作為一名管理者要是手下有幾個聽話的、有能力的下屬，那自己的位置就會很穩，可是遇到能力大的人，不聽話可能領導也會不敢用。

不聽話的下屬，可以這樣解釋，一個能力100分的人破壞力是80分，一個能力是80分的人破壞力可能就只有10，這樣你也曉得用什麼樣的人了吧！

現在是一個文明的社會，不聽話也不可能用武力去解決，所以，我們在工作上就要採取一些手段才能解決。

從員工的角度切入，想要員工聽話就得有誘惑。

1/錢到位了。有錢能使鬼推磨，這句話就足以代表，錢能讓員工聽話。很多公司就是想馬兒跑，但又不想給馬兒草吃，你說這怎麼可能呢？

2/比員工恨。想要員工聽話，除了錢之外，再就是你的氣場，要能夠震懾住員工，要不你這領導就當的太憋屈了。

3/在能力上讓員工服氣。有的員工會有這樣的心理，他憑什麼當領導，技術又不行，就和領導關係比較好而已。確實，只有真本事，才會讓員工服氣，如果你沒有就值得反思了。

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人常說，有才必自大，自大必不服管理，但自大卻是這種人才的缺點，把握癥結何談管理不了。

做管理，不僅要善於用人，而且要有包容心，同時恩威並施，還要距離適度。有一個有能力的下屬，對於上級來講是好事，如果不服，那證明作為管理者還找準方法。

我原有一個下屬，曾在公司做過總助，也曾經做到和我一樣的位置，後來返聘到我的部門。也許別人會感覺，此人經驗豐富，有能力，很難駕馭，若來肯定不簡單，但我不以為然。果然，該員工總是在下指令的時候，意見不一，藉口百出，憑著這麼多年的經驗，我很清楚這種人的軟肋。於是我採用方法，先是針對某個問題，我基本同意他的觀點，但事實上我很清楚最終的結果是什麼？最後，根據結果我追究責任，毫不留情。

但我不會因此而忽略他，有的時候我反而重視該員工，經常帶著出差談一些合作，而這些在談合作的思維和結果，對於公司來講，應該算是從無到有，算是一種成果，但我會歸功於該員工。還有就是，我對團隊的成員，從來不因為誰聽話就對誰好，而是目標引導，獎罰並重，公平對待。通過這些事情，我是想讓該員工知道，我可以讓你有成績，也可以讓你一無是處。久而久之，該員工慢慢知道我的脾性，執行力也越來越好。

通過這個事情，我總結出一個道理，碰到那種自恃有能力者，不能去打壓，而是要善用，發揮他的價值；不能直接否定，而是通過試錯的方式讓他主動認識錯誤；不能在員工面前表現懦弱，而是越強則強，責罰分明；不去輕視他，要尊重，但前提是員工能做出實質的成績。事實上，面對有能力執行力差的員工，只要有心，也不是什麼難事。

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現在的人聰明能幹，下屬勝過領導的大有人才。有的領導怕能幹的下屬，於是嫉妒賢能現象偶有發生。哪怕一個小店鋪的主管。記得我一朋友在某鞋店打工，她人心地善良，又會推銷，入職好不到一星期經她手銷售了不少鞋，她的業績是其他人的三倍。小店主管感覺圧力大，遂向總店經理報告小店不需要這麼多人，建議減少一個店員。經理未加思考聽了主管的意見，由主管決定。一個月未到我的朋友被主管告知店太小，容不下這麼多人，不錄用我朋友了。就這麼筒單。

這件事說明下屬能力強，領導感到危及到自已的時候總想出點妖娥子把下屬滅了，我這位朋友就是這個小主管的個犧牲品。同時也說明單位用人機制存在問題，可能這是現實制度的通病。

談談個人經歷，在外企三年08年有一個指標做上海分公司第一名但是年底PMI考核並未得到高分，經理反而表示我的工作成績很一般沒有理由評高分，後來去民企做銷售，兢兢業業恪盡職守，老闆對我大加讚賞，之後部門經理卻對我小心提防深怕我爬到他頭上，最後竟然不顧團隊指標讓我故意做低營業額，好讓公司TOPSALES這個獎給他關係戶的下屬，做了2年未見其有變心果斷跳槽去競爭公司順帶帶走了原本屬於他團隊的銷售額，現在公司的老總，為人和善，禮賢下士，是個很有智慧，富有人格魅力，格局很大的人，我去了那家公司後依舊兢兢業業，恪盡職守老總也對我大家讚賞，收入比之前那家公司翻了三倍，個人感悟90%的管理層容不下能力比他強的下屬，亂世出英雄，盛世出屁精，現在80%的管理層能力真的不咋地，基本都靠馬屁送禮上位的，還有就是裙帶關係，不管那個企業都是一個尿性，除了華為，阿里等大型民企相對比較公平公正（還有我們公司）。所以跟到一個膿包上級還是趕緊走人吧，不但他不會有太大發展你也不會有太大發展的

