作者 | 簡一

來源 | 創業投資家

誠品書店，英文名Eslite，這一單詞取自古希臘語，同英文Elite，譯為精英。

創始人吳清友和他的誠品書店，詮釋著“精英”的含義。

01：一家「傳統書店」，但非「傳統」書店

1989年，第一家誠品書店在中國臺灣省臺北市建成，目前，誠品書店已走過30年的發展歷程。現如今，分店陸續落成，我們在臺灣、香港、蘇州都能尋覓到它的身影。

在不少遊客的旅行攻略中，若是去到有誠品書店所在的城市，一定會將其列為觀光地點之一。

從傳統意義上來說，誠品書店的確是一家實體書店，但相比其他書店，它的存在，又更像是一個具有象徵意義的文化符號。

上世紀九十年代，伴隨著經濟與文創產業改革的新浪潮，民間消費意識得到了提升，大批消費產業孵化成熟。

在經濟和實體產業的高速發展下，人們的消費觀念得到重塑升級，多元化與追求個性的消費需求亟待滿足。

誠品書店，就從這片土壤中誕生。

• 體驗式行銷培養顧客品牌認知

如果說實體書店相較於網絡書店的優勢是能給予顧客切實的閱讀氛圍，那誠品書店相較於一般實體書店的優勢，就是能給顧客帶來閱讀氛圍之外的感受，這也與創始人吳清友以顧客為中心的經營理念有關。

①在格局佈置上，拋棄固有模板

誠品書店將傳統意義上更高效的書籍擺放區分割出大部分，來設置公共閱讀區域，這也成為後來誠品書店的一大特色之一——幾乎每一個誠品書店都有400個左右的公共座位。

這在傳統實體書店眼裡看來簡直是瘋狂又低效的成本投入，卻是誠品經營顧客的核心策略之一：相比於賺錢，培養顧客的閱讀習慣才是首要目標。

②在外觀裝潢上，誠品書店也有自己的門道

很多連鎖品牌都有打造風格一致的連鎖店的習慣，這樣有利於加深顧客的品牌認知，讓品牌深入到顧客的潛意識之中。

而誠品書店所推崇的是“連鎖不復制”：所有實體門店都以明亮的暖黃色為視覺主基調，裝飾高雅但不華麗，再加上繁體漢字的品牌標識，儘管已經十分具有辨識度，但誠品書店仍然堅持門店創新。

每一家分店都會根據當地的地理人文等要素設計出最相得益彰的門店風格，不論是外觀陳設還是商品門類，都體現著誠品書店的誠意。

比如在江南蘇州的分店，園林水池自然是少不了的元素；臺北西門町，青少年文化聖地，這裡的分店則更多地會售賣青少年感興趣的漫畫作品......

誠品書店蘇州分店

吳清友也曾向大眾闡述過他對於門店設計的想法：

“在大學，我們用的材料非常簡樸但又自成風格。

因為那裡是學生們進出的地方，不必去用光亮的大理石等豪華材料。

要讓學生進入書店之後，覺得這個空間是屬於他的一部分，人和空間的融洽度是合意的，不要讓學生覺得這是一個奢華的空間”。

總而言之，因地制宜的特點也讓誠品書店從一眾傳統書店中脫穎而出。

③在產品選擇上，注重藝術上的感官體驗

書籍類產品則偏重人文類和藝術類，這與誠品書店營造出來的藝術氣息更加協調。

除了售賣書籍，誠品書店還提供了囊括生活、藝術、人文、教育等多個範圍的產品，消費場景也跟隨產品品類從書店延伸到餐廳、花店、藝術館等等，讓顧客能實現單場館多場景的體驗。

誠品書店不單是滿足顧客的閱讀需求，它主動、自發地去為顧客呈現多樣化的內容，讓顧客產生多方位的感官享受，讓書店成為有溫度、有人文氣息的藝術世界，努力抹去大部分人心中對實體書店“付錢買書”的刻板印象。

