企業家在經營中所展現的各種策略，其背後共同閃爍著博弈的光芒。
一
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
兩千多年前，戰國時期齊威王與田忌賽馬的故事，就是個很好的例子。齊威王的戰馬，無論上、中、下等，皆優於田忌；所以每次賽馬，田忌都敗下陣來。
後來，謀士孫臏獻出計策，讓田忌以下等馬和齊威王的上等馬比賽，以上等馬與齊威王的中等馬比賽，再以中等馬與齊威王的下等馬比賽，最終以兩勝一負贏得了久違的勝利。
《史記》中這場著名的以弱勝強的故事，鮮明的刻畫出在外部資源相同的情況之下，巧妙運用策略的極端重要性。
儘管博弈的思想與實踐歷史悠久，博弈論作為現代科學的一個重要分支，其真正的建立是從二十世紀初才開始的。
二十世紀四十年代，馮·諾伊曼和摩根斯坦合作出版了《博弈論和經濟行為》，被看作是現代博弈論的真正開端。在書中，兩位作者給出了博弈論研究的一般框架、概念術語和表述方法，奠定了博弈論進一步發展的理論基石。更為重要的是，這本書明確指出了經濟學是博弈論最好的用武之地。
此後，博弈論迎來了進一步的大發展。二十世紀五十年代，大名鼎鼎的約翰·納什，提出了非合作博弈理論的奠基石“納什均衡”，使其成為大多數現代經濟分析的出發點和關鍵概念。為此，納什在1994年獲得了諾貝爾經濟學獎，他的傳奇人生也被拍成了一部電影《美麗心靈》，從此廣為人知。
在博弈論研究中，貫穿始終的宗旨是尋求經濟社會各種博弈格局下的最優對策。廣泛的應用領域和科學的決策機制，使得博弈論不僅對經濟理論和重大經濟政策產生深遠影響，而且對企業的微觀經濟活動也產生了關鍵的指導作用。
在西方國家，許多大公司都專門聘請博弈論專家擔任顧問，為企業的重要經營決策出謀劃策，提供具有決定意義的參考意見。
為此，我們在這一篇中學以致用，嘗試以博弈論的視角，來梳理一下光伏行業龍頭企業最近一段時期內出臺的重要決策，以及龍頭企業之間是如何合縱連橫、見招拆招的。
企業家在經營中所展現的各種策略，其背後共同閃爍著博弈的光芒。
一
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
兩千多年前，戰國時期齊威王與田忌賽馬的故事，就是個很好的例子。齊威王的戰馬，無論上、中、下等，皆優於田忌；所以每次賽馬，田忌都敗下陣來。
後來，謀士孫臏獻出計策，讓田忌以下等馬和齊威王的上等馬比賽，以上等馬與齊威王的中等馬比賽，再以中等馬與齊威王的下等馬比賽，最終以兩勝一負贏得了久違的勝利。
《史記》中這場著名的以弱勝強的故事，鮮明的刻畫出在外部資源相同的情況之下，巧妙運用策略的極端重要性。
儘管博弈的思想與實踐歷史悠久，博弈論作為現代科學的一個重要分支，其真正的建立是從二十世紀初才開始的。
二十世紀四十年代，馮·諾伊曼和摩根斯坦合作出版了《博弈論和經濟行為》，被看作是現代博弈論的真正開端。在書中，兩位作者給出了博弈論研究的一般框架、概念術語和表述方法，奠定了博弈論進一步發展的理論基石。更為重要的是，這本書明確指出了經濟學是博弈論最好的用武之地。
此後，博弈論迎來了進一步的大發展。二十世紀五十年代，大名鼎鼎的約翰·納什，提出了非合作博弈理論的奠基石“納什均衡”，使其成為大多數現代經濟分析的出發點和關鍵概念。為此，納什在1994年獲得了諾貝爾經濟學獎，他的傳奇人生也被拍成了一部電影《美麗心靈》，從此廣為人知。
在博弈論研究中，貫穿始終的宗旨是尋求經濟社會各種博弈格局下的最優對策。廣泛的應用領域和科學的決策機制，使得博弈論不僅對經濟理論和重大經濟政策產生深遠影響，而且對企業的微觀經濟活動也產生了關鍵的指導作用。
在西方國家，許多大公司都專門聘請博弈論專家擔任顧問，為企業的重要經營決策出謀劃策，提供具有決定意義的參考意見。
為此，我們在這一篇中學以致用，嘗試以博弈論的視角，來梳理一下光伏行業龍頭企業最近一段時期內出臺的重要決策，以及龍頭企業之間是如何合縱連橫、見招拆招的。
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
二
隆基股份，是2016年以來新一輪光伏產業大發展的領頭羊。
這一輪的產業變遷，最大的革命性因素就是單晶技術路線的崛起，而隆基股份正是其背後的主推力量之一。
2018年初，隆基股份發佈單晶硅片業務三年（2018-2020）戰略規劃，計劃將單晶硅片的產能從2017年底的15GW，逐步提高到2018年底的28GW，2019年底的36GW和2020年底的45GW。
企業家在經營中所展現的各種策略，其背後共同閃爍著博弈的光芒。
一
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
兩千多年前，戰國時期齊威王與田忌賽馬的故事，就是個很好的例子。齊威王的戰馬，無論上、中、下等，皆優於田忌；所以每次賽馬，田忌都敗下陣來。
後來，謀士孫臏獻出計策，讓田忌以下等馬和齊威王的上等馬比賽，以上等馬與齊威王的中等馬比賽，再以中等馬與齊威王的下等馬比賽，最終以兩勝一負贏得了久違的勝利。
《史記》中這場著名的以弱勝強的故事，鮮明的刻畫出在外部資源相同的情況之下，巧妙運用策略的極端重要性。
儘管博弈的思想與實踐歷史悠久，博弈論作為現代科學的一個重要分支，其真正的建立是從二十世紀初才開始的。
二十世紀四十年代，馮·諾伊曼和摩根斯坦合作出版了《博弈論和經濟行為》，被看作是現代博弈論的真正開端。在書中，兩位作者給出了博弈論研究的一般框架、概念術語和表述方法，奠定了博弈論進一步發展的理論基石。更為重要的是，這本書明確指出了經濟學是博弈論最好的用武之地。
此後，博弈論迎來了進一步的大發展。二十世紀五十年代，大名鼎鼎的約翰·納什，提出了非合作博弈理論的奠基石“納什均衡”，使其成為大多數現代經濟分析的出發點和關鍵概念。為此，納什在1994年獲得了諾貝爾經濟學獎，他的傳奇人生也被拍成了一部電影《美麗心靈》，從此廣為人知。
在博弈論研究中，貫穿始終的宗旨是尋求經濟社會各種博弈格局下的最優對策。廣泛的應用領域和科學的決策機制，使得博弈論不僅對經濟理論和重大經濟政策產生深遠影響，而且對企業的微觀經濟活動也產生了關鍵的指導作用。
在西方國家，許多大公司都專門聘請博弈論專家擔任顧問，為企業的重要經營決策出謀劃策，提供具有決定意義的參考意見。
為此，我們在這一篇中學以致用，嘗試以博弈論的視角，來梳理一下光伏行業龍頭企業最近一段時期內出臺的重要決策，以及龍頭企業之間是如何合縱連橫、見招拆招的。
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
二
隆基股份，是2016年以來新一輪光伏產業大發展的領頭羊。
這一輪的產業變遷，最大的革命性因素就是單晶技術路線的崛起，而隆基股份正是其背後的主推力量之一。
2018年初，隆基股份發佈單晶硅片業務三年（2018-2020）戰略規劃，計劃將單晶硅片的產能從2017年底的15GW，逐步提高到2018年底的28GW，2019年底的36GW和2020年底的45GW。
隆基股份的硅片產能（含規劃）
按照這個規劃，三年硅片產能的複合增長率為44.22%，到2020年底產能累計擴大2倍。
規劃一經公佈，立刻引起全行業的一片譁然。
行業龍頭要以3年2倍的速度進行產能擴張，其他市場參與者怎麼辦？
簡單來說，只有兩個選擇：跟或者不跟。
如果不跟，隆基股份會在更大的規模支持下，進一步降低生產成本，進而拉大和同行的距離。如果是這樣，未來會更艱難。
所以，沒有其他選擇，只能跟進。
站在現在這個時點上，回過頭來看，也確實如此。
我們看到不久之前，2019年6月中環股份宣佈單晶硅片產能達到30GW，下一步的擴張方案是通過與保利協鑫合資的中環協鑫內蒙古五期項目，再將產能提升至56GW。
晶科能源的最新情況是2019年一季度末硅片產能達到11GW，同時啟動樂山25GW單晶項目。