做領導的，最頭疼這樣有點能力就桀驁不馴的下屬。不服從管理不說，還總是跟你對著幹。如果針尖對麥芒，很容易讓矛盾激化。特別是，這種下屬因為有點能力，不是你想開掉就開掉的。搞不好，自己就騎虎難下，最後不好收場。

那麼，對這種下屬就沒辦法管理了嗎？當然不是，如果連下屬也收服不了，還當什麼領導啊。

一：先打後拉。就是殺殺他的威風，滅滅他的銳氣。諸葛亮剛做領導，關羽不服。不服是吧？給你個華容道，再立一個軍令狀。結果關羽把事辦砸了。好啊，落我手裡了是吧，推出去斬了！當然不會真殺，嚇唬嚇唬而已。這叫“打”，打是立威。只打不拉，下屬就就會產生怨憤。打完再拉，既實現了立威目的，又展示領導胸懷。諸葛亮給關羽一個下馬威後，接下來就是委以重任。恩威並重，雙管齊下，下屬服了，自己位子也穩了。

三：先冷後熱。就是冷處理，把他晾一晾。晾的目的是磨磨性子，銼銼稜角。姚啟聖脾氣古怪，竟然打了康熙的傳令太監。康熙先把他關進大牢，不給書看，不讓人跟他說話。等性子磨的差不多了，把他放出來，然後當著他的面把順治關於“姚啟聖永不錄用”的御批燒了，認命他為福建總督。一冷一熱，姚啟聖對康熙又敬又怕！

三，先忍後露。《亮劍》中，趙剛初到獨立團當政委時，李雲龍很是瞧不起這位白面書生。趙剛一直忍辱負重。到了戰場上，趙剛跟李雲龍打賭，三百米開外一槍打死鬼子指揮官。李雲龍不信。趙剛一槍命中，李雲龍立刻刮目相看。對那些不服從管理的下屬，適當的時候要當著他的面露一手。他一看你不是靠著溜鬚拍馬上去的，以後就會收斂許多。

四，先備後殺。年羹堯當大將軍時，居功自傲，狂妄到連雍正派去的人都殺了。其實，雍正早有準備，已經備好了替代年羹堯的人選，那就是年羹堯的副帥—嶽鍾琪。既然怎麼感化你，你都不知道回頭，那就別怪領導無情了，於是，雍正以迅雷不及掩耳之勢以嶽鍾琪取而代之！年羹堯只能成為案板上的肉，任人宰割了，最後被雍正賜死。

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上個禮拜收到一位讀者留言：程老師，您好！我現在是一個小團隊的主管，團隊基本維持在七八個人，有一個人一直不服管，總是處處跟我作對，不管我做什麼管理措施或是定什麼制度標準，他總會第一個站出來質疑我，業務還可以，但是這事那事也多，很想把他幹掉，又怕他惹事，又擔心業務，又怕影響其他人，我該怎麼辦？

我相信很多基礎管理者都遇到過同樣類似的問題，團隊之中總有個別員工不合群，小組會議不愛參加，銷售經驗不願分享，經常提反對意見，但他卻具備較強的業務能力，讓很多基礎管理者感到很頭疼，作為領導，怎樣才能讓他正面的參與到團隊工作中呢？

說到這裡，我想起了幾個案例，大家可以比較一下，留言的小夥伴你也可以作為參考：

●1

有一次我參加一場關於電銷團隊運營的培訓，課程期間老師出了一個命題：當你的團隊有人不服管的時候，你該怎麼做？參加培訓的都是各地各公司的中層管理者，討論的極其熱烈，講師讓學員分享的時候，有一位學員的分享讓我印象深刻。以下是她的分享：

老師說的這個案例，我在剛帶團隊的時候剛好遇到這樣的事情。我空降到一個團隊，有兩個人一直跟我作對，無論我好說歹說就是不聽，管理措施完全無法施行，後來我直接跟領導提交了這兩個人的辭退申請，辭退了他們，後來團隊好管多了，業績一下就起來了，現在我的團隊每月都能按質按量完成指標，凝聚力也很高，有時候就是要殺雞儆猴。

