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Hello小夥伴們大家好！
2019年，市場在狠狠懲罰投機者，但長安汽車並不在此列。
然而，當下確實是長安前所未有的挑戰時刻。根據長安汽車2019年上半年業績預告，銷量、利潤和收入同比都有所下滑。
“沒有徹底擺脫下滑趨勢，我們仍然在積極應對。”年中媒體溝通會上，長安汽車董事長張寶林秉持一貫直面問題和開放透明的態度。
儘管上半年報表不太好看，但是基於已經有所成效的努力，張寶林堅持，“下半年核心經營目標必須不變，尤其是盈利目標。”
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2019年，市場在狠狠懲罰投機者，但長安汽車並不在此列。
然而，當下確實是長安前所未有的挑戰時刻。根據長安汽車2019年上半年業績預告，銷量、利潤和收入同比都有所下滑。
“沒有徹底擺脫下滑趨勢，我們仍然在積極應對。”年中媒體溝通會上，長安汽車董事長張寶林秉持一貫直面問題和開放透明的態度。
儘管上半年報表不太好看，但是基於已經有所成效的努力，張寶林堅持，“下半年核心經營目標必須不變，尤其是盈利目標。”
截止6月底，長安經營性現金流同比增加了116億，庫存相比去年同期下降了將近22萬輛，產業鏈降本54億。用張寶林的話說，長安一邊痛苦而認真地切換國六，一邊在紮實地降本。同時，新能源車上半年銷量大幅增長。
“今年二季度的經營結果比一季度好，而且逐月向好。”
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2019年，市場在狠狠懲罰投機者，但長安汽車並不在此列。
然而，當下確實是長安前所未有的挑戰時刻。根據長安汽車2019年上半年業績預告，銷量、利潤和收入同比都有所下滑。
“沒有徹底擺脫下滑趨勢，我們仍然在積極應對。”年中媒體溝通會上，長安汽車董事長張寶林秉持一貫直面問題和開放透明的態度。
儘管上半年報表不太好看，但是基於已經有所成效的努力，張寶林堅持，“下半年核心經營目標必須不變，尤其是盈利目標。”
截止6月底，長安經營性現金流同比增加了116億，庫存相比去年同期下降了將近22萬輛，產業鏈降本54億。用張寶林的話說，長安一邊痛苦而認真地切換國六，一邊在紮實地降本。同時，新能源車上半年銷量大幅增長。
“今年二季度的經營結果比一季度好，而且逐月向好。”
歸零與取捨
從2018年市場三十年來首次向下，到2019年市場低位盤整。絕大多數自主品牌都在承受前所未有的巨大壓力。
基於變革與市場的雙重危機，長安從去年就進入“第三次創業”的戰鬥模式。
彼時，張寶林提過歸零心態。現在他自謙“我們是小本生意。”說實話，長安一向是國字頭的車企裡最講效率的，不然也不會成為曾經的自主頭狼。例如，長安的高管來北京開會，經常當天往返。再如，此次年中溝通會，董事長張寶林帶一眾高管提前10分鐘入場。
如今市場上業績不佳者眾，但用歸零心態積極應對者少。在聚焦資源的戰略下，我們看到長安做了很多取捨。
4月份，長安全球研發中心投入使用。在最艱難的時刻，技術研發的費用沒有被砍。長安還在建設新的碰撞實驗室，涵蓋歐美等世界上最嚴苛的碰撞標準試驗能力。“長安汽車始終重視核心能力，對汽車企業來說主要是技術和產品。”長安汽車繼續秉持要提供適度超前的產品給消費者，來支持品牌向上。
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然而，當下確實是長安前所未有的挑戰時刻。根據長安汽車2019年上半年業績預告，銷量、利潤和收入同比都有所下滑。
“沒有徹底擺脫下滑趨勢，我們仍然在積極應對。”年中媒體溝通會上，長安汽車董事長張寶林秉持一貫直面問題和開放透明的態度。
