任正非才是華為真正的股東和老闆，享受公司完整的決策權和控制權，其他員工只是名義股東，僅享有分紅的權利。這種安排，能夠保證公司大權不旁落他人，有利於公司治理穩定，還能夠讓員工共享公司發展成果，是一種創新的公司管理制度。

1、任正非實際持有1.04%股份

先糾正一下題主的說法，任正非實際持有華為控股1.04%的股權。表明上看，華為技術有限公司的唯一股東是華為投資控股有限公司，而華為控股有兩個股東，一個是任正非，持有1.01%的股份，另一個是華為投資控股有限公司工會委員會，其代表公司六萬餘名員工持有98.99%的股份。

但是這個員工持股的比例，華為一直沒有公開。根據很多媒體及業界的披露，任正非大體持有華為1.41%的股比，另外0.4%的股比應是在工會中體現。不管怎麼說，任正非持有股份比例還是非常低，那麼他到底如何做到完全掌控公司的呢？

2、員工沒有投票決策權

一般來說，大多數人都會有認為“同股同權”，即擁有多少股權，就對應多少決策權，而且如果大股東的持股比例低於50%，那麼我們認為可能大股東會喪失對公司的控權。

然而，現實中只有股份有限公司是規定同股同權，有限責任公司不作要求。據《公司法》第四十二條：“股東會會議由股東按照出資比例行使表決權；但是，公司章程另有規定的除外。”因此公司完全可以規定，任正非享有唯一的投票表決權，但具體細節不得而知。

相信又會有人問，華為員工拿到的是什麼股？法院的判決給出了答案。2003年，廣東省高等法院判決，華為員工持有的股份屬於“虛擬受限股”，即它在法律意義上和公司所有權毫無關聯，僅享有分紅權利。

3、促進公司穩定發展

就這樣，任正非成了華為的唯一控制人，但通過這種制度設計，華為可以避免進入股權鬥爭的內亂。一旦公司的控制人發生變化，對公司未來的經營肯定會帶來很大的影響。這裡並不是說華為沒有任正非就運行不下去，而是要認識到創始人對公司經營的積極作用。

況且，在任正非的帶領下，華為率創佳績，成為中國民營企業的模範，還為國爭光。從註冊資金2.1萬元到現在營收過6000億，從2003年才開始消費者業務到華為手機出貨量擠進世界前三，華為的經營成果震驚全球，作為華為創始人兼決策者的任正非功不可沒。

4、激發員工共同做大公司

在這種股權制度設計下，華為廣大員工可以獲得利潤分紅，收穫了切切實實的收益，這是真正惠及員工的措施，同時也可以激發員工一起努力，共同做大做好公司，對公司形成強烈的認同感。

值得一提的是，員工手中的股份不能進行買賣，如果員工離職，就會自動喪失分紅權益。可以說，這也是華為留住人才的一種手段。

總的來說，任正非牢牢掌權華為，對公司的發展起到重要作用，而且願意把利潤分給員工，這是作為老闆不可多得的舉動，這種共享共贏的理念相信還會不斷幫助華為做大做強。

哈哈，這個我是相當瞭解的。我給大家系統講講，只是內容很長，就不知道看官們有木有興趣看完了。

華為，如今已是一個家喻戶曉的民營企業。可是我們對他的創始人知之甚少，只知道這個人是一名軍人，他第一次創業被合夥人騙的身無分文，他最不幸的時候媳婦兒離他而去（曾在清華大學演講時號召年輕人起來“革命”、“改變世界的都是年輕人”的那個優雅的女性孟晚舟，正是任正非和這個離他而去的女人的女兒）。

做企業的人知道他，是因為他出神入化的運用一種絕世神功——虛擬股，收買上萬員工的雄心與鬥志（華為稱他們為“奮鬥者”），創建了一個偉大的華為帝國，實在是太牛了（華為的通訊技術開創了多少箇中國第一，沒有多少人知道，但是我敢說，大多數企業家知道虛擬股絕對是從華為開始的）。我們很多人領導150個員工或者15個股東，都成天累的狗一樣惶惶不可終日，而人家任老闆領導15萬員工（新近的數字是17萬），最牛的是還8萬多人都持股。

一個企業有8萬多股東，與任老闆平起平坐，你說說，你說說，這嚇人不嚇人？嚇人不嚇人？上市公司又如何？何況人家老任說了，華為永不上市。所以，你就不奇怪了，為什麼我們每天聽到那麼多他的傳說——任正非“財散人聚”、華為的虛擬股如何如何傳奇，一時間地不分南北、人不分老少，張嘴閉嘴必談華為。

But：

華為的股權神功沒有破綻嗎？

任老闆的財散人聚真的只是給兄弟們分股權，然後一直分到自己手裡僅剩下1.07%那麼輕鬆。

往下看：

像王石這樣的牛叉之人，今天都深陷控制權迷局，伊利的潘剛還在帶領兄弟們誓死抵禦門口的野蠻人，在今天這個資本找不到優良資產以至於近乎開始打劫的年代，任老闆手裡那點股權怎麼能夠保障他在華為至高無上的權威？這麼多的股東，這麼多的聲音，這麼多的英雄好漢，華為到底聽誰的？

