剛剛成立了一個小公司,只有五六個人,從管理學上來說,怎麼來管理這個小公司?

剛剛成立了一個小公司,只有五六個人,從管理學上,怎麼來管理這個小公司,讓大家賣命死心塌地跟著我幹呢,別說開很高的工資,工資都是有市場標準的,如果開很高,那麼企業經營成本也會很高。
10 個回答
焱公子
2019-07-18

毫無疑問,管理這件事,對大公司和對小公司,不盡相同。

以前我在華為,管理基本上就三板斧搞定:分權、分錢、做事。而作為初創小公司來說,正如題主所憂心的,你沒有那麼多資本這樣做。

我已創業3年,目前養著一個小團隊,想基於自身經驗,給題主3點建議。

一、員工要用得準

很多剛成立的公司,因為資源受限,對人才的要求會稍微降低,其實,這是一件非常危險的事情。

因為菜鳥需要成長,而成長需要大量的時間、資源、空間成本,有的甚至需要一個領路的師傅,這些都是創業公司相對匱乏的。

我剛創業時,因為公司拿不出太多錢發薪水,請了個不那麼專業的美工,當時很多人跟他說這樣做不妥,我跟合夥人不以為然,想著這沒什麼,讓他和公司一起成長也不是壞事,反正薪水給得低,就算不專業也不虧。

那時公司接到一個業務,前期需要製作原創作品,甲方需求交待完後,沒兩天員工就把成品製作出來了,但一個月過去了,甲方那邊還沒點頭,陸陸續續改了好幾版的作品,越改越糟糕,最後時間拖太長,甲方直接不跟我們玩了。

用準人對於任何公司而言都重要,但對於剛成立的公司來說更重要,畢竟市場競爭如此激烈,現實不會給小公司太多的試錯時間和機會。

二、建議適度給予乾股吸引人才

需要100%的人才,卻不能給人才100%的物質支持,是廣大剛起步公司致命的弱點,這會使公司錯失很多人才。

不過,這同時是剛起步公司的優點,因為這時公司結構不復雜,可以以底薪+乾股分紅的方式吸引人才。

這樣一來,人才不至於因為錢沒給足而敬而遠之,二來這種方式能激勵員工在工作上的激情。

我對當初表現優異的員工就是運用了這種方式,目前他們都成了公司最核心的成員。

三、要敢不留情面,明確考核

人都是有惰性的,放養式的工作模式對於公司和員工來說,都極其不利。

我剛創業時,就老想著開一家人性化的寬鬆公司,結果吃了很多暗虧。

馬雲說過,最不給員工安全感的公司,其實才給了他們真正的安全感,因為這逼出了他們的強大。

剛起步的公司只有五六個人,這時若他們的職位不一致,那麼他們可能會因沒有對比、沒有壓力而懈怠。

這時設定嚴厲的考核標準,不僅僅是為了保證員工的工作質量,還為提醒他們,競爭不僅僅是發生在內部,你們需要始終對標的,是整個行業。

以上,希望能夠幫助到您。

歡迎關注@焱公子,十年500強,專注寫職場,每天與你分享職場乾貨與成長心得。

镜头iread我读
2019-12-28

個人幾點體會:

1、小公司,生存第一。別弄虛頭八腦的東西,人人皆兵,努力把業務做好;

2、管理學講架構、講程序、講控制,這些對小攤子用處不大。樹立共同目標,用大餅凝聚人心,要高薪的走開去,要未來的走進來;

3、用人所長。每個人都是有血有肉的,必有優點和缺點,用人先要了解人,短處注意防範,長處用到極致;

4、人心都是肉長的。用心換心,生活上多關心,還要關心每個人最重要的人;

5、人都分左中右。即使幾個人,要有死黨,關鍵時刻衝鋒陷陣,要有反對派,槓和懟,能夠有效避免犯錯的概率,要有中間派,兩邊都能扯,調和也是生產力;

6、給予每個人充分的空間。不要怕做大,要怕二心;

7、原則和底線要清晰。大的框架原則和底線是高壓線,講清楚,碰就死,犯了就走人;

8、不拘一格降人才。不在五六個人止步,隨時隨地發現人才,被吸收進來,新陳代謝才能發展壯大;

9、財務是關鍵。一不能違法,二要有明確的內控,三制度比人可靠;