儘管上半年報表不太好看，但是基於已經有所成效的努力，張寶林堅持，“下半年核心經營目標必須不變，尤其是盈利目標。”
截止6月底，長安經營性現金流同比增加了116億，庫存相比去年同期下降了將近22萬輛，產業鏈降本54億。用張寶林的話說，長安一邊痛苦而認真地切換國六，一邊在紮實地降本。同時，新能源車上半年銷量大幅增長。
“今年二季度的經營結果比一季度好，而且逐月向好。”
歸零與取捨
從2018年市場三十年來首次向下，到2019年市場低位盤整。絕大多數自主品牌都在承受前所未有的巨大壓力。
基於變革與市場的雙重危機，長安從去年就進入“第三次創業”的戰鬥模式。
彼時，張寶林提過歸零心態。現在他自謙“我們是小本生意。”說實話，長安一向是國字頭的車企裡最講效率的，不然也不會成為曾經的自主頭狼。例如，長安的高管來北京開會，經常當天往返。再如，此次年中溝通會，董事長張寶林帶一眾高管提前10分鐘入場。
如今市場上業績不佳者眾，但用歸零心態積極應對者少。在聚焦資源的戰略下，我們看到長安做了很多取捨。
4月份，長安全球研發中心投入使用。在最艱難的時刻，技術研發的費用沒有被砍。長安還在建設新的碰撞實驗室，涵蓋歐美等世界上最嚴苛的碰撞標準試驗能力。“長安汽車始終重視核心能力，對汽車企業來說主要是技術和產品。”長安汽車繼續秉持要提供適度超前的產品給消費者，來支持品牌向上。
“審視資源，聚焦資源來支撐這次調整，支撐我們渡過難關。”例如7月底，通過混改，長安汽車下屬合營企業江鈴控股引入愛馳汽車17.47億增資擴股，增資後愛馳控股並掌控陸風，長安的股權稀釋為25%。對於聚焦核心的長安來說，這一步目前看還算穩妥，既不用繼續投入大量資源，同時還保有聯繫，也為未來的協同合作埋下一絲可能性。
長安正在按照投入產出銷量來審視產業鏈的佈局和投資，以前所未有的態度地重視成本、效益和現金。
張寶林說，下半年提升經營質量的16字策略“增收、節支、降本、控投、降庫、變現、融資、改革”，每個詞後面都有具體的指標。
例如，“改革”必須“積極”推進。
“中國品牌為什麼三五年就會有一個循環？”長安汽車執行副總裁譚本宏的理解是企業往往三五年就跟不上消費者變化。所以產品的技術、造型和配置要直達消費者，不再只是通過4S店和外包的客服。執行團隊都要直接去了解用戶。
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“沒有徹底擺脫下滑趨勢，我們仍然在積極應對。”年中媒體溝通會上，長安汽車董事長張寶林秉持一貫直面問題和開放透明的態度。
儘管上半年報表不太好看，但是基於已經有所成效的努力，張寶林堅持，“下半年核心經營目標必須不變，尤其是盈利目標。”
截止6月底，長安經營性現金流同比增加了116億，庫存相比去年同期下降了將近22萬輛，產業鏈降本54億。用張寶林的話說，長安一邊痛苦而認真地切換國六，一邊在紮實地降本。同時，新能源車上半年銷量大幅增長。
“今年二季度的經營結果比一季度好，而且逐月向好。”
歸零與取捨
從2018年市場三十年來首次向下，到2019年市場低位盤整。絕大多數自主品牌都在承受前所未有的巨大壓力。
基於變革與市場的雙重危機，長安從去年就進入“第三次創業”的戰鬥模式。
彼時，張寶林提過歸零心態。現在他自謙“我們是小本生意。”說實話，長安一向是國字頭的車企裡最講效率的，不然也不會成為曾經的自主頭狼。例如，長安的高管來北京開會，經常當天往返。再如，此次年中溝通會，董事長張寶林帶一眾高管提前10分鐘入場。
如今市場上業績不佳者眾，但用歸零心態積極應對者少。在聚焦資源的戰略下，我們看到長安做了很多取捨。
