現在幾乎大家都在學習華為的狼性文化，任何一個企業的風格不是學出來的，都是按照自己實際情況做出來的，任何一家成功的公司都是不可複製，因為不同的時期經歷的事情也會不一樣，華為公司強在戰略上從開始做就能有一個非常強大的格局，而且在國內也是獨一無二的，華為從創建之初就是特立獨行般的存在，一個超級大公司居然沒有上市，就這一點是很多企業家做不到的。
現在幾乎大家都在學習華為的狼性文化，任何一個企業的風格不是學出來的，都是按照自己實際情況做出來的，任何一家成功的公司都是不可複製，因為不同的時期經歷的事情也會不一樣，華為公司強在戰略上從開始做就能有一個非常強大的格局，而且在國內也是獨一無二的，華為從創建之初就是特立獨行般的存在，一個超級大公司居然沒有上市，就這一點是很多企業家做不到的。
資本市場本質上是貪婪的，華為公司一直遠離資本市場，把自己保鮮的如此純粹，任何一個企業家做企業的目的首先要賺錢，即使經過多輪的資金清洗基本上也會握有百分之十左右的份額，但看看任正非在華為的股份佔比只有1點多，這種境界幾乎很少有人企及，這點有點違背企業家的準則，華為不上市很大一部分原因，一旦公司上市就要考慮業績利潤，肯定會影響到對於研發的鉅額投入，華為一直保持著理想狀態的投入，數十年如一日終於造就了今天的華為公司。
現在幾乎大家都在學習華為的狼性文化，任何一個企業的風格不是學出來的，都是按照自己實際情況做出來的，任何一家成功的公司都是不可複製，因為不同的時期經歷的事情也會不一樣，華為公司強在戰略上從開始做就能有一個非常強大的格局，而且在國內也是獨一無二的，華為從創建之初就是特立獨行般的存在，一個超級大公司居然沒有上市，就這一點是很多企業家做不到的。
資本市場本質上是貪婪的，華為公司一直遠離資本市場，把自己保鮮的如此純粹，任何一個企業家做企業的目的首先要賺錢，即使經過多輪的資金清洗基本上也會握有百分之十左右的份額，但看看任正非在華為的股份佔比只有1點多，這種境界幾乎很少有人企及，這點有點違背企業家的準則，華為不上市很大一部分原因，一旦公司上市就要考慮業績利潤，肯定會影響到對於研發的鉅額投入，華為一直保持著理想狀態的投入，數十年如一日終於造就了今天的華為公司。
讓一個超級大國打壓還能這麼硬氣，估計國內只有華為公司了，想想當初中興受到打擊直接就崩了，只能接受別人的所有條件，底氣來源於實力強大的研發實力，學習華為的企業文化只是看到狼性文化，卻看不到任正非那份大氣，很多企業的老闆要求員工學習華為的狼性文化，結果在投入上還是原來的樣子，這種企業經不起折騰，現在很多互聯網企業玩的都是資本運作，先把市場佔領下來，然後拿到高估值就去上市圈錢了，這種模式用的比較多，結果這個企業在上市之後股票一路走低最後被迫退市。
現在幾乎大家都在學習華為的狼性文化，任何一個企業的風格不是學出來的，都是按照自己實際情況做出來的，任何一家成功的公司都是不可複製，因為不同的時期經歷的事情也會不一樣，華為公司強在戰略上從開始做就能有一個非常強大的格局，而且在國內也是獨一無二的，華為從創建之初就是特立獨行般的存在，一個超級大公司居然沒有上市，就這一點是很多企業家做不到的。
資本市場本質上是貪婪的，華為公司一直遠離資本市場，把自己保鮮的如此純粹，任何一個企業家做企業的目的首先要賺錢，即使經過多輪的資金清洗基本上也會握有百分之十左右的份額，但看看任正非在華為的股份佔比只有1點多，這種境界幾乎很少有人企及，這點有點違背企業家的準則，華為不上市很大一部分原因，一旦公司上市就要考慮業績利潤，肯定會影響到對於研發的鉅額投入，華為一直保持著理想狀態的投入，數十年如一日終於造就了今天的華為公司。
讓一個超級大國打壓還能這麼硬氣，估計國內只有華為公司了，想想當初中興受到打擊直接就崩了，只能接受別人的所有條件，底氣來源於實力強大的研發實力，學習華為的企業文化只是看到狼性文化，卻看不到任正非那份大氣，很多企業的老闆要求員工學習華為的狼性文化，結果在投入上還是原來的樣子，這種企業經不起折騰，現在很多互聯網企業玩的都是資本運作，先把市場佔領下來，然後拿到高估值就去上市圈錢了，這種模式用的比較多，結果這個企業在上市之後股票一路走低最後被迫退市。
前些日子央視採訪任老爺子在華為這麼艱難的時刻，還是保持一種積極樂觀的心態，有多少困難只有華為內部人士清楚的知道，但就在這個時候老爺子還在關心中國的教育問題，說到要彌補中國的差距教育問題必須要跟得上，還說到研發芯片問題，不單單是砸錢那麼簡單的事情，還要砸科學家，科學家哪裡來只能來源於基層的教育，這份擔當和大氣很少企業家能夠比得上。
在國外很多國家都對華為公司表示極大的讚賞，華為嚴格來講是在用全球的資源給華為做事情，這份胸懷也不是一般的企業所能企及的，也不單單只是依靠中國的力量在做事情，而且在談話中一直強調美國公司這些年對於華為公司的幫助，相當於在美國企業的幫助下華為公司在5G技術方面已經走在前面了，海納百川有容乃大，才能讓自己變得無比的強大。
現在幾乎大家都在學習華為的狼性文化，任何一個企業的風格不是學出來的，都是按照自己實際情況做出來的，任何一家成功的公司都是不可複製，因為不同的時期經歷的事情也會不一樣，華為公司強在戰略上從開始做就能有一個非常強大的格局，而且在國內也是獨一無二的，華為從創建之初就是特立獨行般的存在，一個超級大公司居然沒有上市，就這一點是很多企業家做不到的。
資本市場本質上是貪婪的，華為公司一直遠離資本市場，把自己保鮮的如此純粹，任何一個企業家做企業的目的首先要賺錢，即使經過多輪的資金清洗基本上也會握有百分之十左右的份額，但看看任正非在華為的股份佔比只有1點多，這種境界幾乎很少有人企及，這點有點違背企業家的準則，華為不上市很大一部分原因，一旦公司上市就要考慮業績利潤，肯定會影響到對於研發的鉅額投入，華為一直保持著理想狀態的投入，數十年如一日終於造就了今天的華為公司。
讓一個超級大國打壓還能這麼硬氣，估計國內只有華為公司了，想想當初中興受到打擊直接就崩了，只能接受別人的所有條件，底氣來源於實力強大的研發實力，學習華為的企業文化只是看到狼性文化，卻看不到任正非那份大氣，很多企業的老闆要求員工學習華為的狼性文化，結果在投入上還是原來的樣子，這種企業經不起折騰，現在很多互聯網企業玩的都是資本運作，先把市場佔領下來，然後拿到高估值就去上市圈錢了，這種模式用的比較多，結果這個企業在上市之後股票一路走低最後被迫退市。
前些日子央視採訪任老爺子在華為這麼艱難的時刻，還是保持一種積極樂觀的心態，有多少困難只有華為內部人士清楚的知道，但就在這個時候老爺子還在關心中國的教育問題，說到要彌補中國的差距教育問題必須要跟得上，還說到研發芯片問題，不單單是砸錢那麼簡單的事情，還要砸科學家，科學家哪裡來只能來源於基層的教育，這份擔當和大氣很少企業家能夠比得上。
在國外很多國家都對華為公司表示極大的讚賞，華為嚴格來講是在用全球的資源給華為做事情，這份胸懷也不是一般的企業所能企及的，也不單單只是依靠中國的力量在做事情，而且在談話中一直強調美國公司這些年對於華為公司的幫助，相當於在美國企業的幫助下華為公司在5G技術方面已經走在前面了，海納百川有容乃大，才能讓自己變得無比的強大。
看似捨棄了很多股份但換來了華為公司強大的戰鬥力，全公司有6萬人持股拿分紅，這是何等的胸懷和魄力，所以單純學個表面的樣子，不從本質上認清企業的問題所在，很難有本質的區別，捨得捨得有舍才有得。