據說，在狼的組織裡，頭狼一言九鼎，也正是這樣才維持了一個團隊絕佳的戰鬥力。不過一個殘酷的事實是，當頭狼體力不再強壯的時候，隊伍裡曾經被忽視的年輕角色將挑戰乃至替代頭狼，成為新的統帥，過去那個頭狼將面臨被驅逐的命運。那麼，華為的狼之隊，頭狼怎麼維繫他的統治？權杖又是如何交接？任老大手裡到底有沒有底牌？有幾張底牌？

如果我們沒有搞明白這背後的玄機，把股權分光的結果，你可以想象死相會是多麼壯烈。江湖，從不缺少大俠的傳說，也從不缺少大俠的眼淚。翻開史書，我們看到了帝王將相的雄才大略，看到了英雄豪傑的萬古情仇，更看到了權謀與霸道。

華為到底是誰的？

要想搞明白任老闆背後的股權玄機，我們先看一看華為公司的股權結構變遷（通常我們說起華為，一般說的都是任正非所在的那個創始公司，華為技術有限公司，下面我們就叫它華為技術公司）。

且看如今的華為：

該圖顯示的股東只有華為投資有限公司，這是多少年雨打風吹去之後的容顏，原來的造型並沒有這麼美麗。

1987年華為技術公司成立，據稱當時包括任正非在內共有6名股東（不過其他5名股東不久就離開了），股權是均分的，註冊資本只有2萬元。

1990年，為了解決資金困難問題，華為向內部員工以1元1股進行融資（好在那時候擔保公司還不流行，於是非法集資這樣的罪名在那個年代很少用。話說要是像今天這樣高效地利用非法集資罪名，華為、任正非和那些傳說，也許就呵呵了），並且讓員工直接持股。到1997年，華為技術公司的註冊資本增加到7005萬元，增加的資金全部來自於上千名員工入股的股款。兄弟們，這是多麼大的一個能量啊（專業表演、切勿模仿。這是那個年代的奇蹟，各位看官回家之後千萬不敢照著葫蘆就畫瓢，搞成非法集資了，別說哥沒提醒你），同時你可以想象，這麼大的一筆資金進來，任正非的股權，還能有多少?而華為技術公司有上千名股東，並且發的都有股權證，這在技術上是怎麼實現的，我們在下文會討論到。現有資料我們只看到了一個事實：

華為技術公司688名員工持股65.15%+華為新技術公司（華為技術公司的子公司）299名員工持股34.85%。

1997年華為技術公司改制，然後我們看到了這樣的股權結構：

華為技術公司工會持股61.86%+華為新技術公司工會持股33.09%+華為新技術公司持股5.05%。

1999年6月，華為技術公司工會以現金收購了華為新技術公司所持的5.05%股份，同時收購了華為新技術工會所持有的21.24%的華為公司股權。於是我們看到：

華為技術公司工會持股88.15%+華為新技術公司工會持股11.85%。

2000年，公司決定將華為新技術公司工會持有的11.85%的股權併入到華為技術公司工會，同時將任正非所持的3500萬元股份單獨剝離，並在工商局註冊登記，他單獨持有1.1%的股份。於是我們看到了這樣的結構：

任正非1.1%+華為技術公司工會98.9%。

2003年，為了度過資金難關，華為再度以內部員工認購股份的方式向員工融資，發出去多少股份我們不得而知。同時，出於集團對外擴張等各方面的考慮，華為技術公司的股東變更為華為投資控股有限公司（下面稱華為投資公司）。於是，我們就看到了下圖所顯示的華為技術公司的工商登記信息。而華為投資公司的股權結構就延續了原來華為技術公司的造型，一直持續到今天：

玄機1、工會持股：讓上千股東的股權落地

各位，各位，各位，是不是看的一頭霧水滿臉滄桑？牛不是吹出來的，財散人聚怎一個輕鬆了得！你只看到任總的花開，卻沒看到灌溉時灑落的汗水和淚花。

上文說到，1990年的時候華為技術公司一下子有了上千名股東，這麼多的股東在技術上怎麼落地到一家公司的股東名冊裡？（剛入行的兄弟們可能覺得奇怪，這一問，問的這麼莫名其妙。不就是股東多了一點嗎？該咋整咋整不就完了嗎？真的有這麼簡單嗎？）企業家們擅長的是想象力，而我們這些搞股權架構的人看的是技術上能不能落地、落地之後還能不能配合公司戰略？那咱們就看一看：

“第九條　公司必須有二個以上三十個以下的股東方可設立。因特殊需要，公司股東超過三十個的，須經政府授權部門批准，但最多不得超過五十個。”這是1992年5月15日國家經濟體制改革委員會發布的《有限責任公司規範意見》（體改生〔１９９２〕３１號）中的規定，那個時候我泱泱大國中華還沒有一部像樣的公司法。即便是到了1993年12月29日《公司法》頒佈，有限責任公司的股東最多也只能有50個。所以1990年華為技術公司的上千名股東是怎麼實際落地的，現有資料我們挖掘不出答案。

直到1997年，我們看到工會持股在華為出現，才發現其中的一個玄機。華為技術公司的工會代表員工進行持股，並行使股東權利。這就解決了股東人數太多的問題，因為工會可以代表1名員工持股，當然也就沒有理由不能代表幾千人、上萬人來持股了。就是這麼個工會持股的制度設計，讓上千名股東有了落腳的地方。如果沒有這個配套制度，上千名股東的名字要想在一家公司裡出現，我只能告訴你倆字：扯淡（當然了，股權代持也能規避股東人數超出法定限制的問題，但是你可以想象，在那個年代，誰來代持？哪個人敢代持？這麼多股權，怎麼代持？除此之外，還有平臺持股的方法，不過這是現代人類的智慧）。