單晶市佔率的大幅提升，最大的輸家是多晶龍頭保利協鑫，由於不具備足夠的單晶技術支撐，它的選擇是和單晶龍頭中環股份合作內蒙古項目，權益佔比為16GW。
這種全行業的相同技術路線上的產能大躍進，其結果就是進一步提升單晶的市場佔有率，進而鞏固龍頭企業的市場地位，提升行業集中度。
這個背後，“囚徒困境”的影子，若隱若現。
企業家在經營中所展現的各種策略，其背後共同閃爍著博弈的光芒。
一
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
兩千多年前，戰國時期齊威王與田忌賽馬的故事，就是個很好的例子。齊威王的戰馬，無論上、中、下等，皆優於田忌；所以每次賽馬，田忌都敗下陣來。
後來，謀士孫臏獻出計策，讓田忌以下等馬和齊威王的上等馬比賽，以上等馬與齊威王的中等馬比賽，再以中等馬與齊威王的下等馬比賽，最終以兩勝一負贏得了久違的勝利。
《史記》中這場著名的以弱勝強的故事，鮮明的刻畫出在外部資源相同的情況之下，巧妙運用策略的極端重要性。
儘管博弈的思想與實踐歷史悠久，博弈論作為現代科學的一個重要分支，其真正的建立是從二十世紀初才開始的。
二十世紀四十年代，馮·諾伊曼和摩根斯坦合作出版了《博弈論和經濟行為》，被看作是現代博弈論的真正開端。在書中，兩位作者給出了博弈論研究的一般框架、概念術語和表述方法，奠定了博弈論進一步發展的理論基石。更為重要的是，這本書明確指出了經濟學是博弈論最好的用武之地。
此後，博弈論迎來了進一步的大發展。二十世紀五十年代，大名鼎鼎的約翰·納什，提出了非合作博弈理論的奠基石“納什均衡”，使其成為大多數現代經濟分析的出發點和關鍵概念。為此，納什在1994年獲得了諾貝爾經濟學獎，他的傳奇人生也被拍成了一部電影《美麗心靈》，從此廣為人知。
在博弈論研究中，貫穿始終的宗旨是尋求經濟社會各種博弈格局下的最優對策。廣泛的應用領域和科學的決策機制，使得博弈論不僅對經濟理論和重大經濟政策產生深遠影響，而且對企業的微觀經濟活動也產生了關鍵的指導作用。
在西方國家，許多大公司都專門聘請博弈論專家擔任顧問，為企業的重要經營決策出謀劃策，提供具有決定意義的參考意見。
為此，我們在這一篇中學以致用，嘗試以博弈論的視角，來梳理一下光伏行業龍頭企業最近一段時期內出臺的重要決策，以及龍頭企業之間是如何合縱連橫、見招拆招的。
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
二
隆基股份，是2016年以來新一輪光伏產業大發展的領頭羊。
這一輪的產業變遷，最大的革命性因素就是單晶技術路線的崛起，而隆基股份正是其背後的主推力量之一。
2018年初，隆基股份發佈單晶硅片業務三年（2018-2020）戰略規劃，計劃將單晶硅片的產能從2017年底的15GW，逐步提高到2018年底的28GW，2019年底的36GW和2020年底的45GW。
隆基股份的硅片產能（含規劃）
按照這個規劃，三年硅片產能的複合增長率為44.22%，到2020年底產能累計擴大2倍。
規劃一經公佈，立刻引起全行業的一片譁然。
行業龍頭要以3年2倍的速度進行產能擴張，其他市場參與者怎麼辦？
簡單來說，只有兩個選擇：跟或者不跟。
如果不跟，隆基股份會在更大的規模支持下，進一步降低生產成本，進而拉大和同行的距離。如果是這樣，未來會更艱難。
所以，沒有其他選擇，只能跟進。
站在現在這個時點上，回過頭來看，也確實如此。
我們看到不久之前，2019年6月中環股份宣佈單晶硅片產能達到30GW，下一步的擴張方案是通過與保利協鑫合資的中環協鑫內蒙古五期項目，再將產能提升至56GW。
晶科能源的最新情況是2019年一季度末硅片產能達到11GW，同時啟動樂山25GW單晶項目。
單晶市佔率的大幅提升，最大的輸家是多晶龍頭保利協鑫，由於不具備足夠的單晶技術支撐，它的選擇是和單晶龍頭中環股份合作內蒙古項目，權益佔比為16GW。
這種全行業的相同技術路線上的產能大躍進，其結果就是進一步提升單晶的市場佔有率，進而鞏固龍頭企業的市場地位，提升行業集中度。
這個背後，“囚徒困境”的影子，若隱若現。
龍頭企業產能大躍進，跟還是不跟？
三
同樣是隆基，在上游硅片產能大擴張的同時，面臨的首要課題是：
如何有效消化即將到來的龐大硅片產能？
我們看到隆基給出的答案是：向產業鏈下游進軍。
2014年隆基通過併購樂葉光伏，開啟了終端組件製造的新版圖。2015年成立隆基樂葉，專注組件製造，這也標誌著隆基股份選擇以全產業鏈的方式消化龐大的產能，而不再只專注於產業鏈的上游。
對於企業發展戰略來講，這是一次巨大的變革。
近年來，隆基股份的組件產能快速擴大，從2017年的6GW擴大到2018年的12GW，最新的規劃是到2021年單晶組件產能達到30GW。
算一下複合增長率，從2017年的6GW到2021年的30GW，高達49.53%。由於基數較低，下游組件產能的擴張速度（4年5倍）比起上游硅片產能的擴張速度還要快（3年2倍）。
與硅片不同，組件需要多種原材料供應，我們看到自2018年以來，隆基股份已經先後披露七次重大采購合同，彙總如下：
企業家在經營中所展現的各種策略，其背後共同閃爍著博弈的光芒。
一
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
兩千多年前，戰國時期齊威王與田忌賽馬的故事，就是個很好的例子。齊威王的戰馬，無論上、中、下等，皆優於田忌；所以每次賽馬，田忌都敗下陣來。
後來，謀士孫臏獻出計策，讓田忌以下等馬和齊威王的上等馬比賽，以上等馬與齊威王的中等馬比賽，再以中等馬與齊威王的下等馬比賽，最終以兩勝一負贏得了久違的勝利。
《史記》中這場著名的以弱勝強的故事，鮮明的刻畫出在外部資源相同的情況之下，巧妙運用策略的極端重要性。
儘管博弈的思想與實踐歷史悠久，博弈論作為現代科學的一個重要分支，其真正的建立是從二十世紀初才開始的。
二十世紀四十年代，馮·諾伊曼和摩根斯坦合作出版了《博弈論和經濟行為》，被看作是現代博弈論的真正開端。在書中，兩位作者給出了博弈論研究的一般框架、概念術語和表述方法，奠定了博弈論進一步發展的理論基石。更為重要的是，這本書明確指出了經濟學是博弈論最好的用武之地。
此後，博弈論迎來了進一步的大發展。二十世紀五十年代，大名鼎鼎的約翰·納什，提出了非合作博弈理論的奠基石“納什均衡”，使其成為大多數現代經濟分析的出發點和關鍵概念。為此，納什在1994年獲得了諾貝爾經濟學獎，他的傳奇人生也被拍成了一部電影《美麗心靈》，從此廣為人知。
在博弈論研究中，貫穿始終的宗旨是尋求經濟社會各種博弈格局下的最優對策。廣泛的應用領域和科學的決策機制，使得博弈論不僅對經濟理論和重大經濟政策產生深遠影響，而且對企業的微觀經濟活動也產生了關鍵的指導作用。
在西方國家，許多大公司都專門聘請博弈論專家擔任顧問，為企業的重要經營決策出謀劃策，提供具有決定意義的參考意見。
為此，我們在這一篇中學以致用，嘗試以博弈論的視角，來梳理一下光伏行業龍頭企業最近一段時期內出臺的重要決策，以及龍頭企業之間是如何合縱連橫、見招拆招的。
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
二
隆基股份，是2016年以來新一輪光伏產業大發展的領頭羊。
這一輪的產業變遷，最大的革命性因素就是單晶技術路線的崛起，而隆基股份正是其背後的主推力量之一。
2018年初，隆基股份發佈單晶硅片業務三年（2018-2020）戰略規劃，計劃將單晶硅片的產能從2017年底的15GW，逐步提高到2018年底的28GW，2019年底的36GW和2020年底的45GW。
隆基股份的硅片產能（含規劃）
按照這個規劃，三年硅片產能的複合增長率為44.22%，到2020年底產能累計擴大2倍。
規劃一經公佈，立刻引起全行業的一片譁然。
行業龍頭要以3年2倍的速度進行產能擴張，其他市場參與者怎麼辦？
簡單來說，只有兩個選擇：跟或者不跟。