希望能幫到你。
謝邀！
這些公司學習華為企業文化的目的，大多數在於要求員工奉獻，美其名曰“狼”性，但其實華為其實講究的是“人”性。有一句很著名的話：錢給多了，不是人才也變成了人才！
謝邀！
這些公司學習華為企業文化的目的，大多數在於要求員工奉獻，美其名曰“狼”性，但其實華為其實講究的是“人”性。有一句很著名的話：錢給多了，不是人才也變成了人才！
講一個小故事：
我認識一位年輕的朋友，學計算機出身，幾年前剛畢業的時候來我公司面試過， 我覺得他很優秀，想留住他，但他後來選擇去了華為！
剛進去的時候月薪8000元，已經算是很高很高了，在人才濟濟的環境裡，他總感覺自己不夠優秀，甚至自卑，跟我說過想離職，但試用期三個月未滿，他還想還等一等！
結果還不到三個月的時間，上頭告訴他，可以申請轉正了，他很驚訝，自己沒覺得自己做得好，但還是留下了，月薪12000元。
此時，他覺得自己更不匹配12000的月薪，於是更加努力的學習，每天都跟同事交流請教，進步很快，過了半年，他告訴他有升了一級，月薪18000元。
今天是第三年，他的月薪是30000元，他告訴我，他就是在覺得自己不夠優秀，不配工資給的工資，然後一直努力想要讓自己覺得配得上那個公司的時候，神一樣的又升職又加薪，於是自己一直在賣力的成長！
這就是任正非先生所說的：錢給多了，不是人才也變成了人才！
試問，這一點有幾家公司可以做到？
謝邀！
這些公司學習華為企業文化的目的，大多數在於要求員工奉獻，美其名曰“狼”性，但其實華為其實講究的是“人”性。有一句很著名的話：錢給多了，不是人才也變成了人才！
講一個小故事：
我認識一位年輕的朋友，學計算機出身，幾年前剛畢業的時候來我公司面試過， 我覺得他很優秀，想留住他，但他後來選擇去了華為！
剛進去的時候月薪8000元，已經算是很高很高了，在人才濟濟的環境裡，他總感覺自己不夠優秀，甚至自卑，跟我說過想離職，但試用期三個月未滿，他還想還等一等！
結果還不到三個月的時間，上頭告訴他，可以申請轉正了，他很驚訝，自己沒覺得自己做得好，但還是留下了，月薪12000元。
此時，他覺得自己更不匹配12000的月薪，於是更加努力的學習，每天都跟同事交流請教，進步很快，過了半年，他告訴他有升了一級，月薪18000元。
今天是第三年，他的月薪是30000元，他告訴我，他就是在覺得自己不夠優秀，不配工資給的工資，然後一直努力想要讓自己覺得配得上那個公司的時候，神一樣的又升職又加薪，於是自己一直在賣力的成長！
這就是任正非先生所說的：錢給多了，不是人才也變成了人才！
試問，這一點有幾家公司可以做到？
另外，還想跟大家分享一下任正非先生為華為員工挑選的三幅勵志畫：
第一幅：芭蕾舞人員一隻腳光鮮亮麗，另一隻卻傷痕累累，美與醜，優雅與不堪，形成強烈的視角衝擊。
謝邀！
這些公司學習華為企業文化的目的，大多數在於要求員工奉獻，美其名曰“狼”性，但其實華為其實講究的是“人”性。有一句很著名的話：錢給多了，不是人才也變成了人才！
講一個小故事：
我認識一位年輕的朋友，學計算機出身，幾年前剛畢業的時候來我公司面試過， 我覺得他很優秀，想留住他，但他後來選擇去了華為！
剛進去的時候月薪8000元，已經算是很高很高了，在人才濟濟的環境裡，他總感覺自己不夠優秀，甚至自卑，跟我說過想離職，但試用期三個月未滿，他還想還等一等！
結果還不到三個月的時間，上頭告訴他，可以申請轉正了，他很驚訝，自己沒覺得自己做得好，但還是留下了，月薪12000元。
此時，他覺得自己更不匹配12000的月薪，於是更加努力的學習，每天都跟同事交流請教，進步很快，過了半年，他告訴他有升了一級，月薪18000元。
今天是第三年，他的月薪是30000元，他告訴我，他就是在覺得自己不夠優秀，不配工資給的工資，然後一直努力想要讓自己覺得配得上那個公司的時候，神一樣的又升職又加薪，於是自己一直在賣力的成長！
這就是任正非先生所說的：錢給多了，不是人才也變成了人才！
試問，這一點有幾家公司可以做到？
另外，還想跟大家分享一下任正非先生為華為員工挑選的三幅勵志畫：
第一幅：芭蕾舞人員一隻腳光鮮亮麗，另一隻卻傷痕累累，美與醜，優雅與不堪，形成強烈的視角衝擊。
第二幅：一位蓄著鬍子，一身黑衣，穿著布鞋的老人叫李小文，身份卻是中科院院士，坐在中國科學院做報告，極度不協調！
謝邀！
這些公司學習華為企業文化的目的，大多數在於要求員工奉獻，美其名曰“狼”性，但其實華為其實講究的是“人”性。有一句很著名的話：錢給多了，不是人才也變成了人才！
講一個小故事：
我認識一位年輕的朋友，學計算機出身，幾年前剛畢業的時候來我公司面試過， 我覺得他很優秀，想留住他，但他後來選擇去了華為！
剛進去的時候月薪8000元，已經算是很高很高了，在人才濟濟的環境裡，他總感覺自己不夠優秀，甚至自卑，跟我說過想離職，但試用期三個月未滿，他還想還等一等！
結果還不到三個月的時間，上頭告訴他，可以申請轉正了，他很驚訝，自己沒覺得自己做得好，但還是留下了，月薪12000元。
此時，他覺得自己更不匹配12000的月薪，於是更加努力的學習，每天都跟同事交流請教，進步很快，過了半年，他告訴他有升了一級，月薪18000元。
今天是第三年，他的月薪是30000元，他告訴我，他就是在覺得自己不夠優秀，不配工資給的工資，然後一直努力想要讓自己覺得配得上那個公司的時候，神一樣的又升職又加薪，於是自己一直在賣力的成長！
這就是任正非先生所說的：錢給多了，不是人才也變成了人才！
試問，這一點有幾家公司可以做到？
另外，還想跟大家分享一下任正非先生為華為員工挑選的三幅勵志畫：
第一幅：芭蕾舞人員一隻腳光鮮亮麗，另一隻卻傷痕累累，美與醜，優雅與不堪，形成強烈的視角衝擊。
第二幅：一位蓄著鬍子，一身黑衣，穿著布鞋的老人叫李小文，身份卻是中科院院士，坐在中國科學院做報告，極度不協調！
第三幅：一架在二戰中被打得像篩子一樣的戰鬥機，依然堅持飛行，終於安全返回，表達英雄自古多磨難。
謝邀！
這些公司學習華為企業文化的目的，大多數在於要求員工奉獻，美其名曰“狼”性，但其實華為其實講究的是“人”性。有一句很著名的話：錢給多了，不是人才也變成了人才！
講一個小故事：
我認識一位年輕的朋友，學計算機出身，幾年前剛畢業的時候來我公司面試過， 我覺得他很優秀，想留住他，但他後來選擇去了華為！
剛進去的時候月薪8000元，已經算是很高很高了，在人才濟濟的環境裡，他總感覺自己不夠優秀，甚至自卑，跟我說過想離職，但試用期三個月未滿，他還想還等一等！
結果還不到三個月的時間，上頭告訴他，可以申請轉正了，他很驚訝，自己沒覺得自己做得好，但還是留下了，月薪12000元。
此時，他覺得自己更不匹配12000的月薪，於是更加努力的學習，每天都跟同事交流請教，進步很快，過了半年，他告訴他有升了一級，月薪18000元。
今天是第三年，他的月薪是30000元，他告訴我，他就是在覺得自己不夠優秀，不配工資給的工資，然後一直努力想要讓自己覺得配得上那個公司的時候，神一樣的又升職又加薪，於是自己一直在賣力的成長！
這就是任正非先生所說的：錢給多了，不是人才也變成了人才！
試問，這一點有幾家公司可以做到？
另外，還想跟大家分享一下任正非先生為華為員工挑選的三幅勵志畫：
第一幅：芭蕾舞人員一隻腳光鮮亮麗，另一隻卻傷痕累累，美與醜，優雅與不堪，形成強烈的視角衝擊。