4月份，長安全球研發中心投入使用。在最艱難的時刻，技術研發的費用沒有被砍。長安還在建設新的碰撞實驗室，涵蓋歐美等世界上最嚴苛的碰撞標準試驗能力。“長安汽車始終重視核心能力，對汽車企業來說主要是技術和產品。”長安汽車繼續秉持要提供適度超前的產品給消費者，來支持品牌向上。
“審視資源，聚焦資源來支撐這次調整，支撐我們渡過難關。”例如7月底，通過混改，長安汽車下屬合營企業江鈴控股引入愛馳汽車17.47億增資擴股，增資後愛馳控股並掌控陸風，長安的股權稀釋為25%。對於聚焦核心的長安來說，這一步目前看還算穩妥，既不用繼續投入大量資源，同時還保有聯繫，也為未來的協同合作埋下一絲可能性。
長安正在按照投入產出銷量來審視產業鏈的佈局和投資，以前所未有的態度地重視成本、效益和現金。
張寶林說，下半年提升經營質量的16字策略“增收、節支、降本、控投、降庫、變現、融資、改革”，每個詞後面都有具體的指標。
例如，“改革”必須“積極”推進。
“中國品牌為什麼三五年就會有一個循環？”長安汽車執行副總裁譚本宏的理解是企業往往三五年就跟不上消費者變化。所以產品的技術、造型和配置要直達消費者，不再只是通過4S店和外包的客服。執行團隊都要直接去了解用戶。
降庫存也是一樣。降低22萬輛庫存意味著200億資金，表面上看是緩解經銷商的壓力，本質上也是整個銷售渠道效率提升。
再如，發展新能源車則是“穩妥”推進。儘管上半年長安新能源快速增長，但是基數相比別家不大。長安新能源混改也暫時擱淺，據透露10月份會重新啟動。目前看來，根據雙積分需求逐步穩妥的推新能源車是長安目前的策略，決心不容質疑，但並不打算在“虧損”的路上冒進。
長安福特的迴歸之戰
不得不承認的是，長安福特確實拖後腿了。
仔細斟酌之後，張寶林說，“合資企業的產品在中國適應性不強”。他提到了歷史的原因。次貸危機之後，福特在車型方面偏向“一個福特”全球車型的高效益，沒有及時的因地制宜。
“福特已經意識到了這點，調整了亞太架構，提出‘更福特，更中國’，有很大進步。”張寶林透露，長安與福特簽署了三年振興計劃，即“5+2計劃”。同時長安方面也給了長安福特變革的一定耐心。冰凍三尺不能一招融化。股東雙方共識，加大福特在中國研發能力的建設。
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然而，當下確實是長安前所未有的挑戰時刻。根據長安汽車2019年上半年業績預告，銷量、利潤和收入同比都有所下滑。
“沒有徹底擺脫下滑趨勢，我們仍然在積極應對。”年中媒體溝通會上，長安汽車董事長張寶林秉持一貫直面問題和開放透明的態度。
儘管上半年報表不太好看，但是基於已經有所成效的努力，張寶林堅持，“下半年核心經營目標必須不變，尤其是盈利目標。”
截止6月底，長安經營性現金流同比增加了116億，庫存相比去年同期下降了將近22萬輛，產業鏈降本54億。用張寶林的話說，長安一邊痛苦而認真地切換國六，一邊在紮實地降本。同時，新能源車上半年銷量大幅增長。
“今年二季度的經營結果比一季度好，而且逐月向好。”
歸零與取捨
從2018年市場三十年來首次向下，到2019年市場低位盤整。絕大多數自主品牌都在承受前所未有的巨大壓力。
基於變革與市場的雙重危機，長安從去年就進入“第三次創業”的戰鬥模式。
彼時，張寶林提過歸零心態。現在他自謙“我們是小本生意。”說實話，長安一向是國字頭的車企裡最講效率的，不然也不會成為曾經的自主頭狼。例如，長安的高管來北京開會，經常當天往返。再如，此次年中溝通會，董事長張寶林帶一眾高管提前10分鐘入場。
如今市場上業績不佳者眾，但用歸零心態積極應對者少。在聚焦資源的戰略下，我們看到長安做了很多取捨。