那各位該問了：為什麼在97年以前，華為的那些智慧人類沒有采用工會持股這個制度呢？我只能這樣說，兄弟啊，你的現象力太豐富了。中國的邏輯不是：我想do——然後do——法律不過多幹涉。而是：我想do——國家多數時候不讓我do——然後我變著法子do。1997年9月30日深圳市發佈了一個重要的試點文件：(此前1994年深圳市就針對國有企業發佈了一個試點文件)

隨後，同年10月6日國家出臺了一個重要文件：

不過，各位看清楚嘍，這個文件可不是給所有企業創造的，它是政府授予個別企業的一種特權，對，是特權，是特權，是特權，重要的事情我們一定要喊三遍。一般企業想搞職工持股會？門兒都沒有。接著看第九條你就知道了：

So，華為技術公司那年代是不是有幸被選中的試點企業呢？咱們不得而知。不過各位可以想象一下，一個民營企業，這麼幸運，啊？恐怕任老闆得有通天的本事哦。其實，直到2001年深圳市政府頒佈了新的《深圳市政府內部員工持股規定》，才將員工持股會的適用範圍從國有企業擴大到民營企業。也就是說，最早到2001年這個時候，華為才在國家政策層面上有資格搞工會持股。然而，這個時候華為的工會持股實際上已經轟轟烈烈地搞了3年多時間。這其間的邏輯與道行，有幾人懂？反正沒做過企業的人，是肯定不會懂；學過法律的人，也多半不會懂。暫且按下不表。

不過，緊接著第2個問題就來了：

工會或職工持股會代表股東們持股，那麼華為技術公司的員工到底是不是華為的真實股東呢？員工手裡的股權到底是不是完整的股權呢？

玄機2、虛擬股：玄之又玄眾妙之門

1990年，華為技術公司開始實行員工內部股權融資，（今天我們經常聽到，華為在1990年就實行了股權激勵，所說的正是這個東東。現在聽起來是一等一的榮耀，一等一的卓識和遠見。但是1990年那個時候，華為這樣幹，主要的目標不是激勵，恐怕也未必是多麼久遠的見識，而是活命，有錢的出錢、沒錢的出力，老大帶著兄弟們一起逃命。資料顯示，當時的華為也曾屌絲到給員工發工資的時候打欠條，跟你的企業一球樣），當時是按照1元1股的價格對內發行的股份（有限責任公司也可以像上市公司那樣搞出多少萬股的股份嗎？可以嗎？不可以嗎？問題不難回答，關鍵看問的是誰），並且每個員工手裡都有股權證。那到底是不是《公司法》意義上的完整股權呢？員工能不能以此來行使表決權、參與華為技術公司的經營決策呢？

遺憾的是，我們從公開資料上找不到當初員工入股華為技術公司的文件。但是間接資料顯示，這個時候員工持有的股權是真實股權，所以我們談起華為的股權激勵，都會說起最早實行的是直接持股制度。也就是說， 1990年華為的持股員工是享有表決權的，與任老闆可以平起平坐。

不過，事情不久就出現了變化。

1997年股權改制以後，工會持股在華為技術公司出現了。那麼彼時，員工到底還是不是華為技術公司的真實股東呢？

你是不是隱隱地感覺到：這裡面的水，很深呀！回到1997年10月我們國家出臺的關於職工持股的文件，第一條說的似乎很清楚了，職工持股會是認購公司股份、行使股東權利、履行股東義務的主體。So, 結論1： 職工持股會才是公司的真實股東，而員工不是。

但是，這個結論並不是這麼簡單，因為下面還有一個政策規定：

也是第一條，說的也很清楚，職工持股會是代表“持股職工”行使權義的組織，也就是說，結論2：員工才是真實的股東，職工持股會僅僅是個代表人而已。

我去，文件打架打的凶不凶？還沒完呢。咱們再看看深圳當地的規定，《深圳市公司內部員工持股規定》（２００１年１月１１日　深府〔２００１〕８號）規定：



按照這個規定，職工持股會僅僅在名義上登記為持股主體，而真實的股權所有人是員工。但是呢，員工並不以自己的意志來獨立行使股權，而是必須通過職工持股會；同時在員工離職等情況下，股權不能隨身帶走，必須被強制回購。換言之，結論3：員工是股東，但是不享有完整的股權。

夥計們，看的暈不暈？

咱們稍微地暫時地小小地總結一下，我們雖然搞不清楚華為技術公司在1997年股權改制以後，當年的股權到底是員工的，還是公司職工持股會的。但是一個肯定的結論是，不管怎樣，華為的員工都不可能像1990年那樣享有真實意義上的完整股權。這裡面最核心的問題就是，表決權實際上由誰來行使（元芳，你怎麼看？什麼？為什麼要搞清楚這個問題？這個問題決定了華為公司的命運掌握在誰的手中，誰控制著華為這家巨型公司，也就是那些股權磚家們常說到的控制權）。可以肯定的說，顯然不是由員工直接地自由地行使。