第二幅：一位蓄著鬍子，一身黑衣，穿著布鞋的老人叫李小文，身份卻是中科院院士，坐在中國科學院做報告，極度不協調！
第三幅：一架在二戰中被打得像篩子一樣的戰鬥機，依然堅持飛行，終於安全返回，表達英雄自古多磨難。
希望那些有意學習華為的企業們，真正為員工謀福利，而不是為了壓榨員工而跟員工談一下理想，先談錢比較實在！
我是贏銷參謀，專注傳統企業/實體店的互聯網營銷，關注我~
因為很多公司並不是真正的想要學習華為的企業文化，而僅僅是想利用學習華為文化來做藉口，以便更好的管理（壓榨）員工！
我不是華為人，也從沒有在華為工作過，但我認識很多華為的朋友，而且有幾個是職級比較高的，相互之間溝通也算頻繁。所以下面的觀點，僅僅是我和這些華為人的交往而總結出來的，如果有偏頗不實之處，希望真正的華為人能夠諒解！
1、最大的誤區
現在很多著名培訓師，很多公司的老闆，很多所謂的專家，一提華為文化，就大喊狼性文化，但華為文化是狼性文化嗎？或者說華為文化的核心是狼性嗎？我認為根本不是！真正的華為人是很少談什麼狼性的，他們說的最多的是“奮鬥”，是“奉獻”！是“人才”！
2、人才的重要
華為上上下下最看重的是什麼？或者說他們文化最根本的點是什麼？我認為是人才！華為對人才的培養和支持，簡直是不惜血本的。華為老總反覆說過“不是人才的，給的錢多了，也變成了人才！”。“高工資是人才的第一推動力”！
3、戰略的一致
華為人喜歡用各種軍事術語來描述生意，比如他們把戰略的一致說成“只對著一個山頭衝鋒”，而為了保證這種戰略一致性，就必須保持人才的優質和穩定，所以華為不上市，並且把利潤分給奮鬥者。這不是那些朝令夕改，天天要“轉型”的老闆能比的！
4、什麼叫人才
我們說了半天人才的重要性，在華為眼裡什麼叫人才呢？他們認為你首先必須是一個奮鬥者，也就是大家所誤解的狼性；為了保證你持續的奮鬥，華為對人才的待遇之優厚是超出想象的，他們把這個叫做“以奮鬥者為本”。
所以，從上面這些，我們可以輕鬆看出來，華為是一家極其注重人才，善待人才，利用人才，從而為自己一致性的戰略進行持續奮鬥的公司！
1、華為有狼性，但狼性不是華為
就像郭德綱是個光頭，你說我要學郭德綱說相聲，所以我也剃個光頭。看起來有點道理，其實連根毫毛都沒學到。華為的員工都有狼性，但華為的本質不是狼性，而是一家無比看重人才的公司，是人才至上的公司！
華為的員工，他們的薪資幾乎是行業最高的，他們的人才都是有股份的，分紅是非常高的，而且華為給這些人才的研發費用是驚人的。總之一句話，我給你高工資，給你高資源，然後我要求你給我玩命奮鬥！
有些老闆學華為，對自己的員工要求非常狠，完不成指標就要自己扇耳光，就要下跪，就要被迫週末加班，就要睡地板，說這是學華為狼性！！ 對人才如此虐待，你覺得學華為能成功嗎？
2、模式可類似，但文化很難學來
公司的操作模式、盈利模式、管理模式這些都可以學，甚至學成功的可能性也很大。但企業文化，是很難學成功的，因為企業文化的本質是創始人文化。是創始人骨子裡的東西在企業裡的擴大化！
華為這一套“人才”“奮鬥”“貢獻”是任正非骨子裡的東西；同理，阿里的文化也具有鮮明的創始人色彩，比如每個人都像馬雲一樣起個武俠名字等；而幾乎比較大的公司，他們都有自己獨特的企業文化，而這個文化又和創始人的喜好密切相關！
總之，很多公司的老闆他們並不是真正的想學習華為文化，他們也知道華為的“人才”“奮鬥”文化是學不來的。但他們還是有選擇的學習“華為狼性文化”，其本質就是想讓員工能夠在同樣的報酬下，多幹活多加班！這就是這個現象的真正本質！
世界500強全國培訓經理，20年老職場，只說升職、跳槽、副業、管理的實在話，如果你喜歡我的文章，請點擊【關注】，謝謝！
為什麼那麼多的公司想學習華為的企業文化，卻最終都失敗了？
原因很簡單，華為只有一個，任正非只有一個。
為什麼那麼多的公司想學習華為的企業文化，卻最終都失敗了？
原因很簡單，華為只有一個，任正非只有一個。
一、任總層面
1、2018年華為營收超千億美元，任總出行還自己拉行李，中國還有第二個這麼低調的大老闆嗎？反觀，我經常看到幾個億年銷售的企業老闆，搞得像總統一樣體面，公司每次活動要安排公司中高層去大門口排隊迎接，跟任總比不覺得噁心嗎？
為什麼那麼多的公司想學習華為的企業文化，卻最終都失敗了？
原因很簡單，華為只有一個，任正非只有一個。
一、任總層面
1、2018年華為營收超千億美元，任總出行還自己拉行李，中國還有第二個這麼低調的大老闆嗎？反觀，我經常看到幾個億年銷售的企業老闆，搞得像總統一樣體面，公司每次活動要安排公司中高層去大門口排隊迎接，跟任總比不覺得噁心嗎？
2、華為這麼大體量，任總只佔1.14%股份。多少企業老闆“爛在鍋裡都是自己的”思想，還談分享，這是奢望！千方百計榨取員工加班、績效、福利，或者說一套做一套，對於多數企業，能100%執行國家政策法規就是很大恩賜了。
3、據媒體透露，100名改革開放傑出貢獻者，任總安排堅決推辭，認為自己還達不到高度，中國還有哪個企業家如此謙虛呢？
。。。。。。
二、華為公司層面
1、華為年報：2018年營收出爐，18萬員工平均工資110萬！專利世界第一。很多媒體報道，華為研發能力抵得上一個中型國家，看這次貿易戰對華為禁售核心部件，換一家企業早就癱瘓了，因此說，華為不僅是中國的，也是世界的，世界上多少人享受華為研發的成果呢？世界也為之驕傲！
為什麼那麼多的公司想學習華為的企業文化，卻最終都失敗了？
原因很簡單，華為只有一個，任正非只有一個。
一、任總層面
1、2018年華為營收超千億美元，任總出行還自己拉行李，中國還有第二個這麼低調的大老闆嗎？反觀，我經常看到幾個億年銷售的企業老闆，搞得像總統一樣體面，公司每次活動要安排公司中高層去大門口排隊迎接，跟任總比不覺得噁心嗎？
2、華為這麼大體量，任總只佔1.14%股份。多少企業老闆“爛在鍋裡都是自己的”思想，還談分享，這是奢望！千方百計榨取員工加班、績效、福利，或者說一套做一套，對於多數企業，能100%執行國家政策法規就是很大恩賜了。
3、據媒體透露，100名改革開放傑出貢獻者，任總安排堅決推辭，認為自己還達不到高度，中國還有哪個企業家如此謙虛呢？
。。。。。。
二、華為公司層面
1、華為年報：2018年營收出爐，18萬員工平均工資110萬！專利世界第一。很多媒體報道，華為研發能力抵得上一個中型國家，看這次貿易戰對華為禁售核心部件，換一家企業早就癱瘓了，因此說，華為不僅是中國的，也是世界的，世界上多少人享受華為研發的成果呢？世界也為之驕傲！
為什麼那麼多的公司想學習華為的企業文化，卻最終都失敗了？
原因很簡單，華為只有一個，任正非只有一個。
一、任總層面
1、2018年華為營收超千億美元，任總出行還自己拉行李，中國還有第二個這麼低調的大老闆嗎？反觀，我經常看到幾個億年銷售的企業老闆，搞得像總統一樣體面，公司每次活動要安排公司中高層去大門口排隊迎接，跟任總比不覺得噁心嗎？
2、華為這麼大體量，任總只佔1.14%股份。多少企業老闆“爛在鍋裡都是自己的”思想，還談分享，這是奢望！千方百計榨取員工加班、績效、福利，或者說一套做一套，對於多數企業，能100%執行國家政策法規就是很大恩賜了。
3、據媒體透露，100名改革開放傑出貢獻者，任總安排堅決推辭，認為自己還達不到高度，中國還有哪個企業家如此謙虛呢？
。。。。。。
二、華為公司層面