4月份，長安全球研發中心投入使用。在最艱難的時刻，技術研發的費用沒有被砍。長安還在建設新的碰撞實驗室，涵蓋歐美等世界上最嚴苛的碰撞標準試驗能力。“長安汽車始終重視核心能力，對汽車企業來說主要是技術和產品。”長安汽車繼續秉持要提供適度超前的產品給消費者，來支持品牌向上。
“審視資源，聚焦資源來支撐這次調整，支撐我們渡過難關。”例如7月底，通過混改，長安汽車下屬合營企業江鈴控股引入愛馳汽車17.47億增資擴股，增資後愛馳控股並掌控陸風，長安的股權稀釋為25%。對於聚焦核心的長安來說，這一步目前看還算穩妥，既不用繼續投入大量資源，同時還保有聯繫，也為未來的協同合作埋下一絲可能性。
長安正在按照投入產出銷量來審視產業鏈的佈局和投資，以前所未有的態度地重視成本、效益和現金。
張寶林說，下半年提升經營質量的16字策略“增收、節支、降本、控投、降庫、變現、融資、改革”，每個詞後面都有具體的指標。
例如，“改革”必須“積極”推進。
“中國品牌為什麼三五年就會有一個循環？”長安汽車執行副總裁譚本宏的理解是企業往往三五年就跟不上消費者變化。所以產品的技術、造型和配置要直達消費者，不再只是通過4S店和外包的客服。執行團隊都要直接去了解用戶。
降庫存也是一樣。降低22萬輛庫存意味著200億資金，表面上看是緩解經銷商的壓力，本質上也是整個銷售渠道效率提升。
再如，發展新能源車則是“穩妥”推進。儘管上半年長安新能源快速增長，但是基數相比別家不大。長安新能源混改也暫時擱淺，據透露10月份會重新啟動。目前看來，根據雙積分需求逐步穩妥的推新能源車是長安目前的策略，決心不容質疑，但並不打算在“虧損”的路上冒進。
長安福特的迴歸之戰
不得不承認的是，長安福特確實拖後腿了。
仔細斟酌之後，張寶林說，“合資企業的產品在中國適應性不強”。他提到了歷史的原因。次貸危機之後，福特在車型方面偏向“一個福特”全球車型的高效益，沒有及時的因地制宜。
“福特已經意識到了這點，調整了亞太架構，提出‘更福特，更中國’，有很大進步。”張寶林透露，長安與福特簽署了三年振興計劃，即“5+2計劃”。同時長安方面也給了長安福特變革的一定耐心。冰凍三尺不能一招融化。股東雙方共識，加大福特在中國研發能力的建設。
“由長安福特面向市場，像長安汽車一樣，20-30個月就搞一個全新的產品。”
對於目前楊嵩在經銷商庫存和信心層面的努力成果，張寶林給予肯定。同時對今年的銷量目標沒有過於苛求。“下半年比上半年多一點也就是那個數字，我沒有這個賬，但還是希望他們多賣一點。”
2016年是長安福特的高光時刻，當年年銷96萬輛。如果想3年“回到過去”，這是一個非常挑戰的目標。在筆者看來，即使齊心協力，汽車產品長週期的天然特點難以抗衡。但是3年重回正軌，倒是可能性更大。
相比長安福特，長安PSA更棘手。張寶林沒有迴避這個話題。“我們很重視跟PSA的合作，付出了很大的代價，但是產品接受度不好，我們雙方也在協商。”他直言，這種情況不能夠持續下去，主管單位也不允許。
結語
下半年，長安自主加合資有12款新產品投放市場，可能產生一些推力。但是長安遇到“百年未有之大變局”，挑戰是多方面和深層的，變革也不是一蹴而就。
特別欣賞張寶林的一句話，“變化的方向看不太清楚，所以要第三次創業。”對變革的敬畏之心，正是當下行業所稀缺。
中國自主品牌從來都是在艱苦地“爬坡”，向上，萬般艱難。回過頭看，國際上的成熟品牌也都經歷過幾十年和上百年的風雲變幻。從這個角度說，只有20年歷史的長安汽車才剛剛進入中段。
“長安沒有跨越過時代。但是長安精神跨越過時代。”希望這精神能夠帶領長安在中場戰役中涅槃蛻變。
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“沒有徹底擺脫下滑趨勢，我們仍然在積極應對。”年中媒體溝通會上，長安汽車董事長張寶林秉持一貫直面問題和開放透明的態度。