10、業務和人,都需要激情,要需要壯士斷腕。船小好掉頭,風風火火,也要適時止損。

個人幾點體會:

1、小公司,生存第一。別弄虛頭八腦的東西,人人皆兵,努力把業務做好;

2、管理學講架構、講程序、講控制,這些對小攤子用處不大。樹立共同目標,用大餅凝聚人心,要高薪的走開去,要未來的走進來;

3、用人所長。每個人都是有血有肉的,必有優點和缺點,用人先要了解人,短處注意防範,長處用到極致;

4、人心都是肉長的。用心換心,生活上多關心,還要關心每個人最重要的人;

5、人都分左中右。即使幾個人,要有死黨,關鍵時刻衝鋒陷陣,要有反對派,槓和懟,能夠有效避免犯錯的概率,要有中間派,兩邊都能扯,調和也是生產力;

6、給予每個人充分的空間。不要怕做大,要怕二心;

7、原則和底線要清晰。大的框架原則和底線是高壓線,講清楚,碰就死,犯了就走人;

8、不拘一格降人才。不在五六個人止步,隨時隨地發現人才,被吸收進來,新陳代謝才能發展壯大;

9、財務是關鍵。一不能違法,二要有明確的內控,三制度比人可靠;

10、業務和人,都需要激情,要需要壯士斷腕。船小好掉頭,風風火火,也要適時止損。

冷暖职场
2019-02-13

公司剛成立,老闆壓力山大。沒有時間去弄公司制度、流程、規範,更別說什麼企業遠景、使命和戰略。管理一片空白,怎麼激勵員工?

我說說我的經歷,談談感想吧。

公司剛成立,老闆壓力山大。沒有時間去弄公司制度、流程、規範,更別說什麼企業遠景、使命和戰略。管理一片空白,怎麼激勵員工?

我說說我的經歷,談談感想吧。

你要讓員工賣命,首先你要把命賣給員工

我2002年出來創業,三個合夥人,完全是草根創業。當年我們決定出來創業時,有三個“共識”:

1、如果為了虛名,就不要出來創業;

2、如果為了掙快錢,就不要出來創業;

3、既然“家底”不厚,就要有“脫三層皮”的打算。

因為有三個所謂“共同價值觀”,我們在招聘、管理員工上,觀念也是一致的:

1、拋棄“老闆”的所謂優越感。本來,老闆也沒什麼優越的;

2、創業是為了掙錢,但如果要掙快錢,那就不要去想創業!草根創業,更要拋棄一夜暴富的幻想。

3、不能強求員工和老闆一樣的想法,在收入這個問題上,老闆如果沒有長遠打算,很容易會急功近利,這樣,沒有員工願意跟你的;

4、要想讓員工為企業賣命,首先是老闆有為員工賣命的意識。

以上的這些觀點,雖有點江湖式悲壯,但確實讓我們這些草根老闆在企業最順利的時候保持了一份清醒,在最艱難的時候又多了一份堅守。最關鍵的,是聚攏了一批“死心踏地”的員工,在沒有幾乎沒有管理制度的初創期,和企業同進退、共患難。

公司剛成立,老闆壓力山大。沒有時間去弄公司制度、流程、規範,更別說什麼企業遠景、使命和戰略。管理一片空白,怎麼激勵員工?

我說說我的經歷,談談感想吧。

你要讓員工賣命,首先你要把命賣給員工

我2002年出來創業,三個合夥人,完全是草根創業。當年我們決定出來創業時,有三個“共識”:

1、如果為了虛名,就不要出來創業;

2、如果為了掙快錢,就不要出來創業;

3、既然“家底”不厚,就要有“脫三層皮”的打算。

因為有三個所謂“共同價值觀”,我們在招聘、管理員工上,觀念也是一致的:

1、拋棄“老闆”的所謂優越感。本來,老闆也沒什麼優越的;

2、創業是為了掙錢,但如果要掙快錢,那就不要去想創業!草根創業,更要拋棄一夜暴富的幻想。

3、不能強求員工和老闆一樣的想法,在收入這個問題上,老闆如果沒有長遠打算,很容易會急功近利,這樣,沒有員工願意跟你的;