1、華為年報：2018年營收出爐，18萬員工平均工資110萬！專利世界第一。很多媒體報道，華為研發能力抵得上一個中型國家，看這次貿易戰對華為禁售核心部件，換一家企業早就癱瘓了，因此說，華為不僅是中國的，也是世界的，世界上多少人享受華為研發的成果呢？世界也為之驕傲！
2、華為IPD集成產品研發體系，目前我們中國還沒有第二家如此嚴謹、紮實貫徹的。
案例1，多年前，我們做華為供應商，我們一款產品因包裝導致導電開路，客退單讓我們很震驚，華為的退貨信息，比我們內部評審記錄信息還具體詳實，可見，華為工程師的嚴謹、認真的態度，一絲不苟。要知道，我們當時也是幾萬人的企業啊！可見，管理差距，“失之毫厘謬以千里”。
3、華為的戰略遠光。
近10年來，持續每年10%銷售收入投入研發。我們仔細觀察一下自己企業和自己身邊的企業，每年實打實投入多少錢到研發？多少企業研發人員實際做的事是製造、工藝的工作，掛羊頭賣狗肉，自欺欺人。
為什麼那麼多的公司想學習華為的企業文化，卻最終都失敗了？
原因很簡單，華為只有一個，任正非只有一個。
一、任總層面
1、2018年華為營收超千億美元，任總出行還自己拉行李，中國還有第二個這麼低調的大老闆嗎？反觀，我經常看到幾個億年銷售的企業老闆，搞得像總統一樣體面，公司每次活動要安排公司中高層去大門口排隊迎接，跟任總比不覺得噁心嗎？
2、華為這麼大體量，任總只佔1.14%股份。多少企業老闆“爛在鍋裡都是自己的”思想，還談分享，這是奢望！千方百計榨取員工加班、績效、福利，或者說一套做一套，對於多數企業，能100%執行國家政策法規就是很大恩賜了。
3、據媒體透露，100名改革開放傑出貢獻者，任總安排堅決推辭，認為自己還達不到高度，中國還有哪個企業家如此謙虛呢？
。。。。。。
二、華為公司層面
1、華為年報：2018年營收出爐，18萬員工平均工資110萬！專利世界第一。很多媒體報道，華為研發能力抵得上一個中型國家，看這次貿易戰對華為禁售核心部件，換一家企業早就癱瘓了，因此說，華為不僅是中國的，也是世界的，世界上多少人享受華為研發的成果呢？世界也為之驕傲！
2、華為IPD集成產品研發體系，目前我們中國還沒有第二家如此嚴謹、紮實貫徹的。
案例1，多年前，我們做華為供應商，我們一款產品因包裝導致導電開路，客退單讓我們很震驚，華為的退貨信息，比我們內部評審記錄信息還具體詳實，可見，華為工程師的嚴謹、認真的態度，一絲不苟。要知道，我們當時也是幾萬人的企業啊！可見，管理差距，“失之毫厘謬以千里”。
3、華為的戰略遠光。
近10年來，持續每年10%銷售收入投入研發。我們仔細觀察一下自己企業和自己身邊的企業，每年實打實投入多少錢到研發？多少企業研發人員實際做的事是製造、工藝的工作，掛羊頭賣狗肉，自欺欺人。
我們不要只看華為的成果，更要多看她默默奮鬥！
鴻蒙系統讓華為有備無患！
5G技術世界領先！
為什麼那麼多的公司想學習華為的企業文化，卻最終都失敗了？
原因很簡單，華為只有一個，任正非只有一個。
一、任總層面
1、2018年華為營收超千億美元，任總出行還自己拉行李，中國還有第二個這麼低調的大老闆嗎？反觀，我經常看到幾個億年銷售的企業老闆，搞得像總統一樣體面，公司每次活動要安排公司中高層去大門口排隊迎接，跟任總比不覺得噁心嗎？
2、華為這麼大體量，任總只佔1.14%股份。多少企業老闆“爛在鍋裡都是自己的”思想，還談分享，這是奢望！千方百計榨取員工加班、績效、福利，或者說一套做一套，對於多數企業，能100%執行國家政策法規就是很大恩賜了。
3、據媒體透露，100名改革開放傑出貢獻者，任總安排堅決推辭，認為自己還達不到高度，中國還有哪個企業家如此謙虛呢？
。。。。。。
二、華為公司層面
1、華為年報：2018年營收出爐，18萬員工平均工資110萬！專利世界第一。很多媒體報道，華為研發能力抵得上一個中型國家，看這次貿易戰對華為禁售核心部件，換一家企業早就癱瘓了，因此說，華為不僅是中國的，也是世界的，世界上多少人享受華為研發的成果呢？世界也為之驕傲！
2、華為IPD集成產品研發體系，目前我們中國還沒有第二家如此嚴謹、紮實貫徹的。
案例1，多年前，我們做華為供應商，我們一款產品因包裝導致導電開路，客退單讓我們很震驚，華為的退貨信息，比我們內部評審記錄信息還具體詳實，可見，華為工程師的嚴謹、認真的態度，一絲不苟。要知道，我們當時也是幾萬人的企業啊！可見，管理差距，“失之毫厘謬以千里”。
3、華為的戰略遠光。
近10年來，持續每年10%銷售收入投入研發。我們仔細觀察一下自己企業和自己身邊的企業，每年實打實投入多少錢到研發？多少企業研發人員實際做的事是製造、工藝的工作，掛羊頭賣狗肉，自欺欺人。
我們不要只看華為的成果，更要多看她默默奮鬥！
鴻蒙系統讓華為有備無患！
5G技術世界領先！
以上，兩個層面，六個視角足夠讓我們看到華為的不一樣。
為什麼？那麼多企業學習華為“畫虎不成反類犬”，答案於此，可想而知。
備註：以上數字來源華為2018年年報。
為什麼那麼多的公司想學習華為的企業文化，卻最終都失敗了？
原因很簡單，華為只有一個，任正非只有一個。
一、任總層面
1、2018年華為營收超千億美元，任總出行還自己拉行李，中國還有第二個這麼低調的大老闆嗎？反觀，我經常看到幾個億年銷售的企業老闆，搞得像總統一樣體面，公司每次活動要安排公司中高層去大門口排隊迎接，跟任總比不覺得噁心嗎？
2、華為這麼大體量，任總只佔1.14%股份。多少企業老闆“爛在鍋裡都是自己的”思想，還談分享，這是奢望！千方百計榨取員工加班、績效、福利，或者說一套做一套，對於多數企業，能100%執行國家政策法規就是很大恩賜了。
3、據媒體透露，100名改革開放傑出貢獻者，任總安排堅決推辭，認為自己還達不到高度，中國還有哪個企業家如此謙虛呢？
。。。。。。
二、華為公司層面
1、華為年報：2018年營收出爐，18萬員工平均工資110萬！專利世界第一。很多媒體報道，華為研發能力抵得上一個中型國家，看這次貿易戰對華為禁售核心部件，換一家企業早就癱瘓了，因此說，華為不僅是中國的，也是世界的，世界上多少人享受華為研發的成果呢？世界也為之驕傲！
2、華為IPD集成產品研發體系，目前我們中國還沒有第二家如此嚴謹、紮實貫徹的。
案例1，多年前，我們做華為供應商，我們一款產品因包裝導致導電開路，客退單讓我們很震驚，華為的退貨信息，比我們內部評審記錄信息還具體詳實，可見，華為工程師的嚴謹、認真的態度，一絲不苟。要知道，我們當時也是幾萬人的企業啊！可見，管理差距，“失之毫厘謬以千里”。
3、華為的戰略遠光。
近10年來，持續每年10%銷售收入投入研發。我們仔細觀察一下自己企業和自己身邊的企業，每年實打實投入多少錢到研發？多少企業研發人員實際做的事是製造、工藝的工作，掛羊頭賣狗肉，自欺欺人。
我們不要只看華為的成果，更要多看她默默奮鬥！
鴻蒙系統讓華為有備無患！
5G技術世界領先！
以上，兩個層面，六個視角足夠讓我們看到華為的不一樣。
為什麼？那麼多企業學習華為“畫虎不成反類犬”，答案於此，可想而知。
備註：以上數字來源華為2018年年報。
對於一個企業而言，企業文化等於是靈魂一般的存在，所有的管理、所有的戰略、所有的訴求幾乎都是圍繞企業文化來進行的，一個好的企業文化，往往能夠左右一家企業的發展和成就。