如果不跟，隆基股份會在更大的規模支持下，進一步降低生產成本，進而拉大和同行的距離。如果是這樣，未來會更艱難。
所以，沒有其他選擇，只能跟進。
站在現在這個時點上，回過頭來看，也確實如此。
我們看到不久之前，2019年6月中環股份宣佈單晶硅片產能達到30GW，下一步的擴張方案是通過與保利協鑫合資的中環協鑫內蒙古五期項目，再將產能提升至56GW。
晶科能源的最新情況是2019年一季度末硅片產能達到11GW，同時啟動樂山25GW單晶項目。
單晶市佔率的大幅提升，最大的輸家是多晶龍頭保利協鑫，由於不具備足夠的單晶技術支撐，它的選擇是和單晶龍頭中環股份合作內蒙古項目，權益佔比為16GW。
這種全行業的相同技術路線上的產能大躍進，其結果就是進一步提升單晶的市場佔有率，進而鞏固龍頭企業的市場地位，提升行業集中度。
這個背後，“囚徒困境”的影子，若隱若現。
龍頭企業產能大躍進，跟還是不跟？
三
同樣是隆基，在上游硅片產能大擴張的同時，面臨的首要課題是：
如何有效消化即將到來的龐大硅片產能？
我們看到隆基給出的答案是：向產業鏈下游進軍。
2014年隆基通過併購樂葉光伏，開啟了終端組件製造的新版圖。2015年成立隆基樂葉，專注組件製造，這也標誌著隆基股份選擇以全產業鏈的方式消化龐大的產能，而不再只專注於產業鏈的上游。
對於企業發展戰略來講，這是一次巨大的變革。
近年來，隆基股份的組件產能快速擴大，從2017年的6GW擴大到2018年的12GW，最新的規劃是到2021年單晶組件產能達到30GW。
算一下複合增長率，從2017年的6GW到2021年的30GW，高達49.53%。由於基數較低，下游組件產能的擴張速度（4年5倍）比起上游硅片產能的擴張速度還要快（3年2倍）。
與硅片不同，組件需要多種原材料供應，我們看到自2018年以來，隆基股份已經先後披露七次重大采購合同，彙總如下：
隆基股份的重大采購合同
對於一家制造業企業，供應鏈的管理在日常運營中居於核心地位。
在這裡，我們能夠看出隆基的供應商策略有兩點：其一，通過長期合同鎖定原材料供應，成為供應商第一大客戶的同時，可以有效保障原材料的採購量以及採購價格的競爭力。
其二，在每一個主要原材料方面，鎖定至少兩家供應商，以合理的競爭保障公司的話語權。這一點，和蘋果公司為代表的消費電子龍頭企業的供應商策略何其相似。
這樣的策略安排，其背後就既有協作，又有競爭的考量了。
此外，隆基股份還面臨著新增產能的空間佈局策略的選擇。
長話短說，這就和當地的營商環境、區域位置、電力價格、人工薪資等要素甚至於競爭對手的佈局有關了。我們看到，隆基股份的硅棒/硅片新增產能主要佈局在低電價的雲南和寧夏，新建組件工廠主要在江蘇、浙江和安徽，海外工廠在馬來西亞和印度。
感興趣的讀者，可以深入思考一下，背後的邏輯是什麼。
四
當上下游的關係緊密到一定程度，就會從供應商與客戶進一步深化為相互參股的股東關係。
2019年6月3日，隆基股份與通威股份簽訂戰略合作協議。
根據公告，通威股份將戰略入股隆基股份寧夏銀川15GW單晶硅棒和切片項目，入股後持有該項目30%股權；隆基股份將按照對等金額戰略入股通威股份包頭5萬噸高純晶硅項目，入股後持有該項目30%股權，具體參股方式、參股比例、參股金額等雙方另行協商確定。
雙方約定，2020至2022年隆基股份每年向通威股份包頭5萬噸高純晶硅項目的項目公司採購高純晶硅，採購數量不少於隆基股份擁有該項目公司權益產能的2.5倍；同期通威股份每年向隆基股份銀川15GW單晶硅棒和切片項目的項目公司採購單晶硅片，採購數量不少於通威股份擁有該項目公司權益產能的2.5倍。雙方於當年12月份約定次年採購需求總量，採購價格依據隨行就市原則，按月定價。
隆基和通威的互相參股，體現了對等策略。首先，是股權層面互相參與對方的新建項目，比例都是30%，金額對等；其次，是產品銷售層面，互相鎖定最低產能採購量，不低於75%，銷量對等。
在投資領域裡，有一個類似的名詞，叫做收益互換。講的是，兩個基金管理人，互相拿出一部分基金份額的收益，交換給對方。
在投資上，這有助於平滑不同基金產品之間的業績波動；而在產業上，這可以減少上下游不同環節的價格波動，對合作企業的利潤所造成的衝擊。
類似的，我們看到保利協鑫和中環股份的互相參股策略，也是中環股份參股保利協鑫的上游多晶硅，保利協鑫參股中環股份的下游單晶硅片。
這種相互參股帶來的利益一致，有助於上下游企業合力打造更大規模、更高效率的分工合作。
企業家在經營中所展現的各種策略，其背後共同閃爍著博弈的光芒。
一
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
兩千多年前，戰國時期齊威王與田忌賽馬的故事，就是個很好的例子。齊威王的戰馬，無論上、中、下等，皆優於田忌；所以每次賽馬，田忌都敗下陣來。
後來，謀士孫臏獻出計策，讓田忌以下等馬和齊威王的上等馬比賽，以上等馬與齊威王的中等馬比賽，再以中等馬與齊威王的下等馬比賽，最終以兩勝一負贏得了久違的勝利。
《史記》中這場著名的以弱勝強的故事，鮮明的刻畫出在外部資源相同的情況之下，巧妙運用策略的極端重要性。
儘管博弈的思想與實踐歷史悠久，博弈論作為現代科學的一個重要分支，其真正的建立是從二十世紀初才開始的。
二十世紀四十年代，馮·諾伊曼和摩根斯坦合作出版了《博弈論和經濟行為》，被看作是現代博弈論的真正開端。在書中，兩位作者給出了博弈論研究的一般框架、概念術語和表述方法，奠定了博弈論進一步發展的理論基石。更為重要的是，這本書明確指出了經濟學是博弈論最好的用武之地。
此後，博弈論迎來了進一步的大發展。二十世紀五十年代，大名鼎鼎的約翰·納什，提出了非合作博弈理論的奠基石“納什均衡”，使其成為大多數現代經濟分析的出發點和關鍵概念。為此，納什在1994年獲得了諾貝爾經濟學獎，他的傳奇人生也被拍成了一部電影《美麗心靈》，從此廣為人知。
在博弈論研究中，貫穿始終的宗旨是尋求經濟社會各種博弈格局下的最優對策。廣泛的應用領域和科學的決策機制，使得博弈論不僅對經濟理論和重大經濟政策產生深遠影響，而且對企業的微觀經濟活動也產生了關鍵的指導作用。
在西方國家，許多大公司都專門聘請博弈論專家擔任顧問，為企業的重要經營決策出謀劃策，提供具有決定意義的參考意見。
為此，我們在這一篇中學以致用，嘗試以博弈論的視角，來梳理一下光伏行業龍頭企業最近一段時期內出臺的重要決策，以及龍頭企業之間是如何合縱連橫、見招拆招的。
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
二
隆基股份，是2016年以來新一輪光伏產業大發展的領頭羊。
這一輪的產業變遷，最大的革命性因素就是單晶技術路線的崛起，而隆基股份正是其背後的主推力量之一。
2018年初，隆基股份發佈單晶硅片業務三年（2018-2020）戰略規劃，計劃將單晶硅片的產能從2017年底的15GW，逐步提高到2018年底的28GW，2019年底的36GW和2020年底的45GW。
隆基股份的硅片產能（含規劃）
按照這個規劃，三年硅片產能的複合增長率為44.22%，到2020年底產能累計擴大2倍。
規劃一經公佈，立刻引起全行業的一片譁然。
行業龍頭要以3年2倍的速度進行產能擴張，其他市場參與者怎麼辦？
簡單來說，只有兩個選擇：跟或者不跟。
如果不跟，隆基股份會在更大的規模支持下，進一步降低生產成本，進而拉大和同行的距離。如果是這樣，未來會更艱難。
所以，沒有其他選擇，只能跟進。
站在現在這個時點上，回過頭來看，也確實如此。
我們看到不久之前，2019年6月中環股份宣佈單晶硅片產能達到30GW，下一步的擴張方案是通過與保利協鑫合資的中環協鑫內蒙古五期項目，再將產能提升至56GW。
晶科能源的最新情況是2019年一季度末硅片產能達到11GW，同時啟動樂山25GW單晶項目。