不過也正是因為職工持股會讓本來就複雜的股權關係變得越來越撲朔迷離，於是乎2000年，民政部門的一紙規定讓職工持股會這個制度在人間蒸發了，根據這個新規，以後再設立的職工持股會無法在民政部門登記為社團法人，也就不能出現在工商局的持股登記中，從而不能再禍害那些試圖搞懂股權的人類和非人類了。不過這都是對後來的企業而言，並不適用於當時的華為技術公司。（那有人該問了，職工持股會不讓搞了，以後成立的公司有上千名、上萬名股東，怎麼辦？人間還有套路能解這個謎題嗎？有。具體的路數，關注我們的公眾號，會給你解答）。

不是結論的結論4：不管誰是真實的股東，但是確鑿無疑的是，職工持股會直接行使股東權利，包括表決權。各位看官，這就是玄妙之門，這就是核心所在（這個結論，市場價起碼值個幾萬塊大洋吧，各位免費拿走不謝，以後出去炫耀的時候，順帶提一提我們這些苦逼的股權架構師，人生得此足矣）。你想啊，華為技術公司98%以上的表決權是由職工持股會來行使，那你說，職工持股會怎麼行使股權？

公開的說法是，每個華為的持股員工都有權選舉和被選舉為股東代表。每五年選舉一次，屆時持股員工會選出51人作為他們的代表，並從51名代表中選出員工董事成員（目前華為共有17名董事）和監事成員（目前共有9名監事）。一如下圖（華為投資公司的高管構成）：

各位看仔細嘍，這裡面暗藏2處玄機，一處是關於持股員工選舉股東代表，一處是關於股東代表選舉董事會成員。（為什麼糾結這兩個問題？因為他們都是公司控制權的核心要害。在控制權初階課裡，給大家介紹了股權控制術，也就關乎第一處要害。那麼在後期控制權進階課裡會給大家介紹董事會控制術，也就關乎第二處要害。）今天我們一一拆招，讓大家看一看其間的萬般變化：

先說持股員工選舉股東代表。上面的政策文件對此也有規定，說職工持股會要怎麼怎麼產生代表、要如何如何運作，等等之類不一而足。那麼，持股員工真的有自由選舉和被選舉為代表的權利嗎？

官方的回答是，有。2013年1月24日英國《金融時報》中文版刊發《華為如何選舉董事會》一文中披露了這個真相：“去年美國的一個國會委員會調查華為和中興(ZTE)的潛在安全問題時，得以一窺其選舉流程。該委員會的報告稱，華為‘給予員工股東投票權，選出股東代表和董事會。這從表面看上去不像欺詐’。”Ok , 從表面上看，這個疑問打消了。

記住，這是從表面上看出來的結論。

再說股東代表選舉董事會成員。持股員工的代表真的有自由選舉和被選舉為董事的權利嗎？

再看《華為如何選舉董事會》一文中披露的事實：“但報告還表示：‘文件中有一點似乎很引人注目：股東在選擇工會代表時，有權投票給非推薦候選人，但選舉董事會時沒有這樣的選擇權。相反，華為官員表示，獲提名的董事候選人是在選舉之前由上一屆董事會挑選出來的。但大家並不清楚最初的董事會是如何建立的，而華為一直未能回答此前的董事會成員構成情況。’”

看到了嗎？他們是這樣耍的：

股東代表可以對董事候選人投票——董事候選人是上一屆董事會提名的——上一屆董事候選人是上上一屆董事會提名的，那上上一屆直至最初一屆的董事候選人是怎麼產生的呢？誰提名的呢？

誰知道呢？反正我不知道。

話咱就說到這兒吧（據說當年西門吹雪和葉孤城對決紫禁之巔的時候，最後二位高手誰都沒有出招兒。各位知道為什麼嗎？因為怕傷及無辜）！

以上咱們看到的都是傳來的資料，都是表面上看出來的結論，現實中的規則到底是怎樣的呢？

不得不提的是，在我們這個國度有一個詞叫“潛規則”，並且這玩意兒早就廢止了那些冠冕堂皇的明規則。所以中國的問題千萬不要從理論上去找答案，而要帶著想象力用中國邏輯去推演，你一定會得出一個充滿智慧的結論。提示一下，中國的工會是怎麼運作的，工會主席是怎麼產生的，他究竟代表誰？（點到為止哈，說多了都是淚，說多了盡是傷，說多了全是反動派）So, 任老闆如果要控制公司，他需要怎麼做？你懂的。

當然了，還沒有演完。

華為技術公司在1997年悄然將員工直接持股轉換為職工持股會這種間接持股，控制權的力量博弈瞬間轉換。

然後在2001年華為技術公司又推出員工持股計劃，建立了虛擬（飽和）受限股制度，並一直施行到今天。那什麼是虛擬飽和受限股（這個玩意兒叫法有很多種，也有人說是虛擬股票期權計劃，我們在公開資料上找不到這個計劃的原始資料，無法一窺真容）呢？據說，第一它是虛擬的，不是真實股權，員工對它沒有所有權；第二它是飽和的，員工按照職位評價、職位等級，設定了持股上限；第三它是受限制的，不能交易、不能轉讓、不能繼承、離職時必須被回購。

按照這個計劃，之前員工持有的股權全部轉換為虛擬股。看到玄機了嗎？答案是不是更加清晰了？員工對虛擬股只有分紅權，沒有所有權，也沒有表決權。So, 華為控制在誰手裡？任老大確實把股權分光了，問題是分出去的那些股權，員工並沒有所有權也沒有表決權。這才是背後的門道。牛×嗎？

所以，2003年2名元老因為退出時的股權回購問題狀告華為，要求按照每股淨資產來折算股權價格，而不是雙方協議上所約定的1元1股。各位爺，您覺得這場官司結果會怎樣？不出您所料，這2位的官司輸的一敗塗地，就差褲衩沒輸掉。