縱觀誠品書店經營史，不同於傳統書店的地方還有許多：

- 1991年，在書店內設置藝文空間與專業畫廊場館，成為書店複合經營的里程碑；

- 1996年，在書店內設置獨立展演空間，長期舉辦演講、座談、表演與展覽等延伸閱讀活動。每年這種活動多達4500多場，範疇遍及文學、戲劇、環保、舞蹈與美術，讓書店成為動靜結合的完整文化場域，也成為體驗式行銷的精髓；

- 1999年，創實體書店經營先河，在敦南店首次使用24小時不打烊營業模式，在深夜時間反而吸引了很多遊客和晚歸族，賦予了書店別樣的人文關懷，也體現出書店獨樹一幟的運營風格；

......

誠品書店在實體書店的傳統道路上開闢出了一條不尋常的新道路，但若從專業的商業角度來看，誠品書店的經營策略算不上教科書式的案例。它對於細節的執著會導致很多方面需要投入大規模的成本，且這種投入在短期內並不能看到效果，得到回報，以至於誠品書店在經營的前15年一直處於虧損狀態。

但就誠品書店的現狀來看，正是這15年不計盈利的付出，換來了這樣一套別人學不來的商業模式——體驗式行銷。

這種營銷模式突破了傳統觀念中對於人們消費行為的定義，在經濟高速發展時期，人們對消費的追求已不僅是商品本身，商品產生的感官體驗、附加值成為了誘發消費行為的重要因素。

誠品書店正是通過其多文化場域的特徵來打造顧客多元化的實際體驗，以調動顧客對產品、對品牌的情緒與感受，從而形成與顧客行為相關聯的品牌認同——這比傳統連鎖店的營銷策略要更高一個層級，因為體驗式行銷是基於用戶真實事件的感受，而非停留在品牌表層。

當我們想起某個連鎖店時，或許只能聯想到其統一規劃的門店佈局、整齊劃一的商品陳設；但當我們想起誠品書店時，聯想到的可能是書店一角舒適的座位、伴隨著翻書聲的咖啡香、來自年輕創作者的書藝作品......

這便是體驗式行銷的魅力所在，當人們想起品牌時，會主動地將品牌與事件關聯起來，從而形成更深刻的品牌印象與品牌認同。

對於誠品書店虧損的15年，創始人吳清友曾這樣評價：

“誠品賠錢的15年，是我一生中最豐富的時間，因為這讓我第二次看到了自己。

我看到了自己對生命態度的誠懇，即便是執迷不悟，不知變通。

其實，我不是一個笨人，但我不想做太容易的事情，而是要做自己認為是有興趣、有意義，或者做一些從來沒有人用這種方式做的事情。”

誠品書店的體驗式行銷，通過營造優質的用戶體驗氛圍，深挖實體書店的業務並創新經營模式，重構了顧客對書店的傳統認知，是其商業模式中的亮點之一。

這些不僅讓誠品書店在臺灣文創界成為標杆，在2004年，誠品書店還被《時代》雜誌亞洲版評為“亞洲最佳書店”，贏得了更廣泛的認可。

• 多元化經營，謀求書店之外的盈利

誠品以誠品書店聞名，但瞭解誠品的人都知道，書店產業僅是誠品一隅。

在誠品書店虧損的15年，多元化經營成為其扭虧為盈的關鍵，也成為誠品集團業務多元化的發展的起點，這也得益於創始人吳清友具有前瞻性的經營策略。

在利潤微薄的實體書店業，大多數書店走的是廣開連鎖店、薄利多銷路線。但市場上已經有了無數個“新華書店”，且這樣的模式並非吳清友初衷，比起統一復刻，他更想打造的是能讓顧客產生文化認同的多元化書店。

另一方面，企業想要從中獲利，靠單一的圖書銷售業務，太難了，更何況主打體驗式行銷還需要付出極高的成本。因此，1989年首家誠品書店開張時就結合了書店與餐廳，並且代理出售高檔英國瓷器。