但遺憾的是，現階段我國的大多數企業，並沒有看到企業文化的重要意義，所以你才能看到，那些牆上寫滿“懂得感恩，回報團隊”、“今天的辛苦，換來明天的幸福”、“努力、勤奮、享受每一天”之類的企業，總是在不久之後，就匆匆的匯入洪流，無聲的倒閉了。
企業文化不應該只是一句口號，同時也更不該是盲目的學習和借鑑，文化是內核，手段可以學習，但內核一定是基於對企業的思考、對社會需求的思考、以及對解決方案的進一步分析。
對於一個企業而言，企業文化等於是靈魂一般的存在，所有的管理、所有的戰略、所有的訴求幾乎都是圍繞企業文化來進行的，一個好的企業文化，往往能夠左右一家企業的發展和成就。
但遺憾的是，現階段我國的大多數企業，並沒有看到企業文化的重要意義，所以你才能看到，那些牆上寫滿“懂得感恩，回報團隊”、“今天的辛苦，換來明天的幸福”、“努力、勤奮、享受每一天”之類的企業，總是在不久之後，就匆匆的匯入洪流，無聲的倒閉了。
企業文化不應該只是一句口號，同時也更不該是盲目的學習和借鑑，文化是內核，手段可以學習，但內核一定是基於對企業的思考、對社會需求的思考、以及對解決方案的進一步分析。
所以，首先可以肯定的是，企業文化這東西，你一是學不來，二則是你學了也沒用。
目前的市場上，企業文化被炒的最火的有兩家公司，一個是華為，另一個是奈飛（Netfilx），也有人翻譯成網飛，其中，華為的企業文化被定義為狼性文化，奈飛則是被禪機的解釋為“沒有文化，就是最好的文化”。
華為的企業文化我不瞭解，到底是不是狼性我也不知道，但是對於奈飛，我的瞭解還是相對要多一些，而且也有做過一些分析。
鑑於市場上對這兩家公司的企業文化都奉為圭臬，我們不妨透過奈飛的例子來看看華為，為什麼說企業文化這東西學不來，而且就算學了也沒有用。
對於一個企業而言，企業文化等於是靈魂一般的存在，所有的管理、所有的戰略、所有的訴求幾乎都是圍繞企業文化來進行的，一個好的企業文化，往往能夠左右一家企業的發展和成就。
但遺憾的是，現階段我國的大多數企業，並沒有看到企業文化的重要意義，所以你才能看到，那些牆上寫滿“懂得感恩，回報團隊”、“今天的辛苦，換來明天的幸福”、“努力、勤奮、享受每一天”之類的企業，總是在不久之後，就匆匆的匯入洪流，無聲的倒閉了。
企業文化不應該只是一句口號，同時也更不該是盲目的學習和借鑑，文化是內核，手段可以學習，但內核一定是基於對企業的思考、對社會需求的思考、以及對解決方案的進一步分析。
所以，首先可以肯定的是，企業文化這東西，你一是學不來，二則是你學了也沒用。
目前的市場上，企業文化被炒的最火的有兩家公司，一個是華為，另一個是奈飛（Netfilx），也有人翻譯成網飛，其中，華為的企業文化被定義為狼性文化，奈飛則是被禪機的解釋為“沒有文化，就是最好的文化”。
華為的企業文化我不瞭解，到底是不是狼性我也不知道，但是對於奈飛，我的瞭解還是相對要多一些，而且也有做過一些分析。
鑑於市場上對這兩家公司的企業文化都奉為圭臬，我們不妨透過奈飛的例子來看看華為，為什麼說企業文化這東西學不來，而且就算學了也沒有用。
說起奈飛這家公司，它還是很有意思的，因為它和我們傳統印象中的大公司，有非常明顯的差異。
中國有句古話說：“船大難調頭”，很多身形巨大的企業，往往在遭遇關鍵選擇時，會犯下這種“難調頭”的錯誤。
但是奈飛這艘大船，不僅體量巨大，而且它的動作也是異常靈活，成立的20多年間，經歷過多次大轉型，特別是進入千禧年之後，面對互聯網和大數據的浪潮，奈飛似乎總能做出正確的選擇。
這與它企業文化的關聯，其實是非常大的，但是，如果你看過《奈飛文化手冊》這本書，就會發現一個很有意思的特點：
奈飛好像並沒有所謂的企業文化，它們的員工想休息就休息，想越級就越級，想指責誰直接就是當面鑼對面鼓。
這就有點奇怪了，一個企業怎麼會沒有企業文化呢？大家在一起共事，連個基本的價值觀都沒有嗎？
當然不是，奈飛創始人裡德·哈斯廷斯曾經說過一段非常耐人尋味的話：
“許多公司都有價值陳述，但通常，這些書面價值都非常模糊，或者很難讓人記住。一家公司真正的價值體現在哪些人獲得了激勵，或者哪些人被解僱。”
對於一個企業而言，企業文化等於是靈魂一般的存在，所有的管理、所有的戰略、所有的訴求幾乎都是圍繞企業文化來進行的，一個好的企業文化，往往能夠左右一家企業的發展和成就。
但遺憾的是，現階段我國的大多數企業，並沒有看到企業文化的重要意義，所以你才能看到，那些牆上寫滿“懂得感恩，回報團隊”、“今天的辛苦，換來明天的幸福”、“努力、勤奮、享受每一天”之類的企業，總是在不久之後，就匆匆的匯入洪流，無聲的倒閉了。
企業文化不應該只是一句口號，同時也更不該是盲目的學習和借鑑，文化是內核，手段可以學習，但內核一定是基於對企業的思考、對社會需求的思考、以及對解決方案的進一步分析。
所以，首先可以肯定的是，企業文化這東西，你一是學不來，二則是你學了也沒用。
目前的市場上，企業文化被炒的最火的有兩家公司，一個是華為，另一個是奈飛（Netfilx），也有人翻譯成網飛，其中，華為的企業文化被定義為狼性文化，奈飛則是被禪機的解釋為“沒有文化，就是最好的文化”。
華為的企業文化我不瞭解，到底是不是狼性我也不知道，但是對於奈飛，我的瞭解還是相對要多一些，而且也有做過一些分析。
鑑於市場上對這兩家公司的企業文化都奉為圭臬，我們不妨透過奈飛的例子來看看華為，為什麼說企業文化這東西學不來，而且就算學了也沒有用。
說起奈飛這家公司，它還是很有意思的，因為它和我們傳統印象中的大公司，有非常明顯的差異。
中國有句古話說：“船大難調頭”，很多身形巨大的企業，往往在遭遇關鍵選擇時，會犯下這種“難調頭”的錯誤。
但是奈飛這艘大船，不僅體量巨大，而且它的動作也是異常靈活，成立的20多年間，經歷過多次大轉型，特別是進入千禧年之後，面對互聯網和大數據的浪潮，奈飛似乎總能做出正確的選擇。
這與它企業文化的關聯，其實是非常大的，但是，如果你看過《奈飛文化手冊》這本書，就會發現一個很有意思的特點：
奈飛好像並沒有所謂的企業文化，它們的員工想休息就休息，想越級就越級，想指責誰直接就是當面鑼對面鼓。
這就有點奇怪了，一個企業怎麼會沒有企業文化呢？大家在一起共事，連個基本的價值觀都沒有嗎？
當然不是，奈飛創始人裡德·哈斯廷斯曾經說過一段非常耐人尋味的話：
“許多公司都有價值陳述，但通常，這些書面價值都非常模糊，或者很難讓人記住。一家公司真正的價值體現在哪些人獲得了激勵，或者哪些人被解僱。”
透過這句話其實我們就能看出，奈飛對於書面形式的企業文化，其實是很排斥的，它們更願意讓員工在內心裡達成共識，大家形成一個完整的價值觀，搞清楚目標在哪裡。
而且《奈飛文化手冊》的第一章，就寫了一個非常重要的前提，那就是奈飛招聘，只招成年人。
在奈飛的字典裡，成年人可不僅僅是年齡或是工作年限，他們對於成年人的理解，更多的是一個心智成熟、清楚自己想要什麼的人。
這是奈飛對一個成年人的定義，大家不妨對照這個定義來想想自己，所以說，在人才引進這一方面，奈飛設立了一個門檻，或者說是一個標準，有這樣共識的人才能進來，這在很大程度上就已經降低了管理難度。
再比如說，奈飛的員工手冊，都是越做越薄，不像我們的很多企業，員工手冊越做越厚，到後來已經厚到沒人看了，這時候，員工手冊反而失去了它的意義。
其實我理解的奈飛企業文化，絕對不是什麼“沒有文化就是最好的企業文化”，奈飛把企業文化建立在“人”這個維度上，絕對不會去定義員工怎麼做事、怎麼控制自己的行為。