員工說我們要按照每股淨資產計算虛擬股。青天大老爺道，OK啊，你有何憑據，拿出來吧？於是乎，這2位爺就給官老爺呈上了當年籤的協議。官老爺一看說，二位哎，按照協議，發給您的是股權嗎？您手裡有股權嗎？您的股權登記了嗎？協議上說的回購價格1元1股多清楚啊？我的個去呀，二位一臉地茫然。

此間，應當yin詩一首：

十年生死兩茫茫，不思量，自難忘。

千里孤墳，無處話淒涼。

縱使相逢應不識，塵滿面，鬢如霜。

衙門的邏輯是這樣的：

兩名員工與華為公司之間根本沒有股權關係，而僅僅是合同關係；

按照股權的定價方法計算退出價格，沒有法律依據；

那咱找合同依據；

合同上約定的很清楚，退出的時候按照進入時的價格計算（也就是1元1股）。

至此，我們終於可以得出一個相對可靠的結論：

1990年—1997年改制之前，員工直接持股期間，員工或真實是華為技術公司的股東，享有真實完整的股權，那個時候任老大與員工共治華為。

1997年改制後—2001年實行虛擬股之前，持股員工選舉股東代表，成立職工持股會，並只能通過職工持股會來行使股東權利，且只能行使部分股東權利；同時，股東代表選舉董事會中的員工董事成員，但是董事候選人是由上一屆董事會提名的，最初始的董事會如何組建不得而知。而實際上職工持股會以及員工董事怎麼運作，我們也不得而知。

2001年實行虛擬股以後，持股員工與華為變成赤果果的合同關係，不再對華為公司的股權有所有權，更沒有表決權可言。

在整條線索中，不斷弱化的是員工股權，不斷強化的是以任正非為代表的精英集團的控制權。

玄機3 創始人特殊一票否決權和輪值CEO

任老闆在華為的持股比例只有1.1%，這麼低的持股比例，在牽涉到重大事務時，怎麼能讓公司的決策體現他的意志？我們知道，對於任何一個公司而言，創始人都具有不可或缺的地位，因為他是一個公司價值的創立者、傳承者、捍衛者和代表者（在控制權初階課程裡我們給大家介紹了其中的內涵，也不復雜，想一想離開喬布斯的蘋果、離開楊致遠的雅虎就剎那間明瞭）。那麼，對於華為而言，除了前文已經介紹到的控制權手段之外，任正非手裡還有沒有其他的底牌呢？

2014年3月3日 英國《金融時報》中文版發文《華為逐漸揭開股權結構面紗》稱：“美國眾議院情報委員會表示，‘很多分析師都認為，掌控華為的實際上並不是其普通股東，而是管理層中的一部分精英分子。’華為承認，任正非對於公司重大決策仍保有一票否決權。”

不過，任正非本人說，自己從沒有行使過這個否決權，而是更傾向於和高管團隊溝通交流。

且不說現實中，任老闆是否行使過創始人特殊一票否決去，但是制度設計中建立了這麼一個玩意兒，這就很關鍵了。各位，看明白否？股權分光分淨是一碼事兒，而創始人保有特殊一票否決權這又是另一碼事兒，不是個人逞能不逞能的問題，而是關係到公司生死走向的問題。

這裡值得注意的是，我們通常見到的一票否決權，是四種股權控制術中的一種，它是通過持股34%以上從而對公司重大事務有否決的能力，顯然與今天談到的創始人特殊一票否決權不是一個概念。

創始人特殊一票否決權不是建立在股權基礎上，而是建立在特殊身份的基礎上，只有特殊的人才能享有。至於否決權的行使範圍有多大、怎麼行使，並沒有統一的規定，因為這個特殊的一票否決權在中國的法律詞典裡你壓根兒就找不到，我們在一般公司的章程裡也壓根兒找不到，它只出現在股東們私下籤訂的合夥人協議裡，是依靠協議的效力來維繫的（很多人可能還在迷信章程的魔力，而現代化企業如BAT、京東等等卻都有專業的合夥人協議，道理不復雜。合夥人之間的很多話寫不到章程裡，因為工商局不樂意看，其實也根本不需要它看，關鍵是看了之後它對你企業的生死也不操一分錢的心，徒增眼累）。

我們在公開資料裡沒有找到任正非的特殊一票否決權是怎麼規定的。不過，不要緊，要緊的是我們知道了，華為有這樣一個制度設計，任正非通過這個制度設計可以掌控華為的大局，這就是門道，這就夠啦。所以我們不用過多的為任總擔心：下一個倒下的會不會是華為？那是肯定不會滴。

再說說輪值CEO。（這個玩意兒是不是第一次聽說？跟著名庭學股權，漲知識吧？）接下來咱們先看一看華為的輪值CEO怎麼耍。根據華為投資公司2015年的年報：

大家肯定又會問，為什麼談這個話題呀？答案仍然是，與控制權有關。

一般我們提起控制權，大家能想到的都是控股，佔股多少多少，但是這並不是完整的答案。不控股，通過董事會依然能控制一家公司（馬雲就是這樣耍的，並且耍的還很精彩。當然還有更牛的耍法，持股1%照樣能掌控上千名股東的公司，牛吧？），通過公司的核心管理崗位也能對公司產生實質上的影響力，CEO顯然就是這樣一個重要崗位。