儘管上半年報表不太好看，但是基於已經有所成效的努力，張寶林堅持，“下半年核心經營目標必須不變，尤其是盈利目標。”
截止6月底，長安經營性現金流同比增加了116億，庫存相比去年同期下降了將近22萬輛，產業鏈降本54億。用張寶林的話說，長安一邊痛苦而認真地切換國六，一邊在紮實地降本。同時，新能源車上半年銷量大幅增長。
“今年二季度的經營結果比一季度好，而且逐月向好。”
歸零與取捨
從2018年市場三十年來首次向下，到2019年市場低位盤整。絕大多數自主品牌都在承受前所未有的巨大壓力。
基於變革與市場的雙重危機，長安從去年就進入“第三次創業”的戰鬥模式。
彼時，張寶林提過歸零心態。現在他自謙“我們是小本生意。”說實話，長安一向是國字頭的車企裡最講效率的，不然也不會成為曾經的自主頭狼。例如，長安的高管來北京開會，經常當天往返。再如，此次年中溝通會，董事長張寶林帶一眾高管提前10分鐘入場。
如今市場上業績不佳者眾，但用歸零心態積極應對者少。在聚焦資源的戰略下，我們看到長安做了很多取捨。
4月份，長安全球研發中心投入使用。在最艱難的時刻，技術研發的費用沒有被砍。長安還在建設新的碰撞實驗室，涵蓋歐美等世界上最嚴苛的碰撞標準試驗能力。“長安汽車始終重視核心能力，對汽車企業來說主要是技術和產品。”長安汽車繼續秉持要提供適度超前的產品給消費者，來支持品牌向上。
“審視資源，聚焦資源來支撐這次調整，支撐我們渡過難關。”例如7月底，通過混改，長安汽車下屬合營企業江鈴控股引入愛馳汽車17.47億增資擴股，增資後愛馳控股並掌控陸風，長安的股權稀釋為25%。對於聚焦核心的長安來說，這一步目前看還算穩妥，既不用繼續投入大量資源，同時還保有聯繫，也為未來的協同合作埋下一絲可能性。
長安正在按照投入產出銷量來審視產業鏈的佈局和投資，以前所未有的態度地重視成本、效益和現金。
張寶林說，下半年提升經營質量的16字策略“增收、節支、降本、控投、降庫、變現、融資、改革”，每個詞後面都有具體的指標。
例如，“改革”必須“積極”推進。
“中國品牌為什麼三五年就會有一個循環？”長安汽車執行副總裁譚本宏的理解是企業往往三五年就跟不上消費者變化。所以產品的技術、造型和配置要直達消費者，不再只是通過4S店和外包的客服。執行團隊都要直接去了解用戶。
降庫存也是一樣。降低22萬輛庫存意味著200億資金，表面上看是緩解經銷商的壓力，本質上也是整個銷售渠道效率提升。
再如，發展新能源車則是“穩妥”推進。儘管上半年長安新能源快速增長，但是基數相比別家不大。長安新能源混改也暫時擱淺，據透露10月份會重新啟動。目前看來，根據雙積分需求逐步穩妥的推新能源車是長安目前的策略，決心不容質疑，但並不打算在“虧損”的路上冒進。
長安福特的迴歸之戰
不得不承認的是，長安福特確實拖後腿了。
仔細斟酌之後，張寶林說，“合資企業的產品在中國適應性不強”。他提到了歷史的原因。次貸危機之後，福特在車型方面偏向“一個福特”全球車型的高效益，沒有及時的因地制宜。
“福特已經意識到了這點，調整了亞太架構，提出‘更福特，更中國’，有很大進步。”張寶林透露，長安與福特簽署了三年振興計劃，即“5+2計劃”。同時長安方面也給了長安福特變革的一定耐心。冰凍三尺不能一招融化。股東雙方共識，加大福特在中國研發能力的建設。
“由長安福特面向市場，像長安汽車一樣，20-30個月就搞一個全新的產品。”
對於目前楊嵩在經銷商庫存和信心層面的努力成果，張寶林給予肯定。同時對今年的銷量目標沒有過於苛求。“下半年比上半年多一點也就是那個數字，我沒有這個賬，但還是希望他們多賣一點。”
