產品與運營是相互聯繫，相互依存的，本文筆者將從從產品跟運營兩個角度，跟大家聊一聊其對一整個產品的戰略思考和整體的運營策略。
通過前面兩篇文章——《三步構建產品運營戰略：重讀特勞特之定位（一）》、《三步構建產品運營戰略：重讀特勞特之商戰（二）》的拆解分享，想必大家已經感受到了整個運營戰略三步走的思路已然呼之欲出了，依次是：產品定位分析——市場競爭策略認知——為自身制定運營計劃。
為什麼要從產品定位講起呢？其實還是那句老話：一個項目在發展初期/中期，最重要最基礎的還是產品，產品是整個業務框架最底層的東西，我們常說是骨架。
只有你先清楚整個產品業務發展方向的規劃/計劃後，接著才是考慮關於整個產品運營方向的問題，運營大家常說是整個產品業務的血和肉。
而產品上線之後，我們關注的問題就是：怎麼讓產品更豐滿？新增渠道建設怎麼樣？用戶留存怎麼樣？怎麼樣讓我們的用戶形成忠誠度？怎麼提升我們用戶的生命週期？怎麼提升付費值？怎麼樣讓我們的用戶願意為我們去做更大範圍的一個傳播？等等。
但你一上來又不可能運營掉所有問題，結合產品的每個發展節點。運營要去做對應的計劃，一步步來完善產品運營機制；整個產品運營策略（季度/年度）也就延伸出來了。
其實我們再做的任何運營動作，不管是大是小，潛意識的都是在使用這種思維方式。
假設運營做一個活動，首先你要清楚：為什麼用的是抽獎而不是拼團（定位分析？抽獎活動又有哪些玩法（市場方式方法認知）？我們可以這樣做（結合自身做新策略）？
前面兩篇文章，我也結合自身產品案例做了一些拆解分享，接下來我不想具體去講解一份詳細的運營計劃到底該怎麼寫/落地。
因為大家產品側重點/出發點不同，具體方案沒有很大的借鑑意義，提綱性內容網上也有文章分享。我本身是做產品運營，銜接產品到運營或運營到產品這一環節，所以下面的內容我想從產品跟運營兩個角度，跟大家聊一聊我們整個產品的一個戰略思考和整體的運營策略。
產品跟運營是相互依存的，相互關聯的，通過這兩個角度去再回頭覆盤/梳理一下業務，希望其中一些方法上的思考能給大家帶來啟發。
我們先來說第一部分：產品戰略思考
一、產品洞察
先從源頭說起，你的行業存在一些痛點，用戶又存在相應的一些需求，那整個行業就存在可以去改變的一些可能性。
比如：
- 行業的上下游是怎麼一回事？是否存在一些痛點？我們怎麼看待他？
- 用戶的需求是否還存在一些問題？對於用戶可以怎麼去分類？不同的用戶怎麼樣去匹配他這樣的一個需求？
通過行業和用戶兩個維度，團隊會有產出很多一些有意思的思考。我們再從這些思考當中去選擇一些內容進行提煉，去腦爆一下，能否提出新的一些產品模式，找到新的方向。
那說起行業分析這個話題，大家應該很熟悉，在分析領域有非常多經典的理論模型，比如說past模型、波特的五力模型、swot分析等等。
但是，在實際的應用過程當中，我們不見得會有那麼多地時間去把每個模型都套一遍，或者說把某一個模型應用的特別深入。團隊可以花費一小部分時間，去了解下：這些模型到底在講什麼（從哪些角度規避哪些風險）？
其中至少有四個因素是一定要去考慮清楚的：
- 國家政策（或者我們可以說大環境/行情）：比如最近是在振興鼓勵還是報道整改，假如說你是基於微信生態在做，那你要多考慮一層微信的一個政策，像最近的誘導分享封禁政策等。
- 整體行業的一個發展程度：是處於發展階段的1.0時代，還是2.0時代，還是處於傳統應當變革的時代。