單晶市佔率的大幅提升，最大的輸家是多晶龍頭保利協鑫，由於不具備足夠的單晶技術支撐，它的選擇是和單晶龍頭中環股份合作內蒙古項目，權益佔比為16GW。
這種全行業的相同技術路線上的產能大躍進，其結果就是進一步提升單晶的市場佔有率，進而鞏固龍頭企業的市場地位，提升行業集中度。
這個背後，“囚徒困境”的影子，若隱若現。
龍頭企業產能大躍進，跟還是不跟？
三
同樣是隆基，在上游硅片產能大擴張的同時，面臨的首要課題是：
如何有效消化即將到來的龐大硅片產能？
我們看到隆基給出的答案是：向產業鏈下游進軍。
2014年隆基通過併購樂葉光伏，開啟了終端組件製造的新版圖。2015年成立隆基樂葉，專注組件製造，這也標誌著隆基股份選擇以全產業鏈的方式消化龐大的產能，而不再只專注於產業鏈的上游。
對於企業發展戰略來講，這是一次巨大的變革。
近年來，隆基股份的組件產能快速擴大，從2017年的6GW擴大到2018年的12GW，最新的規劃是到2021年單晶組件產能達到30GW。
算一下複合增長率，從2017年的6GW到2021年的30GW，高達49.53%。由於基數較低，下游組件產能的擴張速度（4年5倍）比起上游硅片產能的擴張速度還要快（3年2倍）。
與硅片不同，組件需要多種原材料供應，我們看到自2018年以來，隆基股份已經先後披露七次重大采購合同，彙總如下：
隆基股份的重大采購合同
對於一家制造業企業，供應鏈的管理在日常運營中居於核心地位。
在這裡，我們能夠看出隆基的供應商策略有兩點：其一，通過長期合同鎖定原材料供應，成為供應商第一大客戶的同時，可以有效保障原材料的採購量以及採購價格的競爭力。
其二，在每一個主要原材料方面，鎖定至少兩家供應商，以合理的競爭保障公司的話語權。這一點，和蘋果公司為代表的消費電子龍頭企業的供應商策略何其相似。
這樣的策略安排，其背後就既有協作，又有競爭的考量了。
此外，隆基股份還面臨著新增產能的空間佈局策略的選擇。
長話短說，這就和當地的營商環境、區域位置、電力價格、人工薪資等要素甚至於競爭對手的佈局有關了。我們看到，隆基股份的硅棒/硅片新增產能主要佈局在低電價的雲南和寧夏，新建組件工廠主要在江蘇、浙江和安徽，海外工廠在馬來西亞和印度。
感興趣的讀者，可以深入思考一下，背後的邏輯是什麼。
四
當上下游的關係緊密到一定程度，就會從供應商與客戶進一步深化為相互參股的股東關係。
2019年6月3日，隆基股份與通威股份簽訂戰略合作協議。
根據公告，通威股份將戰略入股隆基股份寧夏銀川15GW單晶硅棒和切片項目，入股後持有該項目30%股權；隆基股份將按照對等金額戰略入股通威股份包頭5萬噸高純晶硅項目，入股後持有該項目30%股權，具體參股方式、參股比例、參股金額等雙方另行協商確定。
雙方約定，2020至2022年隆基股份每年向通威股份包頭5萬噸高純晶硅項目的項目公司採購高純晶硅，採購數量不少於隆基股份擁有該項目公司權益產能的2.5倍；同期通威股份每年向隆基股份銀川15GW單晶硅棒和切片項目的項目公司採購單晶硅片，採購數量不少於通威股份擁有該項目公司權益產能的2.5倍。雙方於當年12月份約定次年採購需求總量，採購價格依據隨行就市原則，按月定價。
隆基和通威的互相參股，體現了對等策略。首先，是股權層面互相參與對方的新建項目，比例都是30%，金額對等；其次，是產品銷售層面，互相鎖定最低產能採購量，不低於75%，銷量對等。
在投資領域裡，有一個類似的名詞，叫做收益互換。講的是，兩個基金管理人，互相拿出一部分基金份額的收益，交換給對方。
在投資上，這有助於平滑不同基金產品之間的業績波動；而在產業上，這可以減少上下游不同環節的價格波動，對合作企業的利潤所造成的衝擊。
類似的，我們看到保利協鑫和中環股份的互相參股策略，也是中環股份參股保利協鑫的上游多晶硅，保利協鑫參股中環股份的下游單晶硅片。
這種相互參股帶來的利益一致，有助於上下游企業合力打造更大規模、更高效率的分工合作。
上下游企業互相參股，類似投資中的收益互換。
五
企業之間的合作，有些時候看起來很類似，有些時候卻有著更深入的考量。
在當前的幾家單晶龍頭之中，中環股份頗有幾分不同。
除了國企的背景之外，中環股份的前身是天津市第三半導體器件廠。半導體材料的大背景，既是中環股份光伏材料技術的來源，更決定了中環的產業佈局不會止步於光伏，還會向半導體產業迴歸。
我們看到，中環的主導產品電力電子器件用半導體區熔單晶-硅片綜合實力全球第三，國外市場佔有率超過18%，國內市場佔有率超過80%。
2019年1月7日，中環股份披露定增公告，擬募集資金總額不超過50億元，用於投資集成電路用8-12英寸半導體硅片之生產線項目及補充流動資金。
這種獨特的差異，直接影響著合作方的選擇策略。
作為晶體生長設備國產替代的龍體企業，2017年11月28日，晶盛機電和中環股份協同無錫市政府下屬投資平臺共同在宜興市建設集成電路用大硅片生產與製造項目，總投資約30億美元。
這種深度股權合作，從晶盛機電的角度來看，是為自己未來的增長點打基礎。它可以很自然的隨著中環股份的產業佈局，從光伏晶體設備的生產商，過渡到半導體晶體設備的生產商行列。
此外，保利協鑫選擇和中環股份合作，也是綜合考慮了光伏用多晶硅供應商和半導體用多晶硅供應商的雙重身份。
企業家在經營中所展現的各種策略，其背後共同閃爍著博弈的光芒。
一
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
兩千多年前，戰國時期齊威王與田忌賽馬的故事，就是個很好的例子。齊威王的戰馬，無論上、中、下等，皆優於田忌；所以每次賽馬，田忌都敗下陣來。
後來，謀士孫臏獻出計策，讓田忌以下等馬和齊威王的上等馬比賽，以上等馬與齊威王的中等馬比賽，再以中等馬與齊威王的下等馬比賽，最終以兩勝一負贏得了久違的勝利。
《史記》中這場著名的以弱勝強的故事，鮮明的刻畫出在外部資源相同的情況之下，巧妙運用策略的極端重要性。
儘管博弈的思想與實踐歷史悠久，博弈論作為現代科學的一個重要分支，其真正的建立是從二十世紀初才開始的。
二十世紀四十年代，馮·諾伊曼和摩根斯坦合作出版了《博弈論和經濟行為》，被看作是現代博弈論的真正開端。在書中，兩位作者給出了博弈論研究的一般框架、概念術語和表述方法，奠定了博弈論進一步發展的理論基石。更為重要的是，這本書明確指出了經濟學是博弈論最好的用武之地。
此後，博弈論迎來了進一步的大發展。二十世紀五十年代，大名鼎鼎的約翰·納什，提出了非合作博弈理論的奠基石“納什均衡”，使其成為大多數現代經濟分析的出發點和關鍵概念。為此，納什在1994年獲得了諾貝爾經濟學獎，他的傳奇人生也被拍成了一部電影《美麗心靈》，從此廣為人知。
在博弈論研究中，貫穿始終的宗旨是尋求經濟社會各種博弈格局下的最優對策。廣泛的應用領域和科學的決策機制，使得博弈論不僅對經濟理論和重大經濟政策產生深遠影響，而且對企業的微觀經濟活動也產生了關鍵的指導作用。
在西方國家，許多大公司都專門聘請博弈論專家擔任顧問，為企業的重要經營決策出謀劃策，提供具有決定意義的參考意見。
為此，我們在這一篇中學以致用，嘗試以博弈論的視角，來梳理一下光伏行業龍頭企業最近一段時期內出臺的重要決策，以及龍頭企業之間是如何合縱連橫、見招拆招的。
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
二
隆基股份，是2016年以來新一輪光伏產業大發展的領頭羊。
這一輪的產業變遷，最大的革命性因素就是單晶技術路線的崛起，而隆基股份正是其背後的主推力量之一。
2018年初，隆基股份發佈單晶硅片業務三年（2018-2020）戰略規劃，計劃將單晶硅片的產能從2017年底的15GW，逐步提高到2018年底的28GW，2019年底的36GW和2020年底的45GW。
隆基股份的硅片產能（含規劃）
按照這個規劃，三年硅片產能的複合增長率為44.22%，到2020年底產能累計擴大2倍。
規劃一經公佈，立刻引起全行業的一片譁然。