2016年是長安福特的高光時刻，當年年銷96萬輛。如果想3年“回到過去”，這是一個非常挑戰的目標。在筆者看來，即使齊心協力，汽車產品長週期的天然特點難以抗衡。但是3年重回正軌，倒是可能性更大。
相比長安福特，長安PSA更棘手。張寶林沒有迴避這個話題。“我們很重視跟PSA的合作，付出了很大的代價，但是產品接受度不好，我們雙方也在協商。”他直言，這種情況不能夠持續下去，主管單位也不允許。
結語
下半年，長安自主加合資有12款新產品投放市場，可能產生一些推力。但是長安遇到“百年未有之大變局”，挑戰是多方面和深層的，變革也不是一蹴而就。
特別欣賞張寶林的一句話，“變化的方向看不太清楚，所以要第三次創業。”對變革的敬畏之心，正是當下行業所稀缺。
中國自主品牌從來都是在艱苦地“爬坡”，向上，萬般艱難。回過頭看，國際上的成熟品牌也都經歷過幾十年和上百年的風雲變幻。從這個角度說，只有20年歷史的長安汽車才剛剛進入中段。
“長安沒有跨越過時代。但是長安精神跨越過時代。”希望這精神能夠帶領長安在中場戰役中涅槃蛻變。
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然而，當下確實是長安前所未有的挑戰時刻。根據長安汽車2019年上半年業績預告，銷量、利潤和收入同比都有所下滑。
“沒有徹底擺脫下滑趨勢，我們仍然在積極應對。”年中媒體溝通會上，長安汽車董事長張寶林秉持一貫直面問題和開放透明的態度。
儘管上半年報表不太好看，但是基於已經有所成效的努力，張寶林堅持，“下半年核心經營目標必須不變，尤其是盈利目標。”
截止6月底，長安經營性現金流同比增加了116億，庫存相比去年同期下降了將近22萬輛，產業鏈降本54億。用張寶林的話說，長安一邊痛苦而認真地切換國六，一邊在紮實地降本。同時，新能源車上半年銷量大幅增長。
“今年二季度的經營結果比一季度好，而且逐月向好。”
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從2018年市場三十年來首次向下，到2019年市場低位盤整。絕大多數自主品牌都在承受前所未有的巨大壓力。
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彼時，張寶林提過歸零心態。現在他自謙“我們是小本生意。”說實話，長安一向是國字頭的車企裡最講效率的，不然也不會成為曾經的自主頭狼。例如，長安的高管來北京開會，經常當天往返。再如，此次年中溝通會，董事長張寶林帶一眾高管提前10分鐘入場。
如今市場上業績不佳者眾，但用歸零心態積極應對者少。在聚焦資源的戰略下，我們看到長安做了很多取捨。
4月份，長安全球研發中心投入使用。在最艱難的時刻，技術研發的費用沒有被砍。長安還在建設新的碰撞實驗室，涵蓋歐美等世界上最嚴苛的碰撞標準試驗能力。“長安汽車始終重視核心能力，對汽車企業來說主要是技術和產品。”長安汽車繼續秉持要提供適度超前的產品給消費者，來支持品牌向上。
“審視資源，聚焦資源來支撐這次調整，支撐我們渡過難關。”例如7月底，通過混改，長安汽車下屬合營企業江鈴控股引入愛馳汽車17.47億增資擴股，增資後愛馳控股並掌控陸風，長安的股權稀釋為25%。對於聚焦核心的長安來說，這一步目前看還算穩妥，既不用繼續投入大量資源，同時還保有聯繫，也為未來的協同合作埋下一絲可能性。
長安正在按照投入產出銷量來審視產業鏈的佈局和投資，以前所未有的態度地重視成本、效益和現金。
張寶林說，下半年提升經營質量的16字策略“增收、節支、降本、控投、降庫、變現、融資、改革”，每個詞後面都有具體的指標。
例如，“改革”必須“積極”推進。
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降庫存也是一樣。降低22萬輛庫存意味著200億資金，表面上看是緩解經銷商的壓力，本質上也是整個銷售渠道效率提升。