任正非會否對輪值CEO產生重大影響力？這個我們不過多的推論，只需要知道，如果我們把股權分乾淨了，一定要留心這個崗位的設置就夠了。

華為永不上市？

有耐力讀到現在的人，已經是稀有動物了。（憋不住的，可以去上個廁所先）時候不早了，這裡再給大家談最後一個相關問題。

任正非在2014年曾經表示，華為永不上市。大家知道為什麼嗎？

任老闆在倫敦的一個新聞發佈會上對西方記者說：“事實上，（公眾）股東是貪婪的，他們希望儘早榨乾公司的每一滴利潤。而擁有這家公司的人則不會那麼貪婪……我們之所以能超越同業競爭對手，原因之一就是沒有上市。”各位，各位，各位，這一番話我們究竟該怎麼理解？

仍然回到華為的過去。

上回咱們說到，因為虛擬股的退出價格問題，華為的2名元老曾經給華為打過官司。也是這2名元老曾經在媒體上說起，當年公司在內部向員工融資的時候，曾經說華為未來上市以後會如何如何。（股權激勵的魅惑，在企業能上市的時候最管用，一是股權溢價空間大，二是退出渠道更開放。所以很多企業做股權激勵都要大談特談上市計劃以提升股權期待值。這也有它客觀的道理）這番話的真假咱且不論，老房這裡只想說，三十年河東三十年河西，到了今天，大家突然發現，華為不需要上市了，因為它一不缺錢二不缺名，還上市幹嘛？

不過我們今天聊起這個話題，不是關心華為需不需要上市，而是關心它還能不能上市。Do you understand ?

幹敗了iPhone，幹跑了三星以後，華為今天在通訊領域裡取得的卓越戰績不僅讓中國人民耀武揚武，更讓西方人民垂涎三尺，尤其是華爾街那些有錢的西方人民，他們希望分享華為的成功，最主要是利益均沾，沒有比這更好的資產了。

但是大家突然發現，通訊原來是一個很敏感的領域，美國政府擔心紅色暗流湧入華為，會給美國人民的國家安全帶來致命隱患。當然了，這個理由多少有點讓人不爽，因為他們的iPhone成為全球霸主的時候，美國人民並沒有這樣說。斯諾登事件出來以後，他們也沒有這樣說。今天我們的華為衝出重圍以後，美帝國主義的人們突然這樣說。此處千言萬語暫且按下不表。我們只說，華為還能不能上市。

西方人民以國安為理由要求華為透明化，儘管理由不充分也不仗義，但是結論卻不過分。對於一個要上市的公司而言，投資者最先關心的問題，不是你的投資回報有多高，而是你究竟乾淨不乾淨、透明不透明。儘管安然事件讓華爾街看到了公司的騙局，但是投資人仍然願意相信：與封閉公司相比，一個相對透明的公司更有投資價值。So , 華為究竟開放不開放？華為究竟透明不透明？

這一問，問題就出來了。

企業的所有者是誰，是大家關注的第一個需要透明的領域，而恰恰是這個領域讓華為頭大。你想啊，華為那麼多的股東，明的暗的，虛的實的，到底發行了多少股份？誰知道啊？

上市公司發行股份有證監會備案可查，有交易所的審查記錄，而華為——一個不上市的有限公司，對內發行那麼多股份，不斷的發行，到底發了多少？誰在持有？

誰能說清楚啊？恐怕連任老大自己都不知道。所以·

也許這就是代價。

總總之之，我們囉裡囉嗦了這麼多，華為對我無恩、我與華為也無仇，所以無意黑華為，也無意白任正非，只是從技術的角度根據公開資料給大家做了一番推演，試圖理清股權分光分淨背後的玄機與門道。

這些都關乎創始人的控制權。

關於華為所有的跟股權有關的知識，我知道的，就都告訴大家了。😆

微信公眾號：股權專科（guquanzk）

華為想要打造一家100%純中國的強大企業，世界頂尖企業，就不能選擇上市！所以就連BAT三大巨頭都沒有做到的事，任正非做到了，真的是很厲害，甚至是令國人驕傲啊！！

要知道上市的目的就是融資，就是為了錢，而華為根本不缺錢！他把公司的股份98.99%分給了員工，自己卻拿著1.01%，看似問題很大，其實根本沒有問題！因為沒有上市，他還是華為的老大，還是對華為有著最高的控制權，所有的規矩還是自己定，不需要根據上市以後的規則來進行改變！因此雖然看似99.89%的股份給予員工了，其實還是任正非一人獨大！

而99.89%的股份給予員工，不僅可以通過員工持股來集資，並且可以讓員工盡心盡力的為公司打工，畢竟大家都是股東，做起事來也非常賣力，這是和自己股份收益有直接關係的，和獎金分紅掛鉤的，能不開心，認真，拼命的幹嘛？？所以說差的公司只是制定制度，而制度是來約束員工，甚至控制員工的！而好的企業設立的是機制，機制是獎勵員工，鼓勵員工，甚至給予員工一個拼搏目標和方向的！我認為華為老大任正非真的是厲害！

如果您認同我的觀點，請加我的關注並點贊。謝謝您們的支持。

華為是有限責任公司，並沒有公開向社會募集資金，而是通過發展自身業務，積累利潤再加上內部募資。一般來說我們所說的有限股份公司是通過股權的佔比來確定公司的實際控制人的，也就是說在一堆股東中擁有最大股份佔比的股東將是公司的實際控股人。但是這對於華為這個有限責任公司來說卻並不是這樣來決定控制人的。