如果把奈飛的企業文化應用到中國的很多公司試一下會怎樣？
可能老闆就已經崩潰了，員工隨便請假、隨便休息、甚至還鼓勵員工跳槽，這樣的事，怕是很多老闆都接受不來啊，所以說，這樣的企業文化誰學的來呢？
對於一個企業而言，企業文化等於是靈魂一般的存在，所有的管理、所有的戰略、所有的訴求幾乎都是圍繞企業文化來進行的，一個好的企業文化，往往能夠左右一家企業的發展和成就。
但遺憾的是，現階段我國的大多數企業，並沒有看到企業文化的重要意義，所以你才能看到，那些牆上寫滿“懂得感恩，回報團隊”、“今天的辛苦，換來明天的幸福”、“努力、勤奮、享受每一天”之類的企業，總是在不久之後，就匆匆的匯入洪流，無聲的倒閉了。
企業文化不應該只是一句口號，同時也更不該是盲目的學習和借鑑，文化是內核，手段可以學習，但內核一定是基於對企業的思考、對社會需求的思考、以及對解決方案的進一步分析。
所以，首先可以肯定的是，企業文化這東西，你一是學不來，二則是你學了也沒用。
目前的市場上，企業文化被炒的最火的有兩家公司，一個是華為，另一個是奈飛（Netfilx），也有人翻譯成網飛，其中，華為的企業文化被定義為狼性文化，奈飛則是被禪機的解釋為“沒有文化，就是最好的文化”。
華為的企業文化我不瞭解，到底是不是狼性我也不知道，但是對於奈飛，我的瞭解還是相對要多一些，而且也有做過一些分析。
鑑於市場上對這兩家公司的企業文化都奉為圭臬，我們不妨透過奈飛的例子來看看華為，為什麼說企業文化這東西學不來，而且就算學了也沒有用。
說起奈飛這家公司，它還是很有意思的，因為它和我們傳統印象中的大公司，有非常明顯的差異。
中國有句古話說：“船大難調頭”，很多身形巨大的企業，往往在遭遇關鍵選擇時，會犯下這種“難調頭”的錯誤。
但是奈飛這艘大船，不僅體量巨大，而且它的動作也是異常靈活，成立的20多年間，經歷過多次大轉型，特別是進入千禧年之後，面對互聯網和大數據的浪潮，奈飛似乎總能做出正確的選擇。
這與它企業文化的關聯，其實是非常大的，但是，如果你看過《奈飛文化手冊》這本書，就會發現一個很有意思的特點：
奈飛好像並沒有所謂的企業文化，它們的員工想休息就休息，想越級就越級，想指責誰直接就是當面鑼對面鼓。
這就有點奇怪了，一個企業怎麼會沒有企業文化呢？大家在一起共事，連個基本的價值觀都沒有嗎？
當然不是，奈飛創始人裡德·哈斯廷斯曾經說過一段非常耐人尋味的話：
“許多公司都有價值陳述，但通常，這些書面價值都非常模糊，或者很難讓人記住。一家公司真正的價值體現在哪些人獲得了激勵，或者哪些人被解僱。”
透過這句話其實我們就能看出，奈飛對於書面形式的企業文化，其實是很排斥的，它們更願意讓員工在內心裡達成共識，大家形成一個完整的價值觀，搞清楚目標在哪裡。
而且《奈飛文化手冊》的第一章，就寫了一個非常重要的前提，那就是奈飛招聘，只招成年人。
在奈飛的字典裡，成年人可不僅僅是年齡或是工作年限，他們對於成年人的理解，更多的是一個心智成熟、清楚自己想要什麼的人。
這是奈飛對一個成年人的定義，大家不妨對照這個定義來想想自己，所以說，在人才引進這一方面，奈飛設立了一個門檻，或者說是一個標準，有這樣共識的人才能進來，這在很大程度上就已經降低了管理難度。
再比如說，奈飛的員工手冊，都是越做越薄，不像我們的很多企業，員工手冊越做越厚，到後來已經厚到沒人看了，這時候，員工手冊反而失去了它的意義。
其實我理解的奈飛企業文化，絕對不是什麼“沒有文化就是最好的企業文化”，奈飛把企業文化建立在“人”這個維度上，絕對不會去定義員工怎麼做事、怎麼控制自己的行為。
如果把奈飛的企業文化應用到中國的很多公司試一下會怎樣？
可能老闆就已經崩潰了，員工隨便請假、隨便休息、甚至還鼓勵員工跳槽，這樣的事，怕是很多老闆都接受不來啊，所以說，這樣的企業文化誰學的來呢？
另外一點很重要的事，奈飛所處的行業是流媒體行業，這也要求奈飛需要做出這樣的企業文化，來應對隨時變化的行業。
可是對於很多需要追求品質穩定的行業，比如醫藥行業、化肥、農藥行業，要是把奈飛這樣的東西學來了，反而就毀了。
所以，這就是為什麼我說，就算你學了可能也學不會，因為行業不允許，企業類型不允許。
反過來我們說華為，其實道理和上面說的奈飛是一樣的，一個企業的企業文化，必定是經過企業家的思考，以及在市場中的摸索與實踐而得出的，隨便的幾句標語、幾句雞湯，那根本不是企業文化，連句Slogan都算不上。
世界上任何一次成功都不是偶然，更不是僥倖，那些成功了的企業或個人，一定是在某個時間做對了一件事，那些盲目模仿、邯鄲學步的企業，在沒有找到自己定位的情況下，就想著照搬照抄，而且還妄圖，這個世界上怎麼會有這麼好的事情呢？
對於一個企業而言，企業文化等於是靈魂一般的存在，所有的管理、所有的戰略、所有的訴求幾乎都是圍繞企業文化來進行的，一個好的企業文化，往往能夠左右一家企業的發展和成就。
但遺憾的是，現階段我國的大多數企業，並沒有看到企業文化的重要意義，所以你才能看到，那些牆上寫滿“懂得感恩，回報團隊”、“今天的辛苦，換來明天的幸福”、“努力、勤奮、享受每一天”之類的企業，總是在不久之後，就匆匆的匯入洪流，無聲的倒閉了。
企業文化不應該只是一句口號，同時也更不該是盲目的學習和借鑑，文化是內核，手段可以學習，但內核一定是基於對企業的思考、對社會需求的思考、以及對解決方案的進一步分析。
所以，首先可以肯定的是，企業文化這東西，你一是學不來，二則是你學了也沒用。
目前的市場上，企業文化被炒的最火的有兩家公司，一個是華為，另一個是奈飛（Netfilx），也有人翻譯成網飛，其中，華為的企業文化被定義為狼性文化，奈飛則是被禪機的解釋為“沒有文化，就是最好的文化”。
華為的企業文化我不瞭解，到底是不是狼性我也不知道，但是對於奈飛，我的瞭解還是相對要多一些，而且也有做過一些分析。
鑑於市場上對這兩家公司的企業文化都奉為圭臬，我們不妨透過奈飛的例子來看看華為，為什麼說企業文化這東西學不來，而且就算學了也沒有用。
說起奈飛這家公司，它還是很有意思的，因為它和我們傳統印象中的大公司，有非常明顯的差異。
中國有句古話說：“船大難調頭”，很多身形巨大的企業，往往在遭遇關鍵選擇時，會犯下這種“難調頭”的錯誤。
但是奈飛這艘大船，不僅體量巨大，而且它的動作也是異常靈活，成立的20多年間，經歷過多次大轉型，特別是進入千禧年之後，面對互聯網和大數據的浪潮，奈飛似乎總能做出正確的選擇。
這與它企業文化的關聯，其實是非常大的，但是，如果你看過《奈飛文化手冊》這本書，就會發現一個很有意思的特點：
奈飛好像並沒有所謂的企業文化，它們的員工想休息就休息，想越級就越級，想指責誰直接就是當面鑼對面鼓。
這就有點奇怪了，一個企業怎麼會沒有企業文化呢？大家在一起共事，連個基本的價值觀都沒有嗎？
當然不是，奈飛創始人裡德·哈斯廷斯曾經說過一段非常耐人尋味的話：
“許多公司都有價值陳述，但通常，這些書面價值都非常模糊，或者很難讓人記住。一家公司真正的價值體現在哪些人獲得了激勵，或者哪些人被解僱。”
透過這句話其實我們就能看出，奈飛對於書面形式的企業文化，其實是很排斥的，它們更願意讓員工在內心裡達成共識，大家形成一個完整的價值觀，搞清楚目標在哪裡。
而且《奈飛文化手冊》的第一章，就寫了一個非常重要的前提，那就是奈飛招聘，只招成年人。
在奈飛的字典裡，成年人可不僅僅是年齡或是工作年限，他們對於成年人的理解，更多的是一個心智成熟、清楚自己想要什麼的人。