4、要想讓員工為企業賣命,首先是老闆有為員工賣命的意識。

以上的這些觀點,雖有點江湖式悲壯,但確實讓我們這些草根老闆在企業最順利的時候保持了一份清醒,在最艱難的時候又多了一份堅守。最關鍵的,是聚攏了一批“死心踏地”的員工,在沒有幾乎沒有管理制度的初創期,和企業同進退、共患難。

員工死心踏地為錢而來,最終也會死心塌地因錢而去

我公司度過初創期後,公司有積蓄了,管理制度也完善了,也敢花錢高價去招更“大牌”的員工。然而這麼多年來,那些因為高收入進來的員工,大部分也因更高收入的吸引而離開了公司。但當年最初的幾位員工,幾乎還在公司“賣命”。

對於這種現象,我們幾個合夥人是釋然的。這讓我們更加珍惜有共同價值觀的同事,也提醒我們在招聘新員工的時候,特別強調價值觀方面的考察。

創業難,守業更難。長遠來看,我們要做的,是讓企業的文化能吸引到更多志同道合的人;同時,也要讓管理更精細、更實用、更高效,讓更多合適的人,在合適的時候,在我公司這個平臺,為自己、為企業、為社會創造價值。

公司剛成立,老闆壓力山大。沒有時間去弄公司制度、流程、規範,更別說什麼企業遠景、使命和戰略。管理一片空白,怎麼激勵員工?

我說說我的經歷,談談感想吧。

你要讓員工賣命,首先你要把命賣給員工

我2002年出來創業,三個合夥人,完全是草根創業。當年我們決定出來創業時,有三個“共識”:

1、如果為了虛名,就不要出來創業;

2、如果為了掙快錢,就不要出來創業;

3、既然“家底”不厚,就要有“脫三層皮”的打算。

因為有三個所謂“共同價值觀”,我們在招聘、管理員工上,觀念也是一致的:

1、拋棄“老闆”的所謂優越感。本來,老闆也沒什麼優越的;

2、創業是為了掙錢,但如果要掙快錢,那就不要去想創業!草根創業,更要拋棄一夜暴富的幻想。

3、不能強求員工和老闆一樣的想法,在收入這個問題上,老闆如果沒有長遠打算,很容易會急功近利,這樣,沒有員工願意跟你的;

4、要想讓員工為企業賣命,首先是老闆有為員工賣命的意識。

以上的這些觀點,雖有點江湖式悲壯,但確實讓我們這些草根老闆在企業最順利的時候保持了一份清醒,在最艱難的時候又多了一份堅守。最關鍵的,是聚攏了一批“死心踏地”的員工,在沒有幾乎沒有管理制度的初創期,和企業同進退、共患難。

員工死心踏地為錢而來,最終也會死心塌地因錢而去

我公司度過初創期後,公司有積蓄了,管理制度也完善了,也敢花錢高價去招更“大牌”的員工。然而這麼多年來,那些因為高收入進來的員工,大部分也因更高收入的吸引而離開了公司。但當年最初的幾位員工,幾乎還在公司“賣命”。

對於這種現象,我們幾個合夥人是釋然的。這讓我們更加珍惜有共同價值觀的同事,也提醒我們在招聘新員工的時候,特別強調價值觀方面的考察。

創業難,守業更難。長遠來看,我們要做的,是讓企業的文化能吸引到更多志同道合的人;同時,也要讓管理更精細、更實用、更高效,讓更多合適的人,在合適的時候,在我公司這個平臺,為自己、為企業、為社會創造價值。

創業路漫漫,堅定信念,目視前方,踏地前行,朝陽就在不遠的地方等你!祝題主創業成功!

管理那点事
2019-02-14

初創型小公司底子薄,給員工開高工資的確不現實。待遇上沒有誘惑力,又想讓員工死心塌地跟著你幹,有一個小老闆的好榜樣,那就是劉備!

