有一個美國網站這樣描述德國企業的競爭理念：“德國式的競爭是殘酷的，但不是破壞性的。雖然同行業公司會為了同一個大市場進行競爭，比如戴姆勒-奔馳和寶馬，但是他們尋求的更多的是市場份額，而不是壟斷市場。德國企業鄙視價格競爭，而更推崇績效和性能競爭，也就是在優越的產品和服務的基礎上的競爭。”的確，在同行業之間，德國企業一般會追求合理的市場份額，確保各自的生存和發展空間，而不是非要拼個你死我活，也很少互相拆臺、打價格戰。

按照大部分德國企業的競爭理念，競爭不是戰爭，戰爭終有盡時，競爭卻無休止；軍事戰場上也沒有顧客；做生意的時候，企業要集中資源發揮自己的優勢和長處，招徠並留住客戶，而不是消滅對手、抓回逃兵，當然也不是模仿對手。

實際上，在務實的德國，競爭對手之間的合作早已是德國企業界的共識和普遍現象。德國企業普遍認為，競爭不是你死我活、水火不容，而是合作共贏、共生共存，而競爭的目的是為了更好地發展和提升自己，而不是一味地消滅競爭對手。英國《經濟學人》雜誌甚至認為，“強調合作而非競爭”是使德國崛起成為一流國家的關鍵原因。

競爭對手之間為什麼還要合作？

1996年，哈佛大學商學院教授亞當·布蘭登勃格和耶魯大學管理學教授拜瑞·內勒巴夫合著出版了《合作競爭》一書，正式從管理學角度提出了合作競爭理論。他們認為，企業的經營活動是一種特殊的、可以實現共贏的非零和博弈。他們運用博弈論來分析並強調合作的重要性，希望企業克服過分強調競爭的弊端。

競爭對手之間進行合作的原因和動機其實多種多樣。進行合作的同行企業的資源和優勢能夠形成合力，達到規模效益，增強他們各自的創新能力和市場競爭能力。有些競爭敵手之間進行合作是為了優勢互補，實現取長補短。

在資金密集型和技術密集型行業，競爭對手之間的合作可以分擔投資成本和失敗風險。有時候，同行企業間在研發和創新上的合作甚至會影響行業標準的制定和修改，提高所在行業的准入門檻，有助於企業樹立行業標竿地位，為企業的可持續發展帶來積極的影響。

德國某港口整裝待發的各個品牌的新車

德國三大汽車製造商之間的合作

競爭對手之間進行合作，不管是短期的還是長期戰略性的，在德國的汽車行業尤為常見。全世界豪華車市場形成的德系三強的格局，很大程度上得益於戴姆勒、寶馬和奧迪在激烈的競爭之外還保持一定程度的合作。德國的四個豪華汽車品牌奔馳、寶馬、奧迪和保時捷加起來佔據了豪華車市場90%左右的份額。戴姆勒是奔馳的母公司，奧迪和保時捷則都是大眾汽車的子公司。

從技術方面來看，不管是整車還是汽車零部件模塊都是比較複雜的，而且還常常是跨領域的（比如說機械和電子一體化的），所以研發任務時常會超出單個製造商或供應商的能力範圍，促使他們進行合作；而不少供應商本身又是有著很多綜合業務的大集團公司，所以互相之間也存在競爭關係。

從市場方面來看，汽車行業市場競爭極為激烈，為了發揮同行合作的綜合效應，共同保住市場，不同的汽車製造商之間經常進行合作，共同研發和生產整車，但是分開推向市場。德國汽車企業越來越多的價值創造部分是與競爭對手聯盟完成的。

電動車業務

為了應對美國的競爭對手特斯拉，迎接電動汽車時代的到來，德國三大汽車製造商製造商寶馬、戴姆勒和大眾汽車聯合收購了諾基亞的地圖業務，並且聯合建設充電樁。

2018年，德國汽車製造商的工程師們買來一臺特斯拉的Model 3，從技術和成本上對其進行了拆解分析，並且得出足以使德國傳統汽車製造商警醒的結論：雖然特斯拉一直在燒錢，不過，如果Model 3這一車型能夠達到特斯拉首席執行官馬斯克的預期，那麼就會給特斯拉帶來極為可觀的利潤。

具體來說，德國工程師們拆解分析後認為，Model 3的材料成本大約是18000美金，假設製造成本是10000美金的話，那麼，即便是基於35000美金的低配車型售價，一臺新車的利潤也能達到20%。中高配置的車型的利潤率會更高。不過，這一讓同行眼紅的盈利率的前提是，這一車型每週的產量能順利達到1萬輛。而一直到2018年年底，這一車型仍然面臨各種問題和產能瓶頸，實際每週的產量只有1500臺。所以，受這一車型拖累，即便在特斯拉另外兩款量產車型Model S和Model X的毛利率已經達到了25%的情況下，特斯拉汽車業務的毛利率就只有18.8%了。

