步步高幕後老闆是段永平，華為公司創始人是任正非。步步高是營銷界的高手，華為技術一枝獨秀。但是外界知之甚少的是：oppo和vivo均是步步高旗下品牌；榮耀和華為都是華為旗下品牌。那麼問題來了，為什麼不搞一個品牌，集中力量辦大事，而要搞兩個手機品牌呢？這裡我闡述一些我個人的觀點，歡迎大家來討論。
發展雙品牌，沒有雄厚的資金實力，是萬萬做不到的。兩個品牌就意為著人員、研發、營銷以及品牌維護等成本費用都是雙份的。對很多企業來水，做好一個品牌就很吃力了，何況是兩個品牌。由此可以看出，步步高和華為都是實力非常雄厚的，都是不差錢的主，反正錢多花不完，還不如再搞個品牌，說不定大賣呢。
中國人口眾多，喜好各不相同。對於眾多的潛在手機客戶，有些喜歡價廉物美的，有的追求高品質的，有點喜歡待機時間長的，有的喜歡攝像清晰的，所謂眾口難調。一個手機品牌，顯然難以滿足市場五花八門的需求。兩個手機品牌的話，客戶覆蓋面上可以得到大幅度提升。在手機市場上，向來都是銷量為王。既然兩個品牌能大幅提高銷量迅速搶佔市場，何樂而不為呢？
互聯網是一把雙刃劍，可以讓你迅速積累口碑，也可以讓你醜聞滿天飛。前段時間波音737MAX墜毀事故，將波音公司推到了輿論的風口浪尖。波音公司737MAX型號飛機銷量受到極大影響，但是其它型號的飛機並未因此而受到牽連。試想，假如波音公司只生產一種型號（品牌）的飛機，遭受多次墜毀事故後，對波音公司來說是不是滅頂之災？對手機廠家來說，採用雙品牌，在一個品牌出現問題時另外一個品牌不至於受影響，或者說將影響降至最低。這樣在瞬息萬變的市場，就可以提高公司抗風險能力。
以上三點是我個人不成熟的看法，歡迎評論區發表不同意見。
兩家都是很偉大的公司，不缺錢不需要上市，給外界瞭解不多。其實一個公司有兩個品牌叫雙品牌戰略，兩個品牌各自的定位不一樣。
首先說步步高，步步高董事長叫段永平，他把公司業務分為三大業務。分別是教育電子業務(黃一禾)、視聽業務(陳明永)、通信業務(沈煒)。後來段永平根據當時國內外情，對步步高進行改制，三大業務分別成立三家公司。在段永平的牽合下，三家公司又共斥資三千萬元註冊OPPO。不過沈煒、黃一禾對OPPO不在意，陳明永就把OPPO品牌買了下來。2002年由於索尼、松下、飛利浦等公司要求中國DVD產業交專利費。陳明永日子不好過，決定全力投入OPPO，後來陳明永為了向移動通信領域發展，新成立了廣東歐珀移動通信有限公司OPPO。在過來沒多久，步步高視聽公司關閉，兩三百名員工直接加入廣東歐珀移動通信公司(OPPO)。
我們先從一個故事說起。有個人去菜場買西紅柿，他先看到了左邊有個賣西紅柿的老大娘，就問：“西紅柿多少錢一斤？”老大娘說：“五塊錢一斤”，接著，這個人又看到右邊也有個賣西紅柿的攤位，攤主是個年輕小夥子，一問價，這邊才賣三塊錢一斤。於是這人就在小夥子這裡買了兩斤西紅柿回家了。到了晚上，左邊那個老大娘對著右邊賣西紅柿的小夥子說：“兒子，收拾一下咱們今天可以回家了”。
所以，不管消費者你選擇了購買哪一家的西紅柿，都是同一家人在賺錢。這也是類似所謂的市場多品牌戰略。
所謂多品牌戰略是指一個企業發展到一定程度後，利用自己創建起來的一個知名品牌延伸到開發出多個知名品牌的戰略計劃，並且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關聯，而不是毫不相干，相互脫離的。
首先是不同的品牌可以細分市場和人群。例如曾經的步步高手機主打音樂，而現在的VIVO和OPPO聚焦在拍照功能上。又比如歐萊雅集團旗下眾多的美妝品牌，歐萊雅走平價路線，而HR(赫蓮娜)和Giorgio Armani（喬治阿瑪尼）則是高端頂級品牌，還有我們大家很熟悉的寶潔公司，旗下不同的洗髮水品牌，例如“頭屑去無蹤，秀髮更出眾”的海飛絲；“擁有健康，當然亮澤”的潘婷等等；