劉備是個擺地攤賣草鞋的,雖然掛著個大漢皇叔的名頭,不過是個沒落的窮酸小販罷了。他剛創業的時候,要啥沒啥,既不能給人封官封侯,也不能給人錢糧土地,可是張飛、關羽、趙雲一個個對他死心塌地,聰明絕頂的諸葛亮也為了他鞠躬盡瘁死而後已!為什麼,因為劉備有極高的馭人術,把這些人玩的團團轉。

一,情同手足。

劉備對手下將領的感情關懷出了名的好。動不動就噓寒問暖,流淚送別,創業的時候甚至老婆都不管了,跟關張二位拜把子兄弟同吃同睡。張飛丟了老窩徐州,連劉備的老婆都扔裡面了,急得想自殺。劉備一把攔住說:“兄弟如手足,妻子如衣服。衣服破,尚可縫;手足斷,安可續?”在這種情行下,關羽和張飛能不對他死心塌地嗎。

二,收買人心。

再說說如何收買趙雲。趙雲在長阪坡衝入萬軍之中,好不容易就出阿斗。劉備接過孩子,突然一下扔到地上,說:“為了你這個兔崽子,差點折了我一員大將!”那可是劉備五十歲才得來的孤子,平常寶貝的不得了!說扔就扔了!這點氣魄非常人能及啊。把趙雲感動地伏在地上痛哭!就這一招,就把趙雲牢牢地綁在了自己的戰車上。

三,愛才如渴。

這一點在諸葛亮身上尤為明顯。為請諸葛亮出山,劉備作為一個老闆,帶著倆副總,去諸葛亮的破草屋請了三次。最後一次去的時候下著大雪,諸葛亮正在睡覺,劉備硬是等了好幾個時辰。人家老闆這麼尊重自己,諸葛亮再有才,也被劉備的真誠感動了吧!

四,大膽授權。

諸葛亮為什麼對劉備那麼忠誠,因為劉備敢授權。諸葛亮出山後,直接擔任了劉備團隊的總經理,一切軍事指揮全憑諸葛亮一人調度,劉備退居幕後,什麼都不干涉。關羽和張飛表示不服,劉備還幫忙做思想工作。老闆這麼信任自己,諸葛亮能不玩命地幹工作嗎?

五,道德綁架。

道德綁架也是針對諸葛亮的。劉備白帝城託孤的時候,對諸葛亮說:“我那個孩子要是爭氣,你就輔佐,要是感覺不成才,你就自己做老大吧。”諸葛亮哭伏於地,表示誓死效忠小主子。然後劉備又把兩個孩子叫到跟前,對他們說:“我走了以後,你們要當親爹一樣對待諸葛叔叔。”得,諸葛亮一下子就成了劉備孩子的乾爹,他能有二心嗎!

看了吧,劉備從一個小販起家,一無所有打下了一片江山,既沒銀子也沒地,全憑一張嘴,就讓下屬死心塌地!所以,你可以學學劉備的馭人之術!

1.閱後如果喜歡,不妨關注和點贊一下,謝謝

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以卖房为生的小哥哥
2019-12-29

深有感受,自己也是去年5個人做,一直到現在,5個長期,6個臨時工,每個月績效考核,能賺錢的留,不能賺錢的走!當然,看行業定!我定的3個月!3個月下來賺錢的留,不賺錢的走!正常的工作態度得有!3個月以後看態度,心態等,考慮是否還能繼續培養,還是換人!這個是自己發工資這樣!當然了,所有流程,全部都交給他們!我是類似於中介這樣的機構!所以!自己公司代理的樓盤,小樓盤,總代,專業知識必須得讓他們學得滾瓜亂熟的!其次,每天會看他們追資源的進度!沒辦法!每個月必須監督他們出業績!每個月低於10來萬流水,就等於沒賺錢!必須卡著這裡!對了!記得剛創業,一定要盈利,盈利為第一目的性!不盈利,一切都是扯淡!

冯起升
2019-02-21

小公司不要痴迷於管理!小公司不要痴迷於管理!小公司不要痴迷於管理!

重要的事情說三遍。

剛成立的小公司,千萬不要患上了“大公司病”,需要的知識經營常識和尊重人性。

第一,小公司,產品和經營是關鍵

管理一定要“輕”,產品和經營才是關鍵。

真正的專業管理,完善細緻的規章制度,那都是上了規模之後才需要考慮的。

一開始就“重”管理,很可能把你自己的公司給管死了。

小公司,一定是要在產品、市場、客戶和經營方面入手。

切莫捨本逐末呀。

第二,尊重人性,考慮人的需求

天天想著別人給你賣命,你要首先考慮,你的公司值得別人賣命嗎?

公司是你的,憑啥別人要給你賣命??