我至今仍記得這位女學員在分享完之後的微表情，很有成就感，自我肯定。當然，不可否認在有些特殊時候這種方法見效確實很快，但我認為是治標不治本的沒有辦法的辦法，總不能來一個刺頭幹掉一個吧，更何況還是業務能力不錯的刺頭，長此以往，你的領導會怎麼看待你呢？難道他生下來就是為了跟你作對？一定有他的原因，但我想也一定有她的責任。

●2

有一天晚上快下班的時候，有位主管找到我，表情看起來有點委屈。

“怎麼了？”

“領導，你知道的啊，就是那個張三啊，我真沒辦法了，您教教我啊。”

“恩，大概情況我知道，你先說說你做了哪些事吧，我來幫你分析分析。”我猜到她是真沒辦法了，不然也不會主動找我了。

“他就是個老油條，進公司比我也早，我現在也沒什麼辦法，目前想法第一個就是不理他，冷落他唄，反正他說什麼我就不理他啊，現在我也不給他分配任務，就放他在那坐著。如果還不行，我就跟團隊其他成員一個個打個招呼，以後都不要跟他一起，把他隔離出去。”我彷彿聽到這位主管後槽牙都咬碎了。

“嗯，你的想法有一定道理，有沒有更好的辦法呢？或者有沒有更好的方式讓你們彼此都能接受呢？如果換做你是他，我這麼對你的話，結果是往好的方向發展還是會往更壞的方向發展呢？如果換作你是他，你想我怎麼對你你才能配合呢？”

這位主管沉默了一會，跟我說她大概知道怎麼做了。過了一個禮拜，我再看到她的時候，跟我說好多了，已經開始往好的方向改善了。很多時候我們欠缺的不是方法，而是簡簡單單的換位思考而已。多想想怎麼解決問題，而不是逃避問題、擱置問題，多想想“如果我是他，我會怎樣？”。

●3

我也曾遇到過這樣的事情，小夥子業務能力也可以，就是不太服管。其實對於這些有優勢的員工來說，他們不怕更高的目標、更大的工作內容，亦或是更有難度的任務，他們往往只是想證明自己無可替代的作用，體現自己的存在感，想為自己贏得更多的尊重。

我先是用一些團隊的一些小問題有求於他，尋求他幫助，再針對他的工作進行客觀的評價，誠懇的讚揚。然後對公司有些不合理之處一起埋怨，讓他覺得我跟他是站在一邊的，而不是對立的，再一起探討團隊目前的管理，找到彼此共同的目標，彼此喜歡的工作方式的共同點，並讓他協助制定團隊制度、獎罰措施、團隊文化建設等。

其實沒有一個方法可以百試不爽，都要根據實際的情況，但至少要先做好基礎管理者應該要去做的事，總結起來可能就是客觀評價，誠懇讚揚，合理獎懲，適度授權，有效溝通，維護權益，構築信任等等。

老子在《道德經》論述道：“是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無慾，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。”這句話告訴統治者使治下的人民能夠按自然的規律去自我管理，是執政的最高境界。

管理也是如此，對於管理，能做到無為而治就算達到了管理的至高境界。當然，無為而治又真的有幾個人能做到呢？“無為”也並非什麼也不做，而是讓管理者要讓他們互相管理、自我管理，做到無管理卻管理無處不在。

留言的小夥伴，你心裡有答案了嗎？

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在我們談論職場時，常常會對“有能力”“能力強”產生偏見。更加讓人不解的是，我們常常又把“能力強”和貢獻混為一談，以為只要能力強，就能產生貢獻。所以也才有了題主這樣的問題。實際上在真實的職場上，能力強的人不一定有貢獻，因為它們之間不能完全劃等號。我們來看看這個問題的兩個方面：

第一：下屬有能力，但無法做出貢獻、無法創造價值，還不服管理。大家仔細回想一下，是不是在你們周圍有一部分這樣的人，它們知識淵博、滔滔不絕、有才幹、有能力，但實際上就是看不到他有什麼貢獻，而且很多時候還牛逼哄哄。如果遇到這樣的下屬，還不服管理，首要任務就是先把他的能力轉化為貢獻再談論其他的事兒。對待這樣的下屬，就是拿貢獻與結果說話。如果他的能力在很長時間內無法轉化成貢獻和價值，還是讓他轉崗或給他尋找更合適的崗位為妙。