再如，發展新能源車則是“穩妥”推進。儘管上半年長安新能源快速增長，但是基數相比別家不大。長安新能源混改也暫時擱淺，據透露10月份會重新啟動。目前看來，根據雙積分需求逐步穩妥的推新能源車是長安目前的策略，決心不容質疑，但並不打算在“虧損”的路上冒進。
長安福特的迴歸之戰
不得不承認的是，長安福特確實拖後腿了。
仔細斟酌之後，張寶林說，“合資企業的產品在中國適應性不強”。他提到了歷史的原因。次貸危機之後，福特在車型方面偏向“一個福特”全球車型的高效益，沒有及時的因地制宜。
“福特已經意識到了這點，調整了亞太架構，提出‘更福特，更中國’，有很大進步。”張寶林透露，長安與福特簽署了三年振興計劃，即“5+2計劃”。同時長安方面也給了長安福特變革的一定耐心。冰凍三尺不能一招融化。股東雙方共識，加大福特在中國研發能力的建設。
“由長安福特面向市場，像長安汽車一樣，20-30個月就搞一個全新的產品。”
對於目前楊嵩在經銷商庫存和信心層面的努力成果，張寶林給予肯定。同時對今年的銷量目標沒有過於苛求。“下半年比上半年多一點也就是那個數字，我沒有這個賬，但還是希望他們多賣一點。”
2016年是長安福特的高光時刻，當年年銷96萬輛。如果想3年“回到過去”，這是一個非常挑戰的目標。在筆者看來，即使齊心協力，汽車產品長週期的天然特點難以抗衡。但是3年重回正軌，倒是可能性更大。
相比長安福特，長安PSA更棘手。張寶林沒有迴避這個話題。“我們很重視跟PSA的合作，付出了很大的代價，但是產品接受度不好，我們雙方也在協商。”他直言，這種情況不能夠持續下去，主管單位也不允許。
結語
下半年，長安自主加合資有12款新產品投放市場，可能產生一些推力。但是長安遇到“百年未有之大變局”，挑戰是多方面和深層的，變革也不是一蹴而就。
特別欣賞張寶林的一句話，“變化的方向看不太清楚，所以要第三次創業。”對變革的敬畏之心，正是當下行業所稀缺。
中國自主品牌從來都是在艱苦地“爬坡”，向上，萬般艱難。回過頭看，國際上的成熟品牌也都經歷過幾十年和上百年的風雲變幻。從這個角度說，只有20年歷史的長安汽車才剛剛進入中段。
“長安沒有跨越過時代。但是長安精神跨越過時代。”希望這精神能夠帶領長安在中場戰役中涅槃蛻變。
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2019年，市場在狠狠懲罰投機者，但長安汽車並不在此列。
然而，當下確實是長安前所未有的挑戰時刻。根據長安汽車2019年上半年業績預告，銷量、利潤和收入同比都有所下滑。
“沒有徹底擺脫下滑趨勢，我們仍然在積極應對。”年中媒體溝通會上，長安汽車董事長張寶林秉持一貫直面問題和開放透明的態度。
儘管上半年報表不太好看，但是基於已經有所成效的努力，張寶林堅持，“下半年核心經營目標必須不變，尤其是盈利目標。”
截止6月底，長安經營性現金流同比增加了116億，庫存相比去年同期下降了將近22萬輛，產業鏈降本54億。用張寶林的話說，長安一邊痛苦而認真地切換國六，一邊在紮實地降本。同時，新能源車上半年銷量大幅增長。
“今年二季度的經營結果比一季度好，而且逐月向好。”
歸零與取捨
從2018年市場三十年來首次向下，到2019年市場低位盤整。絕大多數自主品牌都在承受前所未有的巨大壓力。
基於變革與市場的雙重危機，長安從去年就進入“第三次創業”的戰鬥模式。
彼時，張寶林提過歸零心態。現在他自謙“我們是小本生意。”說實話，長安一向是國字頭的車企裡最講效率的，不然也不會成為曾經的自主頭狼。例如，長安的高管來北京開會，經常當天往返。再如，此次年中溝通會，董事長張寶林帶一眾高管提前10分鐘入場。