你要反過來,想著團隊成員有啥需求,怎麼來滿足他們的需求。

並不一定要高工資,人家來你創業團隊就知道你這即便是高工資,也是朝不保夕。

只有兩種可能:要麼是沒辦法,找不到工作的庸人;要麼是你厲害,人家看重你和你公司的發展。

因此,這就需要接下來兩條:

第三,選擇對的人,打造好的隊伍

選對人是非常關鍵的。

這就跟選擇和誰結婚一樣,三觀是否相符。

要選擇那些有激情、有潛力、有衝勁、愛折騰,同時又不斷精益求精的團隊成員。

只有這樣的人,才能幫助團隊和企業成長。

第四,劃定底線,給他們充分的自由

底線要設定好,所有人都不能觸碰,包括你自己。

除此之外,給他們充分的自由。

不要老想著“管”人,而是考慮如何激勵、培養人。

給予指導,而後放手讓其成長。

以結果為導向,不要過分控制過程。

第五,財聚人散、財散人聚

當老闆的心胸一定要開闊。

怎樣才算心胸開闊呢?

一句話:捨得給錢!

當然,畢竟創業公司,工資可能不會很高。

沒關係,人家來創業公司也不是衝著你工資來的。

那麼,你的激勵一定要給力。

提成要豐厚,甚至股權和期權,等等,統統要考慮到位。

這裡面是很有講究的,這裡就不細說了。

以上五條,是我個人的一些感悟和建議,

希望對你有所啟發和幫助。

郭树强
2019-02-21

我也是經營的五六個人的小公司,成立已經十幾年了。五六個人其實不需要管理,只需要好好經營就好了。十幾年來,我也經常去聽聽管理課,總覺得人不對,也不知道怎麼下手去管理,又怕人多了更管理不好。後來我有了三十多個人,我發現,恐怖的是你的經營不穩定,管理的再好也是人心惶惶。假如經營穩定,業務每月遞增,哪怕管理有問題也不會出現大問題。慢慢根據弱點盲點痛點逐一改善就好了。人少一定輕管理,重經營。盈利模式經營模式對了,管理SO EASY。 學馬雲給五百塊是不行的,他是隊伍帶了好幾年了又重新創業才這樣乾的,大家知根知底。我們去學,員工都知道是在畫大餅,當都知道在畫餅的時候,就會起到副作用。 如果錢少,可以抓重點,比如最想留的人可以提高一些待遇,並且深談一下,單獨畫餅。這樣還可信一點。全員畫餅如果沒有成功的巨大經驗就不要輕易嘗試。總之就是公司的發展速度超過管理能力是沒問題的,反之,一定會出問題。

易论招财圈
2019-02-16

我以自身經歷來分享一下這個問題。

……

2012年四季度的時候,證券行業有了一定的復甦,我們3個人決心那個時候,成立一家金融類的銷售公司,經過了一段時間的前期籌備後,算是正式有了自己的公司,那個時候我們3個人既是老闆,又是員工,每個人都有自己的分工,比方我的分工就是分析,另外兩個一個是統籌全局的大老闆,一個是負責市場的小老闆。

……

明確了分工過後的第一件事就是開展業務,我記得那個時候的工作強度真是很大,把公司當成了自己的孩子在撫養一樣,兩個月過後,我們終於有了淨利潤,雖然不多,但喜在心裡,可惜,又是做市場的老三工作強度太大,累垮了,約莫生病了一週,於是我們決定找幾個業務尖子,很快,整家公司有了7個人。

……

招來的4個人都是市場部的小夥伴,大家也很拼命,三個月後,公司算是小有起色了,員工都是銷售崗位,底薪是不多的,但是提成卻遠遠高於底薪,小夥伴們也非常的高興,我記得公司成立半年的時候,我們開了個慶功宴,那是我自成立公司以來第一次醉酒。

……

可始終是好事多磨,在公司成立八個月左右的時候,公司出現了背叛,招來的四個員工有三個帶著公司資源,選擇了自立門戶,我記得當時還打了一場架,但是我們並未把事情鬧大,可惜,老三跟老大卻因為此事失去了鬥志,特別是老三這個主管業務的老闆,可以用一蹶不振來形容。自此,公司解散。