首先我們要知道的華為的法人代表是任正非，對於除去自身1.01%的股份之外其它98.99%的股份全部分給公司十五萬員工，讓員工的收益與經營業績掛鉤，充分的調動了員工的積極性。但是其中有一點，華為公司的股份是與華為公司員工的這個身份綁定的，說的具體點也就應該是華為公司的每個崗位都綁定了一定的股份，你處在那個位置你就可以得到你能夠得到的分紅，但是你離開華為你也就喪失了這一權利。

相較於其它股份有限公司來說，這一點對華為員工來說更加的人性化，因此華為在員工的凝心力方面是別的公司無法比擬的。通過這一點，在華為工作，你想獲得多少的收益就取決於你的工作努力程度。你看，按職位劃分的股份，按股份劃分的分紅足以激勵整個華為公司的員工按照公司規章制度的來自覺的運營公司一切經營事項。

另外，值得考慮的一點，在其它股份有限公司運用IPO或者其他手段而向公開市場募集的資金來說，華為的一切資金都屬於自身。當別的股份有限公司要擔憂貸款的停放而不得不考慮放棄公司的某些決策項目，比如說去年的萬達，華為只需要實事求是的一步一步擴展自己的業務範圍，根本不需要擔憂資金的來源和斷裂。

總的來說，華為依靠自身的業務利潤積累和公司嚴格的股份分紅管理制度高效有益的運營著華為公司的發展壯大。

任正非設置股權激勵制度，可以說被運用到了爐火純青的地步。自己只持有1.01%，其餘98.9%全部給了員工（包括管理層）。但公司的決策權牢牢掌握在自己的手裡，這你就不得不佩服任正非設立的管理制度。

一般來說，股權能夠帶來兩大權力，一個是收益權，另一個是投票權。但現在的有些公司尤其是科技公司，就把這兩大權力分離開來。有收益權並不意味著你有投票權。即使有投票權，也會持股比例相背離。比如只有10%的股份，只獲得1%的投票權。

華為採用的就是收益權和投票權相分離的原則。除了任正非手中的的1.01%的股票外，其餘98.9%的股票只享有收益權，並沒有投票權。公司設立了董事會，由董事們對公司的經營決策把關。分散在員工手中的股票並不具有投票權，只享有收益權而已。

並且，華為股份的收益權也是不能轉讓的。比如加入華為5年之後獲得了1萬股，在華為工作期間，每年是可以參與分紅的。但你一旦離開華為或者被辭退，1萬股就會被華為收回來，給其他員工，你是不能轉讓或者帶走的。

這種股票激勵制度，就能最大限度的激發員工的創造才能，讓他們努力為公司創造財富。同時公司財富的積累，也會給員工帶來真金白銀。這就是任正非企業管理的獨到之處。

家族財富密碼評論員錢小帥：

我們都知道，股份最多的人才能控制一個公司，但只有1.01%股權的任正非是怎麼能控制華為這麼大的一個集團呢？

其實原因很簡單，華為公司並不是一家上市公司，是一家民營企業，在法律上面的效應和我家樓下的小賣部一樣。

並且華為公司採取員工參股分紅制，也就是說，任正非股權佔1.01%，其他十幾萬員工佔剩下的98.99%（華為員工工會），十幾萬人分98.99%，大家想也想的到，基本上不會有人比任正非的股份多了，這只是一條，並不是重點

重點是，華為是民營企業，任正非作為華為的第一領導人，是完全可以不顧其他人的股份，進行公司決策的，並且，華為員工持有的那部分股票，是由員工工會進行支配，再給大家分紅的，也就是說，是員工工會這個組織持有大量股份，而不是個人

最簡單的說，華為的股份結構上是任正非1.01%+員工工會98.99%，而不是任正非+張三+李四+剩下十幾萬人

所以員工只是形式上持有股份，享受股份分紅的權利，但只能拿錢，沒有股東參與公司重大決策的權利，也沒有權利威脅任正非的控制

任正非不管持有1.01%，2%，還是10%，都能控制華為這個大集團，這就是體制的力量，即用分紅來激勵的員工，又妥妥的保住了任正非第一領導者的地位，太聰明，實在是太聰明瞭

說起股權激勵的典範，一定無法繞開華為這個核心企業。股權激勵制度已經在華為內部運行了長達27年之久，該制度對於企業經營發展的正向作用也可見一斑。

當然，對於華為版的系列股權激勵計劃一直在業界備受爭議，甚至有觀點認為這其實就是“非法集資”，當然由此發酵，該套體系中最重要的虛擬股信貸模式在2014年被監管部門叫停，致使華為繼續創新，因企制宜創造出了更符合實際的新型股權激勵計劃。

在追溯華為一系列股權激勵計劃的歷史演變之前，我們需要先了解一般性的股權激勵原理—股權激勵的目的。

一、股權激勵的目的

簡言之歸結為以下三個方面：

即吸引和留住人才；激勵和約束高管；融資。

1、人力資本理論—吸引和留住人才

針對如何利用員工創造企業的最大剩餘價值，是人力資本理論的重要研究話題，而進一步延伸到如何在吸引和留住優質人才，鎖定核心技術人員進而創造企業價值方面，股權激勵計劃當仁不讓成為首選。