行業龍頭要以3年2倍的速度進行產能擴張，其他市場參與者怎麼辦？
簡單來說，只有兩個選擇：跟或者不跟。
如果不跟，隆基股份會在更大的規模支持下，進一步降低生產成本，進而拉大和同行的距離。如果是這樣，未來會更艱難。
所以，沒有其他選擇，只能跟進。
站在現在這個時點上，回過頭來看，也確實如此。
我們看到不久之前，2019年6月中環股份宣佈單晶硅片產能達到30GW，下一步的擴張方案是通過與保利協鑫合資的中環協鑫內蒙古五期項目，再將產能提升至56GW。
晶科能源的最新情況是2019年一季度末硅片產能達到11GW，同時啟動樂山25GW單晶項目。
單晶市佔率的大幅提升，最大的輸家是多晶龍頭保利協鑫，由於不具備足夠的單晶技術支撐，它的選擇是和單晶龍頭中環股份合作內蒙古項目，權益佔比為16GW。
這種全行業的相同技術路線上的產能大躍進，其結果就是進一步提升單晶的市場佔有率，進而鞏固龍頭企業的市場地位，提升行業集中度。
這個背後，“囚徒困境”的影子，若隱若現。
龍頭企業產能大躍進，跟還是不跟？
三
同樣是隆基，在上游硅片產能大擴張的同時，面臨的首要課題是：
如何有效消化即將到來的龐大硅片產能？
我們看到隆基給出的答案是：向產業鏈下游進軍。
2014年隆基通過併購樂葉光伏，開啟了終端組件製造的新版圖。2015年成立隆基樂葉，專注組件製造，這也標誌著隆基股份選擇以全產業鏈的方式消化龐大的產能，而不再只專注於產業鏈的上游。
對於企業發展戰略來講，這是一次巨大的變革。
近年來，隆基股份的組件產能快速擴大，從2017年的6GW擴大到2018年的12GW，最新的規劃是到2021年單晶組件產能達到30GW。
算一下複合增長率，從2017年的6GW到2021年的30GW，高達49.53%。由於基數較低，下游組件產能的擴張速度（4年5倍）比起上游硅片產能的擴張速度還要快（3年2倍）。
與硅片不同，組件需要多種原材料供應，我們看到自2018年以來，隆基股份已經先後披露七次重大采購合同，彙總如下：
隆基股份的重大采購合同
對於一家制造業企業，供應鏈的管理在日常運營中居於核心地位。
在這裡，我們能夠看出隆基的供應商策略有兩點：其一，通過長期合同鎖定原材料供應，成為供應商第一大客戶的同時，可以有效保障原材料的採購量以及採購價格的競爭力。
其二，在每一個主要原材料方面，鎖定至少兩家供應商，以合理的競爭保障公司的話語權。這一點，和蘋果公司為代表的消費電子龍頭企業的供應商策略何其相似。
這樣的策略安排，其背後就既有協作，又有競爭的考量了。
此外，隆基股份還面臨著新增產能的空間佈局策略的選擇。
長話短說，這就和當地的營商環境、區域位置、電力價格、人工薪資等要素甚至於競爭對手的佈局有關了。我們看到，隆基股份的硅棒/硅片新增產能主要佈局在低電價的雲南和寧夏，新建組件工廠主要在江蘇、浙江和安徽，海外工廠在馬來西亞和印度。
感興趣的讀者，可以深入思考一下，背後的邏輯是什麼。
四
當上下游的關係緊密到一定程度，就會從供應商與客戶進一步深化為相互參股的股東關係。
2019年6月3日，隆基股份與通威股份簽訂戰略合作協議。
根據公告，通威股份將戰略入股隆基股份寧夏銀川15GW單晶硅棒和切片項目，入股後持有該項目30%股權；隆基股份將按照對等金額戰略入股通威股份包頭5萬噸高純晶硅項目，入股後持有該項目30%股權，具體參股方式、參股比例、參股金額等雙方另行協商確定。
雙方約定，2020至2022年隆基股份每年向通威股份包頭5萬噸高純晶硅項目的項目公司採購高純晶硅，採購數量不少於隆基股份擁有該項目公司權益產能的2.5倍；同期通威股份每年向隆基股份銀川15GW單晶硅棒和切片項目的項目公司採購單晶硅片，採購數量不少於通威股份擁有該項目公司權益產能的2.5倍。雙方於當年12月份約定次年採購需求總量，採購價格依據隨行就市原則，按月定價。
隆基和通威的互相參股，體現了對等策略。首先，是股權層面互相參與對方的新建項目，比例都是30%，金額對等；其次，是產品銷售層面，互相鎖定最低產能採購量，不低於75%，銷量對等。
在投資領域裡，有一個類似的名詞，叫做收益互換。講的是，兩個基金管理人，互相拿出一部分基金份額的收益，交換給對方。
在投資上，這有助於平滑不同基金產品之間的業績波動；而在產業上，這可以減少上下游不同環節的價格波動，對合作企業的利潤所造成的衝擊。
類似的，我們看到保利協鑫和中環股份的互相參股策略，也是中環股份參股保利協鑫的上游多晶硅，保利協鑫參股中環股份的下游單晶硅片。
這種相互參股帶來的利益一致，有助於上下游企業合力打造更大規模、更高效率的分工合作。
上下游企業互相參股，類似投資中的收益互換。
五
企業之間的合作，有些時候看起來很類似，有些時候卻有著更深入的考量。
在當前的幾家單晶龍頭之中，中環股份頗有幾分不同。
除了國企的背景之外，中環股份的前身是天津市第三半導體器件廠。半導體材料的大背景，既是中環股份光伏材料技術的來源，更決定了中環的產業佈局不會止步於光伏，還會向半導體產業迴歸。
我們看到，中環的主導產品電力電子器件用半導體區熔單晶-硅片綜合實力全球第三，國外市場佔有率超過18%，國內市場佔有率超過80%。
2019年1月7日，中環股份披露定增公告，擬募集資金總額不超過50億元，用於投資集成電路用8-12英寸半導體硅片之生產線項目及補充流動資金。
這種獨特的差異，直接影響著合作方的選擇策略。
作為晶體生長設備國產替代的龍體企業，2017年11月28日，晶盛機電和中環股份協同無錫市政府下屬投資平臺共同在宜興市建設集成電路用大硅片生產與製造項目，總投資約30億美元。
這種深度股權合作，從晶盛機電的角度來看，是為自己未來的增長點打基礎。它可以很自然的隨著中環股份的產業佈局，從光伏晶體設備的生產商，過渡到半導體晶體設備的生產商行列。
此外，保利協鑫選擇和中環股份合作，也是綜合考慮了光伏用多晶硅供應商和半導體用多晶硅供應商的雙重身份。
中環股份獨特的差異，直接影響著合作方的策略選擇。
六
2019年7月25日，光伏行業2019年上半年發展回顧與下半年形式展望研討會在北京開幕。
研討會上，中國循環經濟協會可再生能源專委會政策研究部主任彭澎曾告訴《華夏時報》記者：“國內光伏企業目前主要的一個困境是，製造端的光伏企業在早期投資了大量的電站，沉澱很多資金導致資金成本的壓力會很大。”
彭澎進一步表示，光伏開發企業最大的壓力還是補貼拖欠，補貼拖欠的解決方案在短期內暫時還看不到，因此融資能力較弱的企業不建議長期持有光伏電站。
從投資回報的角度來看，光伏電站資產本身是優質資產，可以穩定的產生長期現金流。在平價上網之前，電站的回報率是以及時足額收到政府補貼為計算基礎的。
現實的情況是，補貼的長期拖欠，導致電站建設過程中所欠下的債務，難以按時還本付息。
正是因為資金的壓力，我們看到自去年以來，全球第二大光伏電站運營商協鑫新能源，就在不斷出售電站資產。
這實際上是債務壓力下，企業無奈的選擇，斷臂以求生。
前不久，保利協鑫和華能國際簽署了意向協議，出售旗下協鑫新能源51%的股權，更是一次集中性大甩賣。
這個合作，突出的體現了融資能力和融資成本，已經成為光伏電站能否盈利、盈利多少的關鍵因素。
對於融資利率低的企業，可以通過不斷地債務置換，將前期高利率的貸款逐步還清。這之後，光伏電站的盈利水平就會明顯上升，也就能夠有效緩解補貼拖欠所帶來的運營壓力。
從某種意義上講，這也是一種套利行為：在不同的融資成本之間套取利息差。
隨著光伏建造成本的大幅度下降，我們看到保利協鑫在出售協鑫新能源的同時，仍然還在參與新的光伏電站建設。
成本結構的變化，使得新建的光伏電站，比起多年前建造的老電站，有著更低的盈虧平衡點。
這是企業在成本結構變遷的背景下，以新換舊的理性經營選擇。
更為有趣的是，我們看到在最新的2019年國家競價上網以及平價上網項目中，老牌光伏逆變器龍頭企業陽光電源動作頻頻，連續拿下規模不小的電站建設指標，僅競價項目就超過了1.5GW，僅次於國家電投。