……

為此,我深刻自省後做了一個總結。

1、生存永遠要放在第一位

2、管理是門藝術,不管是畫大餅也好,還是公司文化也罷,凝聚人心的重要性不言而喻,對於有二心的人,業務能力再強,也得滾蛋

3、發揮個人長處,適時觀察並調整員工心態

4、公司要有原則、要有底線,公司制度面前,人人平等

5、及時吸納新的人才,能者上,庸者下,毫不猶豫,職場不是講情面的地方

6、財務更是重中之重,沒有爆發財務問題不代表沒有財務問題

……

公司初創期,能盈利,能活下來才是絕對的重點,公司活不下來一切都免談,但是在工作中,我們必須規避掉上述的一些問題,及時止損放在任何投資商都是重要的。

我以自身經歷來分享一下這個問題。

……

2012年四季度的時候,證券行業有了一定的復甦,我們3個人決心那個時候,成立一家金融類的銷售公司,經過了一段時間的前期籌備後,算是正式有了自己的公司,那個時候我們3個人既是老闆,又是員工,每個人都有自己的分工,比方我的分工就是分析,另外兩個一個是統籌全局的大老闆,一個是負責市場的小老闆。

……

明確了分工過後的第一件事就是開展業務,我記得那個時候的工作強度真是很大,把公司當成了自己的孩子在撫養一樣,兩個月過後,我們終於有了淨利潤,雖然不多,但喜在心裡,可惜,又是做市場的老三工作強度太大,累垮了,約莫生病了一週,於是我們決定找幾個業務尖子,很快,整家公司有了7個人。

……

招來的4個人都是市場部的小夥伴,大家也很拼命,三個月後,公司算是小有起色了,員工都是銷售崗位,底薪是不多的,但是提成卻遠遠高於底薪,小夥伴們也非常的高興,我記得公司成立半年的時候,我們開了個慶功宴,那是我自成立公司以來第一次醉酒。

……

可始終是好事多磨,在公司成立八個月左右的時候,公司出現了背叛,招來的四個員工有三個帶著公司資源,選擇了自立門戶,我記得當時還打了一場架,但是我們並未把事情鬧大,可惜,老三跟老大卻因為此事失去了鬥志,特別是老三這個主管業務的老闆,可以用一蹶不振來形容。自此,公司解散。

……

為此,我深刻自省後做了一個總結。

1、生存永遠要放在第一位

2、管理是門藝術,不管是畫大餅也好,還是公司文化也罷,凝聚人心的重要性不言而喻,對於有二心的人,業務能力再強,也得滾蛋

3、發揮個人長處,適時觀察並調整員工心態

4、公司要有原則、要有底線,公司制度面前,人人平等

5、及時吸納新的人才,能者上,庸者下,毫不猶豫,職場不是講情面的地方

6、財務更是重中之重,沒有爆發財務問題不代表沒有財務問題

……

公司初創期,能盈利,能活下來才是絕對的重點,公司活不下來一切都免談,但是在工作中,我們必須規避掉上述的一些問題,及時止損放在任何投資商都是重要的。

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朱脑AI
2019-02-08

我公司08年也是從五六個人開始做起來的,合夥人三個,招聘了兩個程序員,一共五個人。其實五六個人的公司稱不上公司,說是個作坊勉強,也說不上拿公司那一套東西來生搬硬套。很多人說小公司不需要管理,這也是不對的,小公司只是管理方式不同並不是不需要管理,小公司也需要朝大公司發展,也是需要公司的存在感。我個人的經驗僅供參考:

第一、必須有一個核心管理者,就是能拍板會負責的人,如果這五六個人都是股東,要說明不可以人人都能做主,小公司管理和股東身份沒有關係,股東在公司管理上只有一個身份就是員工。這個階段也不需要搞什麼副總總監之類,推舉一個人負責公司全盤管理,其他人嚴格服從,這樣管理效率也是最高的。

第二、要有公司的存在感,可能因為公司小連最基本的公司存在感也省了,看以簡單但不能沒有。辦公室可以簡陋但不能在住的地方辦公,要有辦公室的感覺。嚴格上班打卡,不要說人少不打卡不考勤,這樣很容易導致人心渙散,其他繁文縟節可以省了。

第三、一定要籤勞動合同,所有人都要籤。按照勞動法規定繳納五險一金,行政可以兼職做,基本的人事工作要做。

第四、財務制度要明確。前期可以不用請專職財務,核心股東兼職即可,但是工資提成報銷制度要明確,不能模糊,很多小公司內部糾紛都是財務工作不到位引起的。賬可以簡單做,做基本的流水賬就好。