- 關於技術，技術有非常強的價值：將其他行業已成熟的技術應用到該行業，或是在這個行業進行技術升級創新，或許都可以讓整個行業格局進行一個重新的分配。比如電商的算法推薦機制應用到內容行業。
- 關於競爭者的一個策略：我們在思考或決定任何一個問題之前，我們都會先做競品調研分析——你可以去看一看行業當中排名前三的產品，他們是怎麼在思考這個問題的？三家一定會有不同的一個競爭策略，那他們有沒有策略是我們可以去學習的，或者是在上面加以微創新的？
二、用戶分析
這個領域同樣有非常多的分析工具，比如說常見用戶CLV/CLC、用戶畫像，包括定量分析當中用到的分群、分層等等。
在很多公司，其實我們很少會專門設立用戶研究這樣一個團隊，或者是數據分析這樣一個團隊，事情都需要自己來做，那其實是沒有辦法去做這麼細緻的用戶研究的。
那我們在做用戶分析的過程當中，可以先採用普世性的方式，對用戶進行比較粗略的劃分，比如：新老用戶、輕重度用戶，比較重度的用戶、大R小R等等，會比較容易的在短時間內對用戶進行一個梳理。
除了剛剛說到了一些工具之外，其實我們還有兩個概念要跟大家說明一下：第一個是定性研究，第二個是定量研究。
- 定性研究：偏向於跟用戶做一些交流，去了解我們的用戶在想什麼。
- 定量研究：我們可以通過調研問卷的形式對用戶進行發放，按照大小周收集一些例如產品功能體驗、運營活動等量化問題。其次通過對後臺數據的瞭解，也可以形成自己對用戶的一些理解，比如有些基礎指標是你一定要熟知的並記在腦子裡的。
接下來，我們結合加速器的案例，一起來看一看這兩個方向模型要怎樣使用和思考。
- 國家政策：加速器所在的遊戲工具行業，其實是屬於大的遊戲文娛行業中的一小部分。大的方面大家可能知道的會有電競、直播、資訊等，小層面則有陪練、盒子、錄屏等產品。但單領出來加速器，從國家層面而言的話，應當是不鼓勵或者支持的。
- 整個行業的發展程度：其實加速器行業存在已長達七八年之久，市場發展程度已處於飽和甚至過剩，產品差異化方向已從付費模式延伸至市場細分。
- 新技術的發展：從新技術角度來講，目前還沒有一個技術說非常明確一定能改變說這個行業的格局或者影響到整個行業。確實有加速器嘗試區塊鏈技術，但更多偏向於噱頭。從技術底層架構和服務器選擇上來講，市面上的大部分產品差異化不是很大。
- 競爭者的競爭策略：剛才講到加速器行業目前來看，處在一個紅海階段。 在技術及產品層面無差異化的情況下，大家的競爭策略其實是大同小異的，基本都會往內容或者是渠道上面進行更多的資源投入，進入到偏向於資源競爭的一個階段。
這就是我們從四個角度，對於加速器所在的行業進行的調研分析。
接著來，再來看一下我們在產品設計過程當中的用戶分析。
工具性產品要解決的問題是具有明確指向的，我們的產品在發展初期所要解決的用戶需求，跟目前市面上主流的加速器產品也是相同或者非常相似的。
那我們怎麼找到自己的風格呢？
我們當時有一個考慮：市面上的加速器覆蓋的用戶年齡層次非常廣，並不會僅僅侷限在某一個群體或者年齡段裡面，那他們的需求/要求也都是一樣的嗎？
我們帶來這樣一些疑問，對公司的上班族玩家和大學生玩家（實習生）組織了幾次產品調研討論會，面對面的去聊。這兩種不同的年齡及屬性用戶，對於遊戲偏好或者對於加速器的要求是不是相同的？
那最終得出來的結論其實還是有差異點在的，比如：收入不同，上班族在steam上平均擁有的付費遊戲在5-10款左右，而學生玩家僅有1-3款左右；其次上班族更看重加速器效果並附有一些明確的功能要求，但學生玩家更看重性價比和遊戲交流。
