“以史為鑑，可以知興替”。要說康師傅為什麼不生產可樂，還要從中國可樂品牌的興衰史說起。

瘋狂的可樂

曾幾何時，一些中國企業家看到可口可樂和百事可樂在中國賣得很火，於是跟風仿製，國內市場上出現了幾十個可樂品牌（如汾煌可樂、非常可樂等）；可幾年過後，中國的可樂全部銷聲匿跡、無一倖免。

就產品功用而言，可樂無非是一種深褐色的碳酸飲料而已。而且，無論是本土品牌的可樂，還是國外品牌的可樂，其口感和色感並無多大差異。用消費者的話說“喝不出區別”或“無所謂好喝與不好喝”。

通過調查：大部分的中國年輕人選擇可口可樂或消費百事可樂並沒有理性的動機，大都是出自一種潛意識的消費習慣。

當年非常可樂和汾煌可樂的電視廣告，某種程度上超過百事可樂和可口可樂。非常可樂的電視廣告畫面是京劇畫面，廣告語是“非常可樂，中國人的可樂”；汾煌可樂的畫面是成龍抬龍舟，廣告語是“汾煌可樂，大家齊歡樂”。

失敗原因

中國可樂的失敗，其根本原因就是營銷戰略的失誤——對營銷戰略的決定因素即可樂消費的顧客價值（品牌文化）體現缺乏足夠的分析和認識，導致對自身可樂的定位模糊或不精準，以致產品概念沒有得到顧客認可，無法引起顧客共鳴。

問題總結

前面的朋友回答道，康師傅不是不生產可樂，它的工廠也在為百事可樂幹著貼牌的活。

假如生產自己牌子的可樂，康師傅需要的不僅僅是與兩大可樂巨頭直接挑戰的勇氣，更需要足夠的戰略分析。

對營銷環境及企業條件分析不全面，市場運作起來就會比較被動。

不只是中國可樂品牌，類似戰略分析不到位的教訓數不勝數，霸王集團的霸王涼茶、茅臺企業的茅臺啤酒……都註定不能成功。

對營銷環境及企業自身條件分析比較到位，市場運作起來就會比較主動。

對於康師傅而言，當前可樂市場的營銷環境就是被兩大巨頭牢牢佔據，第三者想要插足很難很難；而康師傅企業的自身條件，一直是定位在非碳酸飲料和快速食品。

可以說，康師傅是在對自身企業的戰略分析到位的情況下，才沒有去盲目開發自己牌子的可樂。這正是“有所為，而有所不為”的境界。

為什麼康師傅不生產可樂？

這個不好去嚴格定義，各有擅長的分類領域吧。哪家企業能把所有行業內的產品都做完呢？不太現實。

另外不得不提一點的就是康師傅也生產可樂，百事可樂。康師傅收購百事中國的生產權，分銷權和銷售權，但百事依然擁有自己的品牌。收購之後康師傅和百事各佔一半的股份，同時百事獲得康師傅飲品9.5%股份。所以也不完全叫收購，只能說叫“康百聯盟”，其間導致百事人事大變動。目前在西南、南北市場，由康師傅生產的百事可樂市場佔有率已較高。你買一瓶百事可樂注意看一下，就是XX頂津食品有限公司生產。頂津食品就是頂新旗下飲品事業群的生產工廠名，如成都頂津、重慶頂津等，生產的所有飲品的品牌就是我們熟知的一個胖乎乎的廚師形象——康師傅。所以，從這個角度看去，康師傅也生產可樂，只不過沒有自己的碳酸類飲料品牌而已。

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康師傅與百事公司在2012年組建了戰略聯盟，這意味著，康師傅雖然不生產“康師傅”牌可樂，但是在中國大陸市場銷售的百事可樂產品由康師傅生產。

１、通過雙方戰略合作，康師傅獲得了百事的24家灌裝廠資產，百事則獲得康師傅旗下飲料業務子公司康師傅飲品控股5%股權，康師傅飲品控股則成為百事碳酸飲料的特許裝瓶商，康師傅飲品控股還將獲得百事旗下的純果樂、佳得樂等非碳酸飲料業務的分銷和生產，但是各自品牌沒有發生變化。

２、康師傅作為食品行業的龍頭企業，經過多年的發展，對零售市場有非常強的把控能力及分銷渠道，康師傅仍然將重心放在方便麵、純淨水、即飲茶、果汁、餅乾、米餅等在國內同類產品中名列前茅的品類。

３、百事中國仍將保留自己的“祕方”濃縮飲料的配方，並將專攻薯片、麥片、餅乾等在中國市場頗受歡迎的業務。

４、聯盟不等同於收購，各自均有不同的發展戰略，在新興銷售渠道快速迭代的今天，康師傅將更多資源轉向以消費者為中心的產品研發、場景互動、新零售渠道建設上，持續不斷地為企業輸送創新源動力。

謝謝邀請，首先本人是專注於歷史問答的@小馬侃歷史，所以拜託官方大大能夠多邀請一些歷史方面的問題。

再說說為什麼康師傅不生產可樂。我認為這個和企業其戰略模式以及戰略發展有很大的關係，我們都知道康師傅並不是沒有生產可樂，他們也是在間接的生產可樂，因為康師傅收購了部分百事可樂在中國代理的股權，所以較目前來說也是一種其現階段的戰略模式，或許其只是先通過這種形式，對中國可樂這塊的市場，進行滲透，然後待時機成熟，在發展屬於自己品牌的可樂，當然這也是僅僅屬於小編的個人猜測，沒有什麼根據的。

一個企業的發展戰略，企業的核心人員才最清楚，所以我們做的一些分析，也就只是一種猜測而已，當然這最終還是要取決於我門消費者的消費傾向。以上是我一個外行人的分析。謝謝大佬斧正。