第二：下屬有能力，而且能夠把自己的能力轉化成貢獻和價值，又不服你的管理。對於這樣的下屬，我們來看看這樣幾個方子：

1）作為管理者，最應該追求的就是工作結果、價值貢獻，服不服從管理不是一個管理者最終追求的。所以，遇到這樣的下屬，乾脆直接授權，讓他去在他的能力範圍之內貢獻自己的價值即可。

2）除此之外，我們還可以通過自己的胸懷循循善誘，讓他明白“服從”其實本身也是一種能力：自身的能力加服從的能力，讓自己的能力能夠變得更加適合組織，更加與組織在觀念上和行動上保持一致，何樂而不為呢？或者，可以放下自己的身段，私下多接觸，多在一起活動，增進互相之間的瞭解，相信慢慢會有所改善。

3）一個有能力的員工不服從上級，與上級自身的修養、能力、品行或許都有關係。所以，如果是因為我們自己的不足導致這樣的員工不服從我們的管理，我們就應該先考慮提升自己的修養或能力，並且向下屬承認自身的這些不足，把自己提升的“行動”結果與下屬分享，或許能改變這樣的局面。

4）如果因為自己所管理的職能或部門的性質有特殊性，因為下屬不服從管理會導致部門績效下降，或者影響組織效率和組織價值，經過百般努力仍然無法改變這樣的員工，那麼只好讓他轉崗或另尋他路。有能力的人並不難找，也不是不可替代，給過機會、有過胸懷、甚至屈尊過，仍然無法改變、油鹽不進，說明這個人性格有缺陷，因為這麼件事情讓自己焦頭爛額，倒不如早早放手，尋找合適人選接替他。

拋磚引玉，共同探討。

下屬能力強，又不服從管理，確實是讓領導很頭疼的一件事。但是這個問題也不是沒有解，可以試著從以下幾個方面去處理。

第一，就是要包容，愛才。作為領導，首先要包容愛才，如果領導不能包容下屬或者老是感覺下屬過不去，那麼這個領導也是失敗的，太小氣。古時候有很多愛賢愛才的故事，都是把人才愛戴起來的。如果說做為一個領導肯定要愛惜下屬的人才，注意發揮下屬的長處。對下屬表現出愛才之心，應該是發自內心的，而不應該是高高在上，給予施捨的。讓他體會到你對他的好，對他的關心愛護是發自真心的。

第二，主動試著與下屬進行溝通。在有些問題的處理上可以深入的進行探討，然後說出你的想法。最好能夠達成一致的意見，在一起讓下屬不落實，同時在決策的過程中也要注意聽取其下屬的意見，不要領導自以為是，而是真心聽取下屬的意見，實現和下屬的共生。你要知道下所做工作的一切成績都是你的，這還有什麼好爭的，只不過是有點個性的。人工而已。

第三，有恩威並施。有相像素傳遞比較明確的信號，領導就是領導，領導要有領導的樣子，領導也要有領導的權威。在對待一些小節沒節的問題上可以不去計較追究，但在一些大的原則方向，程序上要堅決不讓，不能讓令下屬覺得你是一個好欺負的人，或者說是一個沒有原則的人。如果下次做錯了事情要該批評批評。該追究責任追究責任。不能因為下屬不好管理就不了了之。不要形成破窗效應。該劇中的一定要糾正。

第四，有時會從心理學的角度和管理學的角度分析下，如為什麼會出現這樣的態度或者做事的這樣的方法是覺得你這個領導水平，能力太低，領導不了，他還是他的待遇要求沒有得到滿足，還是其家庭狀況出了問題，這些不為領導的一定要搞清楚，對症下藥，這樣才能取得好的效果。下屬於覺得雖然你這個領導水平可能不高，假如的話，可以讓下屬覺得你這個領導還是很開明的，對他的發展職業發展也是有考慮、有計劃的。在外人面前或者在其他人面前多表揚誇獎他。

作為領導者來說，無非就是用人和做事兩個方面的能力，這兩個方面的能力的培養和鍛鍊都要多思考，多學習，多站在對方的角度去思考問題，對症下藥。

一個有能力的人能處理許多事情，但如果你不服從管理，所以你並不是不可取代的。

我雖然沒有做過大領導，但我知道沒有規矩不成方圓。如果一個下屬不服從你的管理，就很容易喪失自己的尊嚴，以後的工管理工作將難以落到實處。

我以前在一個公司工作，公司的一箇中層管理人員平易近人，能和員工打成一片，稱兄道弟。

可當公司裡面有了突然性的工作，這位領導總是叫不動人，有的甚至謊話連篇，部分負責人帶頭請假，利用自己有私事的藉口來消極怠工。所以我感覺權威是領導者無形的管理工具，失去權威，只會讓你變得平庸而軟弱，進而導致人心渙散，擁有權威才能顯示出管理者的尊嚴和不凡，也才能擁有真正的追隨者。

