在單位你是領導，可是下屬都沒把你當回事，也不稱呼你。該如何改變現狀？
作為領導，下屬不尊重你，這種事情最容易在兩種情況下出現：
空降部隊
空降到一個公司，遇上下屬不把你當回事太正常了。雙方都不瞭解，憑什麼你一來就發號施令。也許這些下屬裡面就有能力很強，威望很高的人，在你沒來之前，就盼著被提拔坐上你的位置。要馴服這些下屬，靠上級施壓是沒用的，要是真求助上級了，那麼你在上級心裡也就沒位置了。
作為領導，下屬不尊重你，這種事情最容易在兩種情況下出現：
空降部隊
空降到一個公司，遇上下屬不把你當回事太正常了。雙方都不瞭解，憑什麼你一來就發號施令。也許這些下屬裡面就有能力很強，威望很高的人，在你沒來之前，就盼著被提拔坐上你的位置。要馴服這些下屬，靠上級施壓是沒用的，要是真求助上級了，那麼你在上級心裡也就沒位置了。
唯二給出兩個建議：
1、展示能力
征服人心最好的手段就是展示你高過於他們的能力，不需要那麼多花裡胡哨的手段。
舉一個反例：我在一家汽車用品公司市場部，做平面設計主管的時候，原市場部經理出去創業，新來了一位市場部經理。剛開始大家還有著基本的尊重，暗中也在觀察這位新領導。然而，很快我們就發現這個新領導，根本就不懂運營為主的市場部工作，他上一家工作是在工廠裡做管理。因此，這位瞎指揮的領導，讓我們