其次品牌多了，自然可以覆蓋到更多的人群，擁有更多客戶；
最後就是類似那個買西紅柿的故事，各個品牌可以相互差異化的競爭，提高客戶購買慾望。
總之，不管你買哪個品牌，最後都是同一家人在賺錢。
關於這個問題，我們觀察一下品牌的概念和特徵，答案就比較清晰了。
品牌定義：品牌是具有經濟價值的無形資產，用抽象化的、特有的、能識別的心智概念來表現其差異性，從而在人們的意識當中佔據一定位置的綜合反映。
獨特差異：看一眼就能跟其他品牌區別開
心智認知：看到品牌，心裡就有桿秤，尊貴or平民
經濟價值：著名品牌能帶來品牌溢價
首先有個常識，任何一款產品或一項服務，都無法通吃各階層和各類型的消費者。因為不同階層和不同類型的消費者所追求的消費享樂主義目的不同。
高階層對價格不敏感（大白話：不缺錢），追求的是產品和服務品質，以及有辨識度的高端品牌帶來的尊貴感和榮譽感。
普通階層對價格比較敏感（痛點：缺錢），首先看中的是性價比，因此追求的是佔便宜和物超所值的感覺。
以大眾集團為例（旗下品牌包括：VW品牌標識的普通大眾，賓利，奧迪，保時捷，蘭博基尼，布加迪等。PS：大眾堪稱多品牌成功運作的祖師爺）。
假如大眾所有品牌全部替換為普通大眾品牌的VW標識，現推出一部價格900萬具有賓利品質但帶VW品牌標識的大眾，我們推演下消費者畫風：
高階層消費者：有尊貴的勞斯萊斯不買，幹嘛買你9萬一輛滿大街跑的大眾。
普通消費者：大眾真不知道自己幾斤幾兩了，敢賣900萬。
為什麼高階層和普通階層都不買單？因為VW品牌標識在消費者心目中的品牌稱重達遠遠達不到900萬。
華為手機的品牌定位是面向全球高端消費者，目標是能與蘋果，三星PK的。所以大家可以細心觀察下，華為手機尤其是Mate和P系列，發佈會和營銷宣傳材料裡從來不會出現“性價比”字眼或元素。那為什麼會有人覺得蘋果，三星定價幾千沒感覺貴，華為定價幾千就覺得貴呢？那是因為華為手機的高端品牌形象塑造還不夠成功，說明在消費者心智認知中的品牌稱重還達不到蘋果和三星的分量。
榮耀手機的品牌定位是面向追求性價比的普通階層。所以大家會看到榮耀手機發佈會和營銷宣傳材料裡會出現很多主打性價比的元素，讓人有種買到就是賺到的感覺。
至於步步高的雙品牌，朋友可能指的是OPPO和VIVO，這兩個品牌經過多次股權變更，現在已經互不隸屬，實際控制人也不是步步高公司了。屬於兩個互不隸屬的獨立公司，品牌競爭大於互補。為什麼大家會覺得這兩個品牌的營銷和產品設計風格很像呢，那是因為兩個老闆均來至原段永平的步步高公司的老將，都深受步步高公司的基因影響。當然現在OPPO和VIVO均推出了各自的子品牌，其實跟華為&榮耀的關係，及品牌定位策略一樣。
首先vivo跟oppo，他們不是一家公司的，他們是一個老闆的，這個老闆就是步步高創始人段永平，段永平，當時把步步高拆分成三塊有一塊是做dvd，cd，還有一塊是做手機，最後一塊負責教育電子業務，三家屬於完全獨立的不同公司。分別由不同的人負責。他們之間也沒有必然的臉。最早出現的是vivo，想當年vivo應該算是拍照功能最好的安卓機。這個不是我說的是好幾個業內科技類的記者評價。但是vivo一直比較低調。dvd沒落後，負責DVD這家公司也開始做手機，然後就有了oppo，oppo跟vivo的打法完全不一樣，通過請各種各樣的明星撒錢瘋狂的冠名代言，活生生的把存在感刷了出來，而且非常注重拍照功能的研發。