這很有可能也是新的成本結構下，企業為了持續發展所選擇的新戰略。
我們知道，在智慧光伏之中，最關鍵的是能夠對整個光伏系統的運營狀態進行及時跟蹤，而逆變器在其中居於核心位置。
換句話說，如果要為光伏系統加個控制芯片，其最佳位置就在逆變器上。
所以，我們完全有理由相信長期經營光伏逆變器的陽光電源，能夠基於其自身技術優勢，打造出運營成本足夠低的光伏電站，從而在光伏電站的全生命週期之中獲得最大的收益。
企業家在經營中所展現的各種策略，其背後共同閃爍著博弈的光芒。
一
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
兩千多年前，戰國時期齊威王與田忌賽馬的故事，就是個很好的例子。齊威王的戰馬，無論上、中、下等，皆優於田忌；所以每次賽馬，田忌都敗下陣來。
後來，謀士孫臏獻出計策，讓田忌以下等馬和齊威王的上等馬比賽，以上等馬與齊威王的中等馬比賽，再以中等馬與齊威王的下等馬比賽，最終以兩勝一負贏得了久違的勝利。
《史記》中這場著名的以弱勝強的故事，鮮明的刻畫出在外部資源相同的情況之下，巧妙運用策略的極端重要性。
儘管博弈的思想與實踐歷史悠久，博弈論作為現代科學的一個重要分支，其真正的建立是從二十世紀初才開始的。
二十世紀四十年代，馮·諾伊曼和摩根斯坦合作出版了《博弈論和經濟行為》，被看作是現代博弈論的真正開端。在書中，兩位作者給出了博弈論研究的一般框架、概念術語和表述方法，奠定了博弈論進一步發展的理論基石。更為重要的是，這本書明確指出了經濟學是博弈論最好的用武之地。
此後，博弈論迎來了進一步的大發展。二十世紀五十年代，大名鼎鼎的約翰·納什，提出了非合作博弈理論的奠基石“納什均衡”，使其成為大多數現代經濟分析的出發點和關鍵概念。為此，納什在1994年獲得了諾貝爾經濟學獎，他的傳奇人生也被拍成了一部電影《美麗心靈》，從此廣為人知。
在博弈論研究中，貫穿始終的宗旨是尋求經濟社會各種博弈格局下的最優對策。廣泛的應用領域和科學的決策機制，使得博弈論不僅對經濟理論和重大經濟政策產生深遠影響，而且對企業的微觀經濟活動也產生了關鍵的指導作用。
在西方國家，許多大公司都專門聘請博弈論專家擔任顧問，為企業的重要經營決策出謀劃策，提供具有決定意義的參考意見。
為此，我們在這一篇中學以致用，嘗試以博弈論的視角，來梳理一下光伏行業龍頭企業最近一段時期內出臺的重要決策，以及龍頭企業之間是如何合縱連橫、見招拆招的。
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
二
隆基股份，是2016年以來新一輪光伏產業大發展的領頭羊。
這一輪的產業變遷，最大的革命性因素就是單晶技術路線的崛起，而隆基股份正是其背後的主推力量之一。
2018年初，隆基股份發佈單晶硅片業務三年（2018-2020）戰略規劃，計劃將單晶硅片的產能從2017年底的15GW，逐步提高到2018年底的28GW，2019年底的36GW和2020年底的45GW。
隆基股份的硅片產能（含規劃）
按照這個規劃，三年硅片產能的複合增長率為44.22%，到2020年底產能累計擴大2倍。
規劃一經公佈，立刻引起全行業的一片譁然。
行業龍頭要以3年2倍的速度進行產能擴張，其他市場參與者怎麼辦？
簡單來說，只有兩個選擇：跟或者不跟。
如果不跟，隆基股份會在更大的規模支持下，進一步降低生產成本，進而拉大和同行的距離。如果是這樣，未來會更艱難。
所以，沒有其他選擇，只能跟進。
站在現在這個時點上，回過頭來看，也確實如此。
我們看到不久之前，2019年6月中環股份宣佈單晶硅片產能達到30GW，下一步的擴張方案是通過與保利協鑫合資的中環協鑫內蒙古五期項目，再將產能提升至56GW。
晶科能源的最新情況是2019年一季度末硅片產能達到11GW，同時啟動樂山25GW單晶項目。
單晶市佔率的大幅提升，最大的輸家是多晶龍頭保利協鑫，由於不具備足夠的單晶技術支撐，它的選擇是和單晶龍頭中環股份合作內蒙古項目，權益佔比為16GW。
這種全行業的相同技術路線上的產能大躍進，其結果就是進一步提升單晶的市場佔有率，進而鞏固龍頭企業的市場地位，提升行業集中度。
這個背後，“囚徒困境”的影子，若隱若現。
龍頭企業產能大躍進，跟還是不跟？
三
同樣是隆基，在上游硅片產能大擴張的同時，面臨的首要課題是：
如何有效消化即將到來的龐大硅片產能？
我們看到隆基給出的答案是：向產業鏈下游進軍。
2014年隆基通過併購樂葉光伏，開啟了終端組件製造的新版圖。2015年成立隆基樂葉，專注組件製造，這也標誌著隆基股份選擇以全產業鏈的方式消化龐大的產能，而不再只專注於產業鏈的上游。
對於企業發展戰略來講，這是一次巨大的變革。
近年來，隆基股份的組件產能快速擴大，從2017年的6GW擴大到2018年的12GW，最新的規劃是到2021年單晶組件產能達到30GW。
算一下複合增長率，從2017年的6GW到2021年的30GW，高達49.53%。由於基數較低，下游組件產能的擴張速度（4年5倍）比起上游硅片產能的擴張速度還要快（3年2倍）。
與硅片不同，組件需要多種原材料供應，我們看到自2018年以來，隆基股份已經先後披露七次重大采購合同，彙總如下：
隆基股份的重大采購合同
對於一家制造業企業，供應鏈的管理在日常運營中居於核心地位。
在這裡，我們能夠看出隆基的供應商策略有兩點：其一，通過長期合同鎖定原材料供應，成為供應商第一大客戶的同時，可以有效保障原材料的採購量以及採購價格的競爭力。
其二，在每一個主要原材料方面，鎖定至少兩家供應商，以合理的競爭保障公司的話語權。這一點，和蘋果公司為代表的消費電子龍頭企業的供應商策略何其相似。
這樣的策略安排，其背後就既有協作，又有競爭的考量了。
此外，隆基股份還面臨著新增產能的空間佈局策略的選擇。
長話短說，這就和當地的營商環境、區域位置、電力價格、人工薪資等要素甚至於競爭對手的佈局有關了。我們看到，隆基股份的硅棒/硅片新增產能主要佈局在低電價的雲南和寧夏，新建組件工廠主要在江蘇、浙江和安徽，海外工廠在馬來西亞和印度。
感興趣的讀者，可以深入思考一下，背後的邏輯是什麼。
四
當上下游的關係緊密到一定程度，就會從供應商與客戶進一步深化為相互參股的股東關係。
2019年6月3日，隆基股份與通威股份簽訂戰略合作協議。
根據公告，通威股份將戰略入股隆基股份寧夏銀川15GW單晶硅棒和切片項目，入股後持有該項目30%股權；隆基股份將按照對等金額戰略入股通威股份包頭5萬噸高純晶硅項目，入股後持有該項目30%股權，具體參股方式、參股比例、參股金額等雙方另行協商確定。
雙方約定，2020至2022年隆基股份每年向通威股份包頭5萬噸高純晶硅項目的項目公司採購高純晶硅，採購數量不少於隆基股份擁有該項目公司權益產能的2.5倍；同期通威股份每年向隆基股份銀川15GW單晶硅棒和切片項目的項目公司採購單晶硅片，採購數量不少於通威股份擁有該項目公司權益產能的2.5倍。雙方於當年12月份約定次年採購需求總量，採購價格依據隨行就市原則，按月定價。
隆基和通威的互相參股，體現了對等策略。首先，是股權層面互相參與對方的新建項目，比例都是30%，金額對等；其次，是產品銷售層面，互相鎖定最低產能採購量，不低於75%，銷量對等。
在投資領域裡，有一個類似的名詞，叫做收益互換。講的是，兩個基金管理人，互相拿出一部分基金份額的收益，交換給對方。
在投資上，這有助於平滑不同基金產品之間的業績波動；而在產業上，這可以減少上下游不同環節的價格波動，對合作企業的利潤所造成的衝擊。
類似的，我們看到保利協鑫和中環股份的互相參股策略，也是中環股份參股保利協鑫的上游多晶硅，保利協鑫參股中環股份的下游單晶硅片。
這種相互參股帶來的利益一致，有助於上下游企業合力打造更大規模、更高效率的分工合作。
上下游企業互相參股，類似投資中的收益互換。
五
企業之間的合作，有些時候看起來很類似，有些時候卻有著更深入的考量。
在當前的幾家單晶龍頭之中，中環股份頗有幾分不同。