帶著這樣的一個結論，我們就在想，既然兩種類型的用戶在屬性跟偏好上都有區別，那有沒有機會做不同用戶類型的產品切進市場。基於這樣一個思考，我們才考慮說立項先做一款滿足或早期主打專為大學生服務的加速器產品。
再基於以上兩種觀察跟分析，我們提出一個可嘗試性解決方案，叫做邀請鑑賞機制 — 按天收費模式。
免費開放豈不是比邀請限制會更好嗎？
我們早期也有這樣的討論，從產品發展的角度來看，未來我們是有很大機率邁向收費模式的，所以運營要在這裡埋下一條暗線，向用戶傳達產品並不是終身免費。不要導致開始收費時，讓用戶感覺並不知情或者是欺騙行為。
其次，市場處於紅海競爭，用戶已經在付費上面嘗試過其他產品，那免費的能有他們好嗎？免費往往會讓用戶解讀成服務質量一般，產品品質一般的印象。
為降低用戶對新產品的疑慮，通過讓用戶付出一定的成本（時間或金錢）來獲取產品。這不僅可以主動表明產品一個負責、認真的態度，也可以讓用戶通過精力成本的付出來珍惜這次機會。
行業角度上來看，我們後續計劃按照天/周/月進行商業化模式，實際上有觸動整體的一個按月/年的付費模式，將價格調整到了對於時間更有把控的一個定價。這樣一種方式小轉變，其實能夠非常好地發揮出用戶自身對於產品、對於時間的需求性跟可度量性上的一個掌控。
從用戶角度來看的話，我們將大學生/校園市場這樣的一部分用戶放到了一個新的產品當中去，實際上可以將我們團隊對於產品的需求更加的聚焦，更加的收斂，能夠最大化發揮小團隊的力量去更好的服務好我們的垂直的用戶。
所以，在上一篇文章有提及到說我們會往精緻、簡約的設計風格走，並只對TOP5-20以內的遊戲進行拓展服務，以此確保技術掌控產品質量。
一般來講，有三個維度是我們需要去考慮和分析的：
第一個維度：這樣的一種新模式，對於給用戶的首要感知是什麼？有沒有行為的一些喚起？
我們調研發現：很多的用戶看到產品slogan後，他不會理解太多你是如何為學生這一玩家群體提供服務的，但他有個感知，現在不花錢也能用加速器了（至少某一時間段是），所以大家會願意去嘗試。這是第一點。
第二個維度：整個新模式對於用戶的核心路徑有沒有一些改變呢？
這個從數據上來看，對於不想花錢的用戶而言，會增加他在產品停留的時間、點擊加速功能的頻次和花費遊戲的時間，所以在核心行為上是有一個比較強化的培養。
第三個維度：對於說用戶的行為是否有可能塑造一些比較正向的行為？
我們分成兩個角度來看，同樣還是對於那些沒有錢或不願花費高價格，但又需要使用到加速器的用戶而言，現在終於有一款產品開放邀請鑑賞了。那麼，他們會在產品裡面花更多的時間去等待。
這個等待包括說，其他加速器這款遊戲加速需要購買會員，我們可能還沒支持或者加速體驗暫時不是最好，但用戶的接受或等待意願很強，通常兩三個星期裡，還一直願意參與我們的測試優化，這是一種正向的行為。
第二個我們來看一下，對於那些可能也是沒什麼錢，但是他願意付費支持的用戶，就會經常問什麼時候收費，收費老用戶有麼有特權福利等等，可能等不及了。那現在這個產品降低了付費的門檻，給這些用戶有一個性價比付費的可能性和選擇性。
那從結果來看，潛意識會拉動這些用戶的付費行為，培養他們的一個付費習慣。
所以，這三點都是偏向於正向的。
#專欄作家#
貓力，微信公眾號：運營增長，人人都是產品經理專欄作家。目前從事產品運營崗位；擁有多份創新項目從0到1實操經驗；關注新娛樂、新消費等領域；擅長運營增長、商業變現、創新孵化等
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