段永平也是一個神人，當年他就是花了六十二萬美圓跟巴菲特共進晚餐，像巴菲特討教了很多商業邏輯投資技巧，在投資方面也狠牛逼，二千年互聯網泡沫的時候，他當時0.16美元一股市價，買入了跌到谷底的網易股票，據說當時花了兩百萬美元，後來網易的股票漲到了九十九塊錢人民幣，他賣掉了，這個事情到現在都被很多基金公司的經理拿出來當案例說。還有他180元購入茅臺，394元賣掉的案例。段永平的投資眼光和市場定位一直都非常準確。vivo跟oppo定位就非常清晰，兩者就是從拍照美觀價格在兩三千元左右的年輕市場出發，牢牢佔據他們的眼球和口袋。
昨天晚上吃飯的時候，剛好某同學看到我用的榮耀8，另一同學用的nova。於是提問：為什麼華為要出不同類型的手機，而不是像蘋果一樣，只出1款或2款手機？
針對這個問題，幾個學通信的同學一起討論了一下，最後得出的結論是，用戶需求還是主要因素，主要以下考慮：
1.不同年齡段的用戶需求。低年齡段的用戶可能更注重手機的流行度，是否新潮；高年齡段的用戶更注重手機實用性，例如字體大、操作方便；
2.不同性別用戶需求。女性用戶可能更注重外觀，男性用戶更注重功能。就普遍情況而言。例如榮耀的部分機型的邊緣採用圓角設計，而華為p9系列則更為方正。
3.不同業務用戶需求。不同用戶會對手機的用途提出不同的要求。例如p9搭載萊卡攝像頭，專業攝影效果更好（我給我媽媽就買了P系列，喜歡照相）。Mate系列屏幕很大（給我爸爸買了mate系列看小說 ），手機機型有移動型、聯通型、全網通型，價位不一樣。
4.不同層次用戶需求。例如有些答主提到的，華為針對不同層次的用戶有不同的手機定位，前段時間出的p系列，價格也是很貴的，但是用在手上，也是身份的象徵？！
其實，給用戶分類的話，還有很多分類方法。但是市場供需平衡的道理，大概也就是市場有需求，那麼企業就會來滿足市場需求，從而達到雙贏的效果。
例如我們家，用了華為3個系列，各有所需，還是很滿意的~支持國產啊~~
同樣，對於題幹中所提到的步步高公司，也可以這樣去理解吧。從用戶需求出發！
這是一種相對更直觀的產品覆蓋手段。既滿足了市場差異化的需求，也在關注度上得到了不少加分。
藍綠作伴而居，增加了消費者更大的興趣，也迎合了消費者產品對比的消費心理。人常說貨比三家，但一般來說有兩家做對比，只要產品不是很差，能基本滿足需求，消費者都會直接做出選擇而放棄後面的對比。藍綠這樣的佈局很科學。本人曾經開過小餐飲店，一個門面、打一個牌子的時候，同樣的產品，但門頭只能有一個選擇，不夠吸引人。而如果將店面門面有意隔開，面子上分成兩個門面、兩個門頭、產品分開……會讓消費者感覺有更多的選擇。但不論你選擇哪個門面，都是我的菜，效果確實很不一樣。消費心理學這兩家確實研究的很透徹。
因為市場就這麼大，多一個分享市場的方式對自己來說難道不好嗎？最起碼用戶增多了不是嗎？
我們先來看看步步高旗下的兩款手機產品，一個是oppo一個是vivo。原先步步高旗下這兩個品牌的手機是共同發展的，可是隨著市場的變化，步步高認識到不改變發展方式也難以生存下去，而且單獨發展一個手機並沒有好的效果。
所以，在這樣的情況下，分工明確的步步高開始了創新，創造出vivo手機，並將它與oppo分開，形成兩種類型，這樣就多一個滿足用戶需求的手機類型。而且最後的資金回籠都是在步步高手中。花一樣的時間能有翻倍的收益，何樂而不為呢？
再來說說華為，華為的手機分為華為與榮耀，榮耀手機與華為最大的不同就是他比較注重用戶的體驗。比如說榮耀暢玩注重遊戲，榮耀V系列注重影音方面，各有所長。而華為手機也是注重手機的全面性能，比較追求完美，當然也是華為的旗艦機。
所以，一個公司出兩個手機原因就在於為了滿足廣大用戶的不同需求，對症下藥。自己也能有很好的收益，可以說是一箭雙鵰了。