這是奈飛對一個成年人的定義，大家不妨對照這個定義來想想自己，所以說，在人才引進這一方面，奈飛設立了一個門檻，或者說是一個標準，有這樣共識的人才能進來，這在很大程度上就已經降低了管理難度。
再比如說，奈飛的員工手冊，都是越做越薄，不像我們的很多企業，員工手冊越做越厚，到後來已經厚到沒人看了，這時候，員工手冊反而失去了它的意義。
其實我理解的奈飛企業文化，絕對不是什麼“沒有文化就是最好的企業文化”，奈飛把企業文化建立在“人”這個維度上，絕對不會去定義員工怎麼做事、怎麼控制自己的行為。
如果把奈飛的企業文化應用到中國的很多公司試一下會怎樣？
可能老闆就已經崩潰了，員工隨便請假、隨便休息、甚至還鼓勵員工跳槽，這樣的事，怕是很多老闆都接受不來啊，所以說，這樣的企業文化誰學的來呢？
另外一點很重要的事，奈飛所處的行業是流媒體行業，這也要求奈飛需要做出這樣的企業文化，來應對隨時變化的行業。
可是對於很多需要追求品質穩定的行業，比如醫藥行業、化肥、農藥行業，要是把奈飛這樣的東西學來了，反而就毀了。
所以，這就是為什麼我說，就算你學了可能也學不會，因為行業不允許，企業類型不允許。
反過來我們說華為，其實道理和上面說的奈飛是一樣的，一個企業的企業文化，必定是經過企業家的思考，以及在市場中的摸索與實踐而得出的，隨便的幾句標語、幾句雞湯，那根本不是企業文化，連句Slogan都算不上。
世界上任何一次成功都不是偶然，更不是僥倖，那些成功了的企業或個人，一定是在某個時間做對了一件事，那些盲目模仿、邯鄲學步的企業，在沒有找到自己定位的情況下，就想著照搬照抄，而且還妄圖，這個世界上怎麼會有這麼好的事情呢？
哈哈，這個問題很好玩。
很多企業老總看到華為的強大，員工勤懇敬業賣力，都想來學來自己發大財，來了一看，根本原因是任老闆把公司財富利潤大都分給幹活的員工了，這情何以堪？這怎麼學？公司再強大，自己反而不賺錢了，失去了來學得本意，還學個甚？！
人常說財聚人散，財散人聚。好像很容易理解，也很容易做到。華為任總確實做到了財散人聚，但一般凡人接受不了，也更做不到。舉個例子吧。比如：你私人全資投資了一家公司，終於有所成：員工1000人，每年你公司純利潤1000萬。現在讓你把990萬按勞分給員工，自己留10萬，你乾的出來嗎？捨得嗎？你會說：憑什麼分？這1000萬是我私人公司掙的錢，這都是我的錢，員工我已經給過他們高工資了，沒讓他們白乾活啊，是我養活了他們，已經是他們的福報了。這1000萬里，我最多拿出來點，發發獎金夠意思了。
所以，有些聰明人只學一半，只學考核管理制度，忽悠員工狼性奮鬥精神：996～，996～，但絕對不學華為的分錢制度，絕對不餵給員工肉吃，整天喂草，卻想要員工像狼一樣凶猛，這樣可能嗎？現在的員工可都不是傻子！不是隻有你老闆一個聰明人。最終結果只有一個：學習華為失敗。
有人說任總錢足夠多了，也老了，不看重錢，只看重事業，成就感。非也，非也，任總在富人的世界裡，他這點錢還不夠看，那為什麼別人都還那麼看重錢呢？誰嫌錢多啊？自己老了還可以給兒子後代啊，不見西方財團們個人財富富可敵國，也沒見他們放棄對金錢的貪婪啊。所以不是錢多了，人老了，而是個人胸懷精神境界不同罷了。
只為自己活，還是為大家而活？這是個大問題。這不僅僅是個人的人生觀，也是國家的人生觀，這個不同決定人類未來的走向。
這是一個值得深思的問題。現實中學習華為文化的企業很多。可是，大多數企業都是邯鄲學步而已，最後都無疾而終，失敗了。
為什麼會失敗？因為這些企業的出發點錯了。他們不是真心想學習華為的文化，而是借學習華為的管理和文化為幌子，以最大程度地榨取員工的價值而已。
這些企業，最推崇的就是華為的狼性精神。當然，他們的理由也很高大上，要打造一支華為一樣的狼性執行團隊。從管理的角度來說，狼性執行力沒有錯。可是，這些企業忽略了狼性執行力的文化和土壤，片面地斷章取義，曲解了狼性文化。
華為的狼性文化從哪裡來？首先是高待遇。任正非說過，華為是典型的三高企業：高待遇、高壓力、高效率。而高壓力和高待遇的前提是高待遇。華為的員工為什麼那麼拼命？不可否認，待遇高是一個重要因素。正如任正非所言：“只要錢給到位，不是人才也變成了人才。”
而反觀很多企業，只想學習華為的強執行和高效率，盲目地追求絕對執行，可是，並沒有像華為一樣給員工提供一個有誘惑力的薪酬。讓員工拿著勉強買蘿蔔白菜的工資，卻整天想著員工像狼一樣拼命奮鬥，這顯然是不現實的。所以，沒有合理的薪酬保障，狼性執行就是一句空話，結果就是人才跳槽而去。
還有一層原因，這些企業學華為，可是有幾個老闆能有任正非的胸懷呢。華為這麼大的企業，任正非只持有1％的股份，絕大部分股份都分給了員工。華為18萬名員工，持有內部股份的員工就有8萬名，是一個名副其實的全員持股企業。這些核心員工，不僅每月有工資，年底還會享受分紅，甚至分紅比工資還要高。這樣，員工並不是給華為，給任正非打工，而是為自己在工作！
華為的公司文化，並不是簡單的幾句口號，幾個制度，幾場培訓，它是一系列的物質分配和精神激勵的組合，是任正非幾十年管理思想的結晶，是華為幾十年奮鬥精神的沉澱。這種文化，既與員工的素質有關，更與企業領導者的格局有關，沒有浴火涅槃的精神，是學不來的！
"學華為熱″，現在大概已經冷卻了不少，儘管華為文化就放在那裡，網上、書店、華為心聲社區、任正非談話，任其它公司學習，現成、完整、系統、通俗、原汁原味。
1 學習普遍情形
(1)學全面之後
那麼多公司全面學習華為文化後，卻沒用上多少，用上的所收效果也根本比不上華為的。
最多的情況，是沒有全面應用，沒聽說有過全面"照搬″的。
(2)學一些之後
其實，為數不少的公司在學習了一部分之後，就不學了，因為沒必要，沒必要是由於用不上，用不上則是由於不可用，不可用是由於不適用。
2 華為文化情況
(1)掌門之情
概言之，華為文化即"狼性文化"。
對此，以狼王任正非為代表的公司高層反覆進行了詮釋和強調，諸如"活下去是硬道理"、"為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的"、"勝則舉杯相慶，敗則拼死相救"、"狹路相逢勇者勝"、"企業就是要發展一批狼″，話裡話外洋溢著血性、堅定、鼓動、號令、激勵、進取。
(2)員工之況
華為人，真就成了1個強悍的狼群，嗅覺敏銳、捨身進攻，與華為公司共同奮鬥、無畏前行。
(3)文化之因
那狼王一貫的話怎麼就成為了那狼群一貫的行，進而形成了更高的形態——文化呢？
過於神奇了吧，背後肯定有祕密！
學了一些就發現不神奇、沒祕密，背後沒有什麼特別的東西，而是由於狼群在狼王說話之前得到了不同尋常的東西，在成群行動之後也得到了不同尋常的東西，正是那些前後都不同尋常的東西讓狼王和狼群的言與行高度而穩定地一致，進而上升為並固定為文化，一以貫之，持續至今。
華為狼性文化的力量大得很，有過危機、有過敗意，但依靠狼性堅定了自強之心，而自強因出於自願而成甘於自壓，又以自壓來自勵，最終由自勵而自立，於是，現今由於自立而成當代的特立傳奇。
3 公司共性情勢
至今，類似任正非說過的話仍然有那麼多公司掌門在說，不見停止、減少、變低，但員工卻不是像華為人那樣地行，兩相仍然不一致。
於是，便沒能形成層次較高又切實落地的先進文化，儘管紙面上印著、牌額上寫著、口頭上念著、試卷上考著調門並不低於華為文化的理念，如激情進取、百折不撓、銳意創新、艱苦奮鬥，甚或有強國富民。