如今市場上業績不佳者眾，但用歸零心態積極應對者少。在聚焦資源的戰略下，我們看到長安做了很多取捨。
4月份，長安全球研發中心投入使用。在最艱難的時刻，技術研發的費用沒有被砍。長安還在建設新的碰撞實驗室，涵蓋歐美等世界上最嚴苛的碰撞標準試驗能力。“長安汽車始終重視核心能力，對汽車企業來說主要是技術和產品。”長安汽車繼續秉持要提供適度超前的產品給消費者，來支持品牌向上。
“審視資源，聚焦資源來支撐這次調整，支撐我們渡過難關。”例如7月底，通過混改，長安汽車下屬合營企業江鈴控股引入愛馳汽車17.47億增資擴股，增資後愛馳控股並掌控陸風，長安的股權稀釋為25%。對於聚焦核心的長安來說，這一步目前看還算穩妥，既不用繼續投入大量資源，同時還保有聯繫，也為未來的協同合作埋下一絲可能性。
長安正在按照投入產出銷量來審視產業鏈的佈局和投資，以前所未有的態度地重視成本、效益和現金。
張寶林說，下半年提升經營質量的16字策略“增收、節支、降本、控投、降庫、變現、融資、改革”，每個詞後面都有具體的指標。
例如，“改革”必須“積極”推進。
“中國品牌為什麼三五年就會有一個循環？”長安汽車執行副總裁譚本宏的理解是企業往往三五年就跟不上消費者變化。所以產品的技術、造型和配置要直達消費者，不再只是通過4S店和外包的客服。執行團隊都要直接去了解用戶。
降庫存也是一樣。降低22萬輛庫存意味著200億資金，表面上看是緩解經銷商的壓力，本質上也是整個銷售渠道效率提升。
再如，發展新能源車則是“穩妥”推進。儘管上半年長安新能源快速增長，但是基數相比別家不大。長安新能源混改也暫時擱淺，據透露10月份會重新啟動。目前看來，根據雙積分需求逐步穩妥的推新能源車是長安目前的策略，決心不容質疑，但並不打算在“虧損”的路上冒進。
長安福特的迴歸之戰
不得不承認的是，長安福特確實拖後腿了。
仔細斟酌之後，張寶林說，“合資企業的產品在中國適應性不強”。他提到了歷史的原因。次貸危機之後，福特在車型方面偏向“一個福特”全球車型的高效益，沒有及時的因地制宜。
“福特已經意識到了這點，調整了亞太架構，提出‘更福特，更中國’，有很大進步。”張寶林透露，長安與福特簽署了三年振興計劃，即“5+2計劃”。同時長安方面也給了長安福特變革的一定耐心。冰凍三尺不能一招融化。股東雙方共識，加大福特在中國研發能力的建設。
“由長安福特面向市場，像長安汽車一樣，20-30個月就搞一個全新的產品。”
對於目前楊嵩在經銷商庫存和信心層面的努力成果，張寶林給予肯定。同時對今年的銷量目標沒有過於苛求。“下半年比上半年多一點也就是那個數字，我沒有這個賬，但還是希望他們多賣一點。”
2016年是長安福特的高光時刻，當年年銷96萬輛。如果想3年“回到過去”，這是一個非常挑戰的目標。在筆者看來，即使齊心協力，汽車產品長週期的天然特點難以抗衡。但是3年重回正軌，倒是可能性更大。
相比長安福特，長安PSA更棘手。張寶林沒有迴避這個話題。“我們很重視跟PSA的合作，付出了很大的代價，但是產品接受度不好，我們雙方也在協商。”他直言，這種情況不能夠持續下去，主管單位也不允許。
結語
下半年，長安自主加合資有12款新產品投放市場，可能產生一些推力。但是長安遇到“百年未有之大變局”，挑戰是多方面和深層的，變革也不是一蹴而就。
特別欣賞張寶林的一句話，“變化的方向看不太清楚，所以要第三次創業。”對變革的敬畏之心，正是當下行業所稀缺。
中國自主品牌從來都是在艱苦地“爬坡”，向上，萬般艱難。回過頭看，國際上的成熟品牌也都經歷過幾十年和上百年的風雲變幻。從這個角度說，只有20年歷史的長安汽車才剛剛進入中段。
“長安沒有跨越過時代。但是長安精神跨越過時代。”希望這精神能夠帶領長安在中場戰役中涅槃蛻變。