之後誠品便一直沿用多元化經營模式，引入多門類業務，範圍觸達藝術、生活、文創、餐飲等各個領域，逐漸形成了一家複合式經營的書店。

在誠品書店開始實現盈利後，誠品集團就逐漸形成了以書店、商場、餐飲三大收入板塊為主的穩定結構，然而以誠品書店為代表的書店業務僅佔到收入的30%；以誠品生活為代表的商場業務反倒成為主要收入來源，其中誠品生活松煙店還曾被 CNN 評選為“全球最酷 14 家百貨公司之一”。

誠品對書店多元化的定義，以及在新業務開闢上的探索，使得誠品書店從書籍零售的固有盈利模式中跳脫出來，並從書店經營中探索出一條新的盈利道路，從而形成了多元化健康發展的文化事業。

02：實體書店未來發展幾何？

• 互聯網發展對實體書店的衝擊

誠品書店的體驗式行銷與多元化經營成為圖書業務能最終實現盈利的兩大關鍵，也成為誠品集團橫向發展的經驗基石。

但自2010年以來，搭上互聯網快車的網絡書籍、數字出版等圖書行業新態勢開始影響人們的閱讀習慣，線上購書逐漸成為主流趨勢，這讓實體書店受到前所未有的衝擊。

誠品書店作為實體書店行業中的一員，也面臨同樣的遭遇。

儘管在2004年誠品開設過網絡書店，但由於誠品書店一直以來的經營路線是以體驗為主，且在品牌鋪墊上已經付出了高昂的成本，此時轉戰線上，離開了用戶體驗上的優勢，無異於從零開始；再加上誠品集團業務佈局重心不一，集團高層對書店發展也採取相對保守的措施。

吳清友之女吳旻潔甚至曾公開表示：

“誠品絕對不會因為電子書、數位時代的衝擊而轉型為電商。”

囿於以上兩點，誠品書店轉型存在一定的難度。

• 新興實體書店對誠品書店的衝擊

自21世紀以來，我國居民消費能力與市場消費水平也在不斷上升，不少以體驗為主的實體店也迎來發展的新高潮。

在這一階段，實體書店業也迸發出多股新生力量：

- 專注小眾原創內容的貓的天空之城；

- 覆蓋國內近60個城市、擁有160餘家實體店的西西弗；

- 極具空間設計感的言又幾，在2017年還曾獲得了1.2億元的B輪融資。

......

這些後來居上的實體書店品牌正在不斷擴張，並形成其專屬受眾群體。

反觀誠品書店，儘管在臺灣地區已經具有足夠的市場影響力，但在大陸地區的擴張卻頻頻傳出夭折消息：

預計在上海開設的兩家分店因為各種原因先後停止施工；而在去年，誠品書店又宣佈臺北敦南店將在2020年關店（由於租約到期），誠品書店的擴張似乎停滯不前了。

儘管書店早已不是誠品集團的收入支柱，但這畢竟是創始人吳清友耗時多年打造的匠心品牌，其30年前的經營模式放在今天仍然具有借鑑意義。

然而就誠品書店目前的發展態勢來看，固步自封的困境愈加明顯，而這也將導致誠品書店在未來將面臨更嚴峻的市場競爭。

03：結語

誠品書店創始人吳清友已於2017年7月18日逝世，但他留下的誠品書店成為了文創界旗幟般的作品。

誠品書店商業模式的核心在於“連鎖不復制”，不復雜但也難以複製，誠品書店在踐行這一核心理念的過程中形成的不斷被加深的品牌價值，才是旁人都學不來的核心點。

而離開吳清友後的誠品書店，又該如何應對新時代的風起雲湧，在筆者看來，走出現有的舒適圈，嘗試與時代接軌挖，掘新的經營模式才是穩中求進的關鍵。

​參考資料 ：

• 《實體書店回暖？“誠品”“方所”早已狂奔在路上》，億歐網，楊夢瑩，2016.8.18
• 《我與誠品書店的25年》，吳清友
• 《“誠品”不止是一家書店，探祕“誠品”真正的經營模式》，數英網，2017.7.28