仍然不一致，就是因為在掌門說話的前和後，員工沒有得到跟華為人得到的一模一樣或者差不太多的東西，實際上是普遍差太多。
與華為，時代同一、大環境同一、公司性質同為科技以及掙錢同為多，也沒能做到一致，原因多樣地綜合在一起，而在根本上是由於前與後都不願給予員工包括科技人員跟華為人得到的一模一樣或者差不太多的東西。
好在，狼性永遠不會過時，而且，員工和科技人員永遠是本、主體，相信，越來越多的公司掌門會致力於跟華為掌門保持高度越來越高的一致。
華為文化的核心是什麼？是戰略前瞻性？還是拼搏精神？還是加班主義？還是全員持股？
很多企業學習華為，根本就不具備這個條件和能力。我就經歷過一個企業，希望能夠深度學習（模仿）華為，其結果就模仿成了加班主義。
為什麼華為能夠成功，除了領導者任正非的個人戰略前瞻能力和定力魄力，堅持什麼都要爭第一，堅持研發投入，技術儲備，研發一代，生產一代，儲備一代的戰略性思維，這點不用模仿，多數企業根本不具備這個資金實力。
而華為的全員持股，我個人認為是其是在任正非個人因素以外最重要成功的因素，因為全員持股，企業的最大股東，就是任正非的1.7%股份，其他都是通過工會持股的個人股東。而因為公司完全由員工持股，那麼，在利益分配上能夠做到高福利，高薪，高分紅。
舉一個簡單的例子，以前，我的老闆也希望學習華為全員持股，讓我做了一個規劃（我那時是兼任董事長助理），我很快找人獲取了華為的股權計劃，結合公司的現狀，做了一個管理層持股和優秀員工激勵的股權計劃，交給老闆，結果老闆一句話，你是不是想錢想瘋了？
我做的計劃，大約是按照高管一年年薪的一到五倍，最高十倍，給予不同的績效標準和激勵標準，讓大家為公司拼出幾倍的業績和利潤增長，從而獲得相應的股權激勵計劃，而事實上，按照我的計劃，公司將要拿出盈利增量的10%用於激勵，如果目標沒有達成則沒有激勵。
從這個案例可以看出，不是每個企業或者每個老闆都可以有任正非的這個魄力和決心。作為公司利益共享的機制，從我親身經歷來看，一個老闆下決心非常容易，拿出方案也不難，難的是，一旦利潤目標實現了要從老闆的口袋裡再把錢掏出來，則資本的貪婪就開始發生作用了。
試想，我原來公司，一年營收1.5-2億，老闆年利潤大約2000-2500萬，我們高管只拿工資和基本激勵，而如果按照我的計劃，老闆目標是年利潤達到4000-5000萬，對多出的這個2000萬拿出10%作為激勵，對於員工，高管而言是一筆巨大的財富分配，對老闆來說，是利潤增量的10%，對全部利潤來說是5%，尚且如同割他的肉，何況任正非只持有1.7%的股份，而公司不論利潤分配多少他也只能拿其中的1.7%（薪資激勵可能不計入）。
所以說，什麼文化，在私營和國企裡面來說，都是不可能的事，除非你合同寫得明明白白，且利潤在財務手中也是一個兩套賬的做法。
所以說，我是親身經歷過，才知道任正非要做到是何其之難！其他企業我覺得還是別想了。
有一個企業也做到了且做的非常好，就是OPPO和v兩家企業的老闆段永平，據說，他持有企業20%股份，其他全部員工持股，且在16年公司累積未分配利潤由他做主買入了大量的蘋果股票，那時蘋果股價好像是65左右，結果，滾存利潤幾十個億還賺了三倍的財富。
華為文化的核心是什麼？是戰略前瞻性？還是拼搏精神？還是加班主義？還是全員持股？
很多企業學習華為，根本就不具備這個條件和能力。我就經歷過一個企業，希望能夠深度學習（模仿）華為，其結果就模仿成了加班主義。
為什麼華為能夠成功，除了領導者任正非的個人戰略前瞻能力和定力魄力，堅持什麼都要爭第一，堅持研發投入，技術儲備，研發一代，生產一代，儲備一代的戰略性思維，這點不用模仿，多數企業根本不具備這個資金實力。
而華為的全員持股，我個人認為是其是在任正非個人因素以外最重要成功的因素，因為全員持股，企業的最大股東，就是任正非的1.7%股份，其他都是通過工會持股的個人股東。而因為公司完全由員工持股，那麼，在利益分配上能夠做到高福利，高薪，高分紅。
舉一個簡單的例子，以前，我的老闆也希望學習華為全員持股，讓我做了一個規劃（我那時是兼任董事長助理），我很快找人獲取了華為的股權計劃，結合公司的現狀，做了一個管理層持股和優秀員工激勵的股權計劃，交給老闆，結果老闆一句話，你是不是想錢想瘋了？
我做的計劃，大約是按照高管一年年薪的一到五倍，最高十倍，給予不同的績效標準和激勵標準，讓大家為公司拼出幾倍的業績和利潤增長，從而獲得相應的股權激勵計劃，而事實上，按照我的計劃，公司將要拿出盈利增量的10%用於激勵，如果目標沒有達成則沒有激勵。
從這個案例可以看出，不是每個企業或者每個老闆都可以有任正非的這個魄力和決心。作為公司利益共享的機制，從我親身經歷來看，一個老闆下決心非常容易，拿出方案也不難，難的是，一旦利潤目標實現了要從老闆的口袋裡再把錢掏出來，則資本的貪婪就開始發生作用了。
試想，我原來公司，一年營收1.5-2億，老闆年利潤大約2000-2500萬，我們高管只拿工資和基本激勵，而如果按照我的計劃，老闆目標是年利潤達到4000-5000萬，對多出的這個2000萬拿出10%作為激勵，對於員工，高管而言是一筆巨大的財富分配，對老闆來說，是利潤增量的10%，對全部利潤來說是5%，尚且如同割他的肉，何況任正非只持有1.7%的股份，而公司不論利潤分配多少他也只能拿其中的1.7%（薪資激勵可能不計入）。
所以說，什麼文化，在私營和國企裡面來說，都是不可能的事，除非你合同寫得明明白白，且利潤在財務手中也是一個兩套賬的做法。
所以說，我是親身經歷過，才知道任正非要做到是何其之難！其他企業我覺得還是別想了。
有一個企業也做到了且做的非常好，就是OPPO和v兩家企業的老闆段永平，據說，他持有企業20%股份，其他全部員工持股，且在16年公司累積未分配利潤由他做主買入了大量的蘋果股票，那時蘋果股價好像是65左右，結果，滾存利潤幾十個億還賺了三倍的財富。
最簡單兩個字(運氣）！說明時代符合任正非而不是誰學誰。
任正非可是給大家鋪墊了工業4.0挖好基本坑5G ，那麼剩下的誰負責打地基呢？坑都挖好了，該下地基時候了！
地基：基礎人才教育＝頂樑，國有PLC 控制器＝關節，國有大軟件編程器＝神經，國有感應器＝感覺。
那麼其餘爪子之類目前都有了，最關鍵的是PLC 芯片與大軟件，中國沒有自主高端，是工業4.0的重病，人才短缺，人才指的是能夠與機器合為一體為(人才），機器才有靈魂，目前很少有中國不足百人，是個大病，大軟件精準高效中國還沒有，這兩樣加上外國人技術燈授權都佔據了七層利潤，如果是設備2000億美金那麼1500億美金都是外國人的，這500億算是中國零散工廠拿，而且還是最低端又累又髒的，這兩樣不比光刻機差，一卡中國工業4.0至少延遲到2030，落後了，那麼一切都輸了。人與機器合一不是學出來的，而是一種天生具有的靈魂，一生伴隨著機器，把工作看成了終點，中國真的拿不出百人，特別是民用，沒有這些人機器就沒有靈魂，沒有靈魂智造不出好的高端水平，不緊要專業技術，還要一大堆理論，更要10年左右的手藝技術而且是頂端那種，真的太難，雖然沒有這些人產品是有，但產品良率質量反而下降，肯定會讓國人厭惡，那麼產品銷售不出，企業何去何從。
一個好的人才年薪幾百萬用不起！
所以說下個可以成為華為的就是那條柱子，真正頂起工業4.0製造頂樑骨！人與計算機互相融合真的太難了