德國三大汽車製造商聯合收購了諾基亞的Here地圖業務

汽車共享業務

為了阻止優步（Uber）大規模佔領歐洲市場，寶馬和戴姆勒將原先各自的汽車共享平臺進行合併。在合併以後，兩家公司各自的品牌Car2Go和DriveNow仍然保留,但是會在信息技術等後端工作上聯手，達到節約成本、快速盈利、共同經營市場的目的。

Car2Go和DriveNow已經佔領了歐洲和美國的30幾個主要城市的汽車共享市場。在他們的德國大本營，共享汽車服務是基於靈活的租車原則，按分鐘計費，並且沒有固定的停車位。近年來，這種服務在慕尼黑、法蘭克福等德國大城市越來越受歡迎，客戶數量呈現爆炸式增長，處於供不應求的態勢。

二手車業務

2017年，德國二手車交易量達到700萬臺，交易額達到820億歐元；新車銷量為340萬臺，交易額為1040億歐元。可見，二手車交易市場規模已經相當可觀。另外，根據德國媒體報道，購買奔馳新車的車主中，有一半會通過奔馳母公司戴姆勒的金融服務進行貸款，購買奔馳二手車的車主裡也有將近20%的人會貸款，考慮到二手車市場的交易量是新車的兩倍還要多，二手汽車金融市場也很大。

除了線下的交易市場以外，德國線上的二手車交易平臺主要是Mobile.de和Autoscout24這兩家。為了分得龐大的二手車市場的一杯羹，大眾汽車在2017年成立了一個全新的平臺Heycar。 在這個平臺運營接近一年後，大眾汽車拉攏戴姆勒加入這個平臺，戴姆勒的股份預計在20%至30%之間。此外，大眾汽車還積極與寶馬溝通，試圖說服寶馬也加入這個平臺。

線上的二手車交易平臺Heycar

Heycar的定位與德國兩大主要的線上二手車交易平臺還是有些差異的，最起碼要更高端。比如，車齡不允許超過8年，行駛里程數不允許超過15萬公里，並且每輛車都有經銷商、製造商或者保險公司提供的擔保。

作為汽車製造商提供的二手車平臺，Heycar理論上會贏得更多潛在客戶的信任。Heycar平臺上的二手車經銷商的資質必須是經過審核的。而且，這一平臺可提供貸款、租賃和車輛保險等相關的衍生業務。

藉助這一平臺，汽車製造商可以與最終用戶取得直接的聯繫，從而把握市場動態。對參與這個平臺的汽車製造商而言，從這個平臺獲取的客戶數據信息是極為寶貴的。汽車製造商可以對平臺註冊用戶的搜索和購買行為進行分析，進而有的放矢地進行營銷推廣活動。目前，這個平臺的估值在2億5千萬歐元左右。

通過在汽車製造周邊的相關衍生市場進行合作，德國三大汽車製造商不僅可以增加銷售額和利潤，彌補新車銷售的薄利，還可以減少對互聯網企業如谷歌、優步和滴滴的依賴。在全球範圍內，這些互聯網企業對移動出行領域可謂虎視眈眈，有的已經成了氣候。 根據規劃，Heycar的業務也要擴張到德國以外的市場，進行國際化擴張。

花絮：為什麼奔馳的母公司叫戴姆勒？

為什麼奔馳汽車的母公司叫戴姆勒股份公司？國內有些讀者經常弄不明白。有不少媒體還經常“奔馳公司”長、“奔馳公司”短的。實際上，在德國，奔馳只是戴姆勒股份公司旗下的一個品牌而已，並不是一個獨立的公司。有沒有感到有點糊塗了？

要回答這個問題，就要涉及到德國汽車工業史上兩家競爭對手的合作共生史。

1883年，卡爾·本茨成立了一個以他的姓命名的汽油發動機廠。1886年，卡爾·本茨發明了以汽油內燃機為動力的三輪汽車，並因此被稱為“汽車之父”。而就在同一年，戈特利布·戴姆勒發明了第一輛四輪汽車，並於1890年成立了戴姆勒汽車公司，將梅賽德斯作為商標。

在二十世紀二十年代，歐美已經興起了數量龐大的汽車製造商，但是汽車需求量卻很小，所以這些汽車製造商都拼命想辦法存活下來。

卡爾·本茨與戈特利布·戴姆勒

1926年，奔馳公司和戴姆勒公司為了避免在競爭激烈的汽車工業中互相排擠，合併為一家公司，名為“戴姆勒－奔馳股份公司”，而旗下的汽車產品商標統一為“梅賽德斯－奔馳”。

2007年，在結束了跟美國克萊斯勒的10年“婚姻”後，公司改名為戴姆勒股份公司。目前，戴姆勒公司的品牌主要是梅賽德斯-奔馳、Smart、邁巴赫、AMG、戴姆勒（卡車品牌）等。