第五、小公司管理主要還是靠人情。平時需要加強一些情感溝通,儘量少用命令式的語氣,要多關心大家的生活狀況,團建娛樂活動有機會可以多搞,比如公司簽單了或者業績好了給大家一些小的獎勵,激勵士氣。

總體來說呢,我的管理理念就是中庸之道。不要太像公司又不能太不像公司,自己把握一個度。該清楚的要清楚,無關緊要的模糊一點。希望對你有幫助。

钢铁绛说职场
2019-07-18

創業公司如何管理員工,其實質就是創業公司如何用人,才能實現良性運轉。

筆者從自己的經歷,來回答題主的問題。

剛畢業找工作過程中,碰上過不少10人左右的小公司,當時覺得公司管理不規範,並不是想象中高大上的職場模樣。 如今回頭看那些當時覺得很糟糕的小公司,很少有還存續的。

綜合所見到過的情況,創業公司要管理好人,擁有持續的盈利能力,要避開以下雷區。

1.結構臃腫,組織架構層級多。

組織架構層級多,意味著上傳下達的環節也就變多了。

曾見過一家10幾人的創業公司,領導層佔員工總數的比重超過40%。

那家公司組織架構大致是這樣的:最頂端是總經理,其次是兩個副總:業務副總,往下依次是主管、員工。

創業公司如何管理員工,其實質就是創業公司如何用人,才能實現良性運轉。

筆者從自己的經歷,來回答題主的問題。

剛畢業找工作過程中,碰上過不少10人左右的小公司,當時覺得公司管理不規範,並不是想象中高大上的職場模樣。 如今回頭看那些當時覺得很糟糕的小公司,很少有還存續的。

綜合所見到過的情況,創業公司要管理好人,擁有持續的盈利能力,要避開以下雷區。

1.結構臃腫,組織架構層級多。

組織架構層級多,意味著上傳下達的環節也就變多了。

曾見過一家10幾人的創業公司,領導層佔員工總數的比重超過40%。

那家公司組織架構大致是這樣的:最頂端是總經理,其次是兩個副總:業務副總,往下依次是主管、員工。



總的就十幾個人的團隊,管理層就有5人。

這樣進行團隊組建,存在明顯弊端:管理成本太大。

請個不必要存在的主管或其他崗位,對於小公司來講,並不算小支出,管理成本投入大,難以實現人力合理配置。

2.作繭自縛,日常管理太緊繃。

對創業公司來說,每一分錢都要用在刀刃上,不敢任性,以致很多創業公司員工日常管理上極度嚴苛,有時甚至束縛了業務發展。

比如對全員實行嚴格的考勤制度,遲到1分鐘從工資扣減10元,依次累加;無論任何情況都必須打卡上下班,任何會議不得缺席……

這麼嚴格的管理,的確是為老闆省了支出,有時候卻是作繭自縛。

朋友是銷售,銷售本身就是需要具有時間彈性的工作,結果明明和客戶約好了談合作,卻被通知趕回公司參加部門覆盤例會,缺席3次就待崗。

拿下合作與理會權衡,朋友選擇了業務,後來被告知她的缺席計入了缺席懲罰。

太嚴苛,不考慮公司業務的企業,留不住心,也很難開拓業務。

建議:結合自身經驗,給題主一下幾點建議。

1.組織扁平化,根據業務進行組織架構搭建。

公司是做啥的,需要什麼樣的人去實現,業務前端才是創業公司生存發展。

具體如何做呢,就是減少管理層級,形成創始人+業務+員工的形式。

2.增加崗位價值。

每個人的配置都與公司盈利掛鉤。

不養閒人,在任何公司都一樣,但對於創業公司,閒人是極大的資源浪費。

如何判斷崗位是否養了閒人?

辦法就是:去掉這個崗位,會影響經營結果嗎? 不會,那就沒有存在的意義。

3.盈利模式才是企業存續的核心。

對企業發展來說,盈利模式極為關鍵,簡單說就是你靠什麼賺錢,這種賺錢方式是可持續的?還是具有偶然性。盈利模式找準了,才有了崗位安排的依據,即放到業務需要的地方去。

以上,結合個人所見,給出的建議,願您一舉成功!

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