在職場裡面，如果我是一個領導者，我不會在意員工跟自己是否合得來。來到公司的人都只有一個動力……純粹的個人利益。就本質而言，彼此的關係就是一種僱傭關係，上級為員工提供利益，員工則緊隨其後。因此，領導者和員工之間應該保持適當的距離。所以一個人如果在你的管理之下顯得很有能力，但是他不服從你的管理，甚至拉幫結夥，說明他是不尊重你的，內心深處也是排斥你的，你自己作的任何決定他都認為是錯誤的。這樣的人，終有一天他會背叛你，最後，他帶走了不僅僅是他個人，還有他多年在工作中積攢起來的資源和公司的機密，損失不可言不大。所以當他還沒有背叛自己的時候，我就會選擇告訴他:你不是無可替代的，公司有很多出色的年輕人。你有什麼需求你可以直接說，但不要因為你個人的因素破壞了整個團隊的凝聚力。這樣既給了他選擇的餘地，又給自己樹立了不怒而威的威嚴。

三國劉備手下的諸葛亮趙雲關羽等人能力都很強，劉備經常哭哭啼啼的，打天下就靠兄弟們了。趙雲從敵軍中救出阿斗，劉備要摔死阿斗，說“為了救我這個兒子，差點害了好兄弟”。你說，周圍的將軍士兵哪個不感動？劉備經常說自己何德何能，全靠兄弟們幫忙啊。結果劉備打下了天下。所以，用能人自然要有特殊辦法，有錢砸錢，沒錢砸感情。

職場上，有能力的人大多不太服氣，不服從管理的人不少見。作為管理者，往往有兩種處理方式：一種是用著不順手，我就棄之不用；一種是把能人哄好，讓能人為自己賺錢。兩種方式都可以用，沒有什麼對錯之分，該用就用，該棄就棄，怎麼對自己有利怎麼辦？當然了，把能人哄得為我所用，境界更高一層，但需要胸懷和手腕，不是一般人能做到的。

所以，也不能完全靠一種手段，比如，誰都說知人善任，胸懷博大，但是有多少上司能做到？你的胸懷能這麼大嗎？這個胸懷大小，往往是撐大的。你能撐這麼大嗎？我們說話不能站著說話不腰疼，換作你去試一試。你要有胸懷，可是能人一而再再三挑戰你的底線，你浪費的精力超過了能力的貢獻，性價比就合算嗎？未必。有的能人不服管理，有時候會帶壞一個團隊。所以，要根據情況，實事求是地對待。

比如，在科研單位或者教師隊伍裡，我們俗稱裡能人堆裡當領導最難。作為上司，手下一群能人，個個身懷絕技，服從管理的也有，不服從管理的也有，你還能都開除了？說實話，許多這樣單位都是散養的，用好能人的本事就行了，該放手就放手，也不必在乎他服不服，用機制駕馭他就行了。

比如，在基層隊伍裡，有個刺頭，你就很麻煩，因為下屬們都看著你。你不能散養。你散養能人，其他員工也敢放羊。如果這個能人不是關鍵的，離了他地球不轉，你讓忍讓。如果不是這麼重要，有時候該下殺手就下。永遠要記住一句話，一個刺頭能壞一鍋菜。

比如，在技術團隊裡，有個大牛，根本不鳥你，此處不留爺自有留爺處，你怎麼辦？難道讓他跳槽到你的競爭對手裡，對你也是一個損失吧。要麼，你技術比他牛，讓他服氣。要麼，你手段比他狠，制伏他。要麼，你就要哄著他，和他交朋友，學習劉備，讓他為你所用。

具體對付的牛人不服的方法有哪些？天下有沒有專治不服的藥？第一，找到一個牛人，制約他；第二，培養能取代他的人，以防萬一；第三，給能人以機會，讓他成長讓他願意服從管理；第四，委曲求全，和他交朋友，讓他給你面子；第五，實在沒招，就辭退他，留著他取代你嗎？歷史上有的是悲劇，下屬能幹，還不服你，千萬百計倒騰你，目的就是取代你，這樣的“有才無德”的毒品，你還留著過年嗎？