除了國企的背景之外，中環股份的前身是天津市第三半導體器件廠。半導體材料的大背景，既是中環股份光伏材料技術的來源，更決定了中環的產業佈局不會止步於光伏，還會向半導體產業迴歸。
我們看到，中環的主導產品電力電子器件用半導體區熔單晶-硅片綜合實力全球第三，國外市場佔有率超過18%，國內市場佔有率超過80%。
2019年1月7日，中環股份披露定增公告，擬募集資金總額不超過50億元，用於投資集成電路用8-12英寸半導體硅片之生產線項目及補充流動資金。
這種獨特的差異，直接影響著合作方的選擇策略。
作為晶體生長設備國產替代的龍體企業，2017年11月28日，晶盛機電和中環股份協同無錫市政府下屬投資平臺共同在宜興市建設集成電路用大硅片生產與製造項目，總投資約30億美元。
這種深度股權合作，從晶盛機電的角度來看，是為自己未來的增長點打基礎。它可以很自然的隨著中環股份的產業佈局，從光伏晶體設備的生產商，過渡到半導體晶體設備的生產商行列。
此外，保利協鑫選擇和中環股份合作，也是綜合考慮了光伏用多晶硅供應商和半導體用多晶硅供應商的雙重身份。
中環股份獨特的差異，直接影響著合作方的策略選擇。
六
2019年7月25日，光伏行業2019年上半年發展回顧與下半年形式展望研討會在北京開幕。
研討會上，中國循環經濟協會可再生能源專委會政策研究部主任彭澎曾告訴《華夏時報》記者：“國內光伏企業目前主要的一個困境是，製造端的光伏企業在早期投資了大量的電站，沉澱很多資金導致資金成本的壓力會很大。”
彭澎進一步表示，光伏開發企業最大的壓力還是補貼拖欠，補貼拖欠的解決方案在短期內暫時還看不到，因此融資能力較弱的企業不建議長期持有光伏電站。
從投資回報的角度來看，光伏電站資產本身是優質資產，可以穩定的產生長期現金流。在平價上網之前，電站的回報率是以及時足額收到政府補貼為計算基礎的。
現實的情況是，補貼的長期拖欠，導致電站建設過程中所欠下的債務，難以按時還本付息。
正是因為資金的壓力，我們看到自去年以來，全球第二大光伏電站運營商協鑫新能源，就在不斷出售電站資產。
這實際上是債務壓力下，企業無奈的選擇，斷臂以求生。
前不久，保利協鑫和華能國際簽署了意向協議，出售旗下協鑫新能源51%的股權，更是一次集中性大甩賣。
這個合作，突出的體現了融資能力和融資成本，已經成為光伏電站能否盈利、盈利多少的關鍵因素。
對於融資利率低的企業，可以通過不斷地債務置換，將前期高利率的貸款逐步還清。這之後，光伏電站的盈利水平就會明顯上升，也就能夠有效緩解補貼拖欠所帶來的運營壓力。
從某種意義上講，這也是一種套利行為：在不同的融資成本之間套取利息差。
隨著光伏建造成本的大幅度下降，我們看到保利協鑫在出售協鑫新能源的同時，仍然還在參與新的光伏電站建設。
成本結構的變化，使得新建的光伏電站，比起多年前建造的老電站，有著更低的盈虧平衡點。
這是企業在成本結構變遷的背景下，以新換舊的理性經營選擇。
更為有趣的是，我們看到在最新的2019年國家競價上網以及平價上網項目中，老牌光伏逆變器龍頭企業陽光電源動作頻頻，連續拿下規模不小的電站建設指標，僅競價項目就超過了1.5GW，僅次於國家電投。
這很有可能也是新的成本結構下，企業為了持續發展所選擇的新戰略。
我們知道，在智慧光伏之中，最關鍵的是能夠對整個光伏系統的運營狀態進行及時跟蹤，而逆變器在其中居於核心位置。
換句話說，如果要為光伏系統加個控制芯片，其最佳位置就在逆變器上。
所以，我們完全有理由相信長期經營光伏逆變器的陽光電源，能夠基於其自身技術優勢，打造出運營成本足夠低的光伏電站，從而在光伏電站的全生命週期之中獲得最大的收益。
成本結構的變遷，決定了企業的經營策略。
七
企業內部，企業之間，企業與外部環境，經常發生著重大的變化。
當面臨這些變化時，靜下心來，以博弈的思想，尋找最優的對策，是每個企業、每位企業家必修的功課。
在本篇中，我們看到最近幾年，光伏行業的企業家們，在面對行業的快速發展，針對不同條件所展現出的豐富多樣的策略，它們的背後共同閃爍著博弈的光芒。
未完待續。
市場博弈論系列：
第一篇：《囚徒的困境》
第二篇：《憤怒的天使》
第三篇：《別人的鞋子》
第四篇：《抱團好取暖》
企業家在經營中所展現的各種策略，其背後共同閃爍著博弈的光芒。
一
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
兩千多年前，戰國時期齊威王與田忌賽馬的故事，就是個很好的例子。齊威王的戰馬，無論上、中、下等，皆優於田忌；所以每次賽馬，田忌都敗下陣來。
後來，謀士孫臏獻出計策，讓田忌以下等馬和齊威王的上等馬比賽，以上等馬與齊威王的中等馬比賽，再以中等馬與齊威王的下等馬比賽，最終以兩勝一負贏得了久違的勝利。
《史記》中這場著名的以弱勝強的故事，鮮明的刻畫出在外部資源相同的情況之下，巧妙運用策略的極端重要性。
儘管博弈的思想與實踐歷史悠久，博弈論作為現代科學的一個重要分支，其真正的建立是從二十世紀初才開始的。
二十世紀四十年代，馮·諾伊曼和摩根斯坦合作出版了《博弈論和經濟行為》，被看作是現代博弈論的真正開端。在書中，兩位作者給出了博弈論研究的一般框架、概念術語和表述方法，奠定了博弈論進一步發展的理論基石。更為重要的是，這本書明確指出了經濟學是博弈論最好的用武之地。
此後，博弈論迎來了進一步的大發展。二十世紀五十年代，大名鼎鼎的約翰·納什，提出了非合作博弈理論的奠基石“納什均衡”，使其成為大多數現代經濟分析的出發點和關鍵概念。為此，納什在1994年獲得了諾貝爾經濟學獎，他的傳奇人生也被拍成了一部電影《美麗心靈》，從此廣為人知。
在博弈論研究中，貫穿始終的宗旨是尋求經濟社會各種博弈格局下的最優對策。廣泛的應用領域和科學的決策機制，使得博弈論不僅對經濟理論和重大經濟政策產生深遠影響，而且對企業的微觀經濟活動也產生了關鍵的指導作用。
在西方國家，許多大公司都專門聘請博弈論專家擔任顧問，為企業的重要經營決策出謀劃策，提供具有決定意義的參考意見。
為此，我們在這一篇中學以致用，嘗試以博弈論的視角，來梳理一下光伏行業龍頭企業最近一段時期內出臺的重要決策，以及龍頭企業之間是如何合縱連橫、見招拆招的。
人類對於策略的使用，可以追溯到很早。
二
隆基股份，是2016年以來新一輪光伏產業大發展的領頭羊。
這一輪的產業變遷，最大的革命性因素就是單晶技術路線的崛起，而隆基股份正是其背後的主推力量之一。
2018年初，隆基股份發佈單晶硅片業務三年（2018-2020）戰略規劃，計劃將單晶硅片的產能從2017年底的15GW，逐步提高到2018年底的28GW，2019年底的36GW和2020年底的45GW。
隆基股份的硅片產能（含規劃）
按照這個規劃，三年硅片產能的複合增長率為44.22%，到2020年底產能累計擴大2倍。
規劃一經公佈，立刻引起全行業的一片譁然。
行業龍頭要以3年2倍的速度進行產能擴張，其他市場參與者怎麼辦？
簡單來說，只有兩個選擇：跟或者不跟。
如果不跟，隆基股份會在更大的規模支持下，進一步降低生產成本，進而拉大和同行的距離。如果是這樣，未來會更艱難。
所以，沒有其他選擇，只能跟進。
站在現在這個時點上，回過頭來看，也確實如此。
我們看到不久之前，2019年6月中環股份宣佈單晶硅片產能達到30GW，下一步的擴張方案是通過與保利協鑫合資的中環協鑫內蒙古五期項目，再將產能提升至56GW。
晶科能源的最新情況是2019年一季度末硅片產能達到11GW，同時啟動樂山25GW單晶項目。
單晶市佔率的大幅提升，最大的輸家是多晶龍頭保利協鑫，由於不具備足夠的單晶技術支撐，它的選擇是和單晶龍頭中環股份合作內蒙古項目，權益佔比為16GW。
這種全行業的相同技術路線上的產能大躍進，其結果就是進一步提升單晶的市場佔有率，進而鞏固龍頭企業的市場地位，提升行業集中度。
這個背後，“囚徒困境”的影子，若隱若現。
龍頭企業產能大躍進，跟還是不跟？
三