中國的智能手機市場太大了，在這個市場下面又分為許多小群體，每一個群體都有自己不一樣的需求，要想在每一個群體裡都投入金錢人力對於一家公司來說實在是有點困難，而且定位不清還容易流失自己的客戶，導致“賠了夫人又折兵”，所以最好的方法就是單切這一個市場的某一塊，集中精力做到這一塊內的“業內最好”，然後再慢慢的擴展，因為人口基數大，這一塊也有著足夠的利潤。
當一個公司在一個領域做到足夠大就開始想要跨到另一個領域裡去，但是自己的原先的客戶已經形成了對公司的形象認知，貿然的進入另一個領域在沒有確切把握的情況下，不僅有可能跨領域沒成功，還可能損失原有的客戶。為了保證自己客戶的不流失，很多公司選擇了以另一家公司的名義發佈自己跨領域的產品，仔細分析現在的華為和榮耀的關係就是這樣，當年華為為了應對小米線上銷售帶來的巨大壓力，單做了榮耀這一個品牌來主推線上銷售，這樣既確保了自己原有客戶的不流失，用自己的技術也讓另一個品牌越做越大，對於用戶雖然選擇多了，但不管你買那一款都是一家賺錢。
步步高也是這樣的，只不過步步高是在之前就已經將公司分成了三大塊，DVD、手機、教育電子業務，這三塊都是當時最當紅的產業，也就是說不管你買哪一款賺錢的也是我們，在之後的製造業發生了鉅變，DVD逐漸消退轉做了手機，也就是OPPO，之前的手機業務變成了VIVO，這兩家主推的產品亮點也有所不同，OPPO主推自己的待機，VIVO則是拍照，分別針對不同的客戶人群，靠著強大的線下營銷從三四線城市打到了一二線城市。
而之後創辦的“一加”則是針對的另一種人群了，在產品亮點上儘量做到每一家都有所不同，每一家都針對著不同的人群。在擴展用戶群體的道路上，步步高之所以走得順風順水就是做到了每一個品牌都針對了不同的人群，並且在這一個群體裡面威望很高。
這也給我們很多啟示，一家又大又全的公司未必就能賺錢，但在一個領域裡面做到足夠好卻是使自己成功最快的方法，正所謂“光腳的不怕穿鞋的”越大的公司考慮的反而越多，越不如一家在某一領域做的足夠好的公司賺錢。
我們先來說華為。我們知道，華為作為國產手機的領軍者，在世界手機品牌排行榜中穩居前三，並且有趕超蘋果，拳打三星之勢。所以，華為面對的競爭壓力也很大。在高端手機市場中，華為要面對三星和蘋果的巨大壓力；在中低端市場中，又有小米等高性價比品牌帶來的衝擊。所以，華為不能像蘋果、三星那樣，只重視高端市場，放棄低端市場。
但是，如果一個品牌即生產高端商品，又生產低端商品，肯定會歲品牌有一定影響。所以，分品牌是最好的選擇。榮耀主攻年輕人的市場，性價比較高，較為青春；華為系列主攻商務人群，配置高，成熟穩重。同時，榮耀和華為又各分了多個系列，比如榮耀的暢玩，華為的麥芒、nova、mate系列。所以，華為這麼做，主要是為了應對多個對手，佔領更多的市場，又保住了自己的品牌形象。
至於OPPO和VIVO，它們是兩家不同的分公司，只是總公同為步步高。大家肯定都發現了，OPPO和VIVO的線下專賣店很多。而且，OPPO和VIVO的專賣店總是開到一起。這其實是步步高公司很高明的營銷手段。
我們知道，OPPO主打拍照手機，VIVO主打音樂手機。兩者都偏向於娛樂影音，所以差別不算太大。而當消費者進店購買時，肯定想著貨比三家。這時候，兩家店開一起的優勢就體現出來了——消費者比較的兩家店是同一個老闆的，這就是消費心理學。就好比超市的牛奶為什麼賣這麼多個品種呢？如果只賣一個牌子，消費者不喜歡就要去別的店，而賣很多個牌子，你就算都不喜歡，但是有比較後你可能就直接購買了。
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