通過員工與公司股權的捆綁，能夠更加促進員工的勤勉盡責，更重要的是實現和員工和企業的利益協同，以獲取長期的較大收益回報。

2、委託代理理論—激勵和約束高管

現代股份制企業中，股東根據公司章程所賦予的權利選舉董事會，並將所有權交由董事會行使，從而形成了理論意義上的所有權代理。而董事會再進一步通過契約關係將經營權賦予管理者，從而形成了經營權代理，即誕生了傳統意義上的委託—代理關係。

正是基於現代公司所有權與經營權分離的現狀，致使所有者與經營者會存在利益的不一致現象甚至是內部控制人現象。

股權激勵計劃的實施，正好能夠實現所有者與企業的經營者、高管的利益協同性，都有了實現資本增值以追求利潤最大化的動機，在一定程度解決了委託代理問題。

3、融資需求

企業在任何發展階段都會存在不同程度的融資需求，而對於部分民營企業，會面臨較難獲得銀行貸款這種資金融通方式的支持。

而股東通過讓渡部分權益以及實施股權激勵計劃以換取員工的融資支持，可謂是一種另闢蹊徑的融資模式，不僅沒有銀行高昂的貸款利率，也沒有吸引外部投資人喪失公司控制權的風險，可謂一舉多得。

二、華為的股權激勵計劃的歷史演變

華為企業發展階段與股權激勵計劃的對應：

1987-2000年：企業初創期

1、股票激勵

1990 年，初創期的華為面臨著擴大再生產和提高研發能力的雙重需求。而無論是迅速佔有更多的市場份額還是通過提高研發投入增強自主知識產權能力都需要大筆資金。起步的華為也有融資難的問題擺在面前。

所以，同時期華為採取股票激勵計劃，以1元的股票發行價格，當時員工持 98.6%，任正非持股 1.4%，但是採取了員工持股這種模式（注意：現在已經不允許該模式）。而員工手中分散的股權其實最後權利行使集中於員工持股會，該組織的實際控制人可想而知是任正非。按照稅後利潤的15%作為紅利向內部發行股票。據文獻顯示，當時華為的員工工資水平在1萬元左右，平均持股在1.5萬股左右，每年股票分紅0.7 元/股，年終獎大概在 1 萬元左右。同時，對於年終獎不夠派發額的，華為還為員工提供擔保進行銀行貸款。

2000年—2013年：企業成長期

2、虛擬受限股

2000年，由於網絡泡沫危機，華為在接受大量關於服務器、路由器等系統鉅額訂單的同時，還面臨著老員工懈怠、核心員工出走問題。

為了解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限股，主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為週期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。

3、進一步調整後的限制性虛擬股

2003年，SARS危機致使通信行業的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整後的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現，一旦離開期權即作廢。同時兌現比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。

4、飽和配股

2008年金融危機大爆發，華為也發生了員工大批贖回所持股票的現象。為了穩定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。

當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由於此次股權激勵的年利率是6%，明顯高於同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權。基本實現了企業的穩定。

2013年—至今：企業成熟期

5、TUP計劃

華為在 2013 年的員工數量達到了 15 萬左右，其中大約 8 萬多名員工享有公司股份，持股比例接近於 53.33%，這 8 萬多人共持公司約 99%的股份， 剩餘 1%由任正非持有。

2014年，由於華為的虛擬股信貸計劃遭到主管機構的暫停，面對老員工工作積極性降低問題，更重要的是為了通過長期激勵計劃招募更多的西方高管進行海外擴張。

華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，週期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最後一年獲得股票增值結算。然後股票數額清零。

該計劃不僅緩解了員工購買股票的現金壓力，同時通過期權方式強化員工工作積極性。

應當說，華為根據企業不同發展階段和麵臨的不同問題，動態調整所採取的股權激勵計劃以適應新情況，值得我們每一個股權激勵專業人士以及企業家學習和效仿。

當然，筆者並非在此處為華為模式唱讚歌，畢竟該股權激勵基於歷史遺留問題也使得華為的企業股權結構、治理模式都存在固化問題，未必適應國際化的華為發展。筆者也需要以此為鑑，進一步研究，股權結構與股權激勵的相互關係以及動態調整模式。

任正非1%的股權掌握著華為公司，一方面分給員工的股權是在員工工會的持股平臺，這樣做的結果是員工得到分紅權，公司的控制權話語權在工會，工會也很多聽從任正非的。

而且有一句話叫得民心者得天下！

華為正是這樣的代表，華為有約17萬名員工，約8萬名員工有股權，17年員工平均工資63萬，有哪個公司可以做到這樣？員工賺大錢的同時會背叛公司？

華為公司可以說是制度管人，但更多已經是文化管人，自己給自己幹，也知道自己通過努力會得到什麼？

華為的成功一方面在於時代的步伐，另一方面在於公司股權激勵的實施，機制也可以效仿，想做股權激勵的可以私信或者關注我！！！

很多人其實沒有說明白華為的股權結構。《公司法》明確公司股權所有權人肯定擁有表決權，但是為何華為其他員工卻沒有表決權呢？因為他們只擁有98.9%的分紅權，而不是所有權。任總擁有華為1.01%的股份，而包括所有員工的職工基金組織持有其餘的98.9%股份。員工只按約定比例獲得基金的分紅，離開公司不能再擁有分紅，基金組織永遠擁有華為股東的一切權利和義務。同時，在基金組織的章程設計時明確任總的領導權和決策權。這樣，任總就可合法地控制華為了。