同樣是隆基，在上游硅片產能大擴張的同時，面臨的首要課題是：
如何有效消化即將到來的龐大硅片產能？
我們看到隆基給出的答案是：向產業鏈下游進軍。
2014年隆基通過併購樂葉光伏，開啟了終端組件製造的新版圖。2015年成立隆基樂葉，專注組件製造，這也標誌著隆基股份選擇以全產業鏈的方式消化龐大的產能，而不再只專注於產業鏈的上游。
對於企業發展戰略來講，這是一次巨大的變革。
近年來，隆基股份的組件產能快速擴大，從2017年的6GW擴大到2018年的12GW，最新的規劃是到2021年單晶組件產能達到30GW。
算一下複合增長率，從2017年的6GW到2021年的30GW，高達49.53%。由於基數較低，下游組件產能的擴張速度（4年5倍）比起上游硅片產能的擴張速度還要快（3年2倍）。
與硅片不同，組件需要多種原材料供應，我們看到自2018年以來，隆基股份已經先後披露七次重大采購合同，彙總如下：
隆基股份的重大采購合同
對於一家制造業企業，供應鏈的管理在日常運營中居於核心地位。
在這裡，我們能夠看出隆基的供應商策略有兩點：其一，通過長期合同鎖定原材料供應，成為供應商第一大客戶的同時，可以有效保障原材料的採購量以及採購價格的競爭力。
其二，在每一個主要原材料方面，鎖定至少兩家供應商，以合理的競爭保障公司的話語權。這一點，和蘋果公司為代表的消費電子龍頭企業的供應商策略何其相似。
這樣的策略安排，其背後就既有協作，又有競爭的考量了。
此外，隆基股份還面臨著新增產能的空間佈局策略的選擇。
長話短說，這就和當地的營商環境、區域位置、電力價格、人工薪資等要素甚至於競爭對手的佈局有關了。我們看到，隆基股份的硅棒/硅片新增產能主要佈局在低電價的雲南和寧夏，新建組件工廠主要在江蘇、浙江和安徽，海外工廠在馬來西亞和印度。
感興趣的讀者，可以深入思考一下，背後的邏輯是什麼。
四
當上下游的關係緊密到一定程度，就會從供應商與客戶進一步深化為相互參股的股東關係。
2019年6月3日，隆基股份與通威股份簽訂戰略合作協議。
根據公告，通威股份將戰略入股隆基股份寧夏銀川15GW單晶硅棒和切片項目，入股後持有該項目30%股權；隆基股份將按照對等金額戰略入股通威股份包頭5萬噸高純晶硅項目，入股後持有該項目30%股權，具體參股方式、參股比例、參股金額等雙方另行協商確定。
雙方約定，2020至2022年隆基股份每年向通威股份包頭5萬噸高純晶硅項目的項目公司採購高純晶硅，採購數量不少於隆基股份擁有該項目公司權益產能的2.5倍；同期通威股份每年向隆基股份銀川15GW單晶硅棒和切片項目的項目公司採購單晶硅片，採購數量不少於通威股份擁有該項目公司權益產能的2.5倍。雙方於當年12月份約定次年採購需求總量，採購價格依據隨行就市原則，按月定價。
隆基和通威的互相參股，體現了對等策略。首先，是股權層面互相參與對方的新建項目，比例都是30%，金額對等；其次，是產品銷售層面，互相鎖定最低產能採購量，不低於75%，銷量對等。
在投資領域裡，有一個類似的名詞，叫做收益互換。講的是，兩個基金管理人，互相拿出一部分基金份額的收益，交換給對方。
在投資上，這有助於平滑不同基金產品之間的業績波動；而在產業上，這可以減少上下游不同環節的價格波動，對合作企業的利潤所造成的衝擊。
類似的，我們看到保利協鑫和中環股份的互相參股策略，也是中環股份參股保利協鑫的上游多晶硅，保利協鑫參股中環股份的下游單晶硅片。
這種相互參股帶來的利益一致，有助於上下游企業合力打造更大規模、更高效率的分工合作。
上下游企業互相參股，類似投資中的收益互換。
五
企業之間的合作，有些時候看起來很類似，有些時候卻有著更深入的考量。
在當前的幾家單晶龍頭之中，中環股份頗有幾分不同。
除了國企的背景之外，中環股份的前身是天津市第三半導體器件廠。半導體材料的大背景，既是中環股份光伏材料技術的來源，更決定了中環的產業佈局不會止步於光伏，還會向半導體產業迴歸。
我們看到，中環的主導產品電力電子器件用半導體區熔單晶-硅片綜合實力全球第三，國外市場佔有率超過18%，國內市場佔有率超過80%。
2019年1月7日，中環股份披露定增公告，擬募集資金總額不超過50億元，用於投資集成電路用8-12英寸半導體硅片之生產線項目及補充流動資金。
這種獨特的差異，直接影響著合作方的選擇策略。
作為晶體生長設備國產替代的龍體企業，2017年11月28日，晶盛機電和中環股份協同無錫市政府下屬投資平臺共同在宜興市建設集成電路用大硅片生產與製造項目，總投資約30億美元。
這種深度股權合作，從晶盛機電的角度來看，是為自己未來的增長點打基礎。它可以很自然的隨著中環股份的產業佈局，從光伏晶體設備的生產商，過渡到半導體晶體設備的生產商行列。
此外，保利協鑫選擇和中環股份合作，也是綜合考慮了光伏用多晶硅供應商和半導體用多晶硅供應商的雙重身份。
中環股份獨特的差異，直接影響著合作方的策略選擇。
六
2019年7月25日，光伏行業2019年上半年發展回顧與下半年形式展望研討會在北京開幕。
研討會上，中國循環經濟協會可再生能源專委會政策研究部主任彭澎曾告訴《華夏時報》記者：“國內光伏企業目前主要的一個困境是，製造端的光伏企業在早期投資了大量的電站，沉澱很多資金導致資金成本的壓力會很大。”
彭澎進一步表示，光伏開發企業最大的壓力還是補貼拖欠，補貼拖欠的解決方案在短期內暫時還看不到，因此融資能力較弱的企業不建議長期持有光伏電站。
從投資回報的角度來看，光伏電站資產本身是優質資產，可以穩定的產生長期現金流。在平價上網之前，電站的回報率是以及時足額收到政府補貼為計算基礎的。
現實的情況是，補貼的長期拖欠，導致電站建設過程中所欠下的債務，難以按時還本付息。
正是因為資金的壓力，我們看到自去年以來，全球第二大光伏電站運營商協鑫新能源，就在不斷出售電站資產。
這實際上是債務壓力下，企業無奈的選擇，斷臂以求生。
前不久，保利協鑫和華能國際簽署了意向協議，出售旗下協鑫新能源51%的股權，更是一次集中性大甩賣。
這個合作，突出的體現了融資能力和融資成本，已經成為光伏電站能否盈利、盈利多少的關鍵因素。
對於融資利率低的企業，可以通過不斷地債務置換，將前期高利率的貸款逐步還清。這之後，光伏電站的盈利水平就會明顯上升，也就能夠有效緩解補貼拖欠所帶來的運營壓力。
從某種意義上講，這也是一種套利行為：在不同的融資成本之間套取利息差。
隨著光伏建造成本的大幅度下降，我們看到保利協鑫在出售協鑫新能源的同時，仍然還在參與新的光伏電站建設。
成本結構的變化，使得新建的光伏電站，比起多年前建造的老電站，有著更低的盈虧平衡點。
這是企業在成本結構變遷的背景下，以新換舊的理性經營選擇。
更為有趣的是，我們看到在最新的2019年國家競價上網以及平價上網項目中，老牌光伏逆變器龍頭企業陽光電源動作頻頻，連續拿下規模不小的電站建設指標，僅競價項目就超過了1.5GW，僅次於國家電投。
這很有可能也是新的成本結構下，企業為了持續發展所選擇的新戰略。
我們知道，在智慧光伏之中，最關鍵的是能夠對整個光伏系統的運營狀態進行及時跟蹤，而逆變器在其中居於核心位置。
換句話說，如果要為光伏系統加個控制芯片，其最佳位置就在逆變器上。
所以，我們完全有理由相信長期經營光伏逆變器的陽光電源，能夠基於其自身技術優勢，打造出運營成本足夠低的光伏電站，從而在光伏電站的全生命週期之中獲得最大的收益。
成本結構的變遷，決定了企業的經營策略。
七
企業內部，企業之間，企業與外部環境，經常發生著重大的變化。
當面臨這些變化時，靜下心來，以博弈的思想，尋找最優的對策，是每個企業、每位企業家必修的功課。
在本篇中，我們看到最近幾年，光伏行業的企業家們，在面對行業的快速發展，針對不同條件所展現出的豐富多樣的策略，它們的背後共同閃爍著博弈的光芒。
未完待續。
市場博弈論系列：
第一篇：《囚徒的困境》
第二篇：《憤怒的天使》
第三篇：《別人的鞋子》
第四篇：《抱團好取暖》
頭條號、微信公眾號關注，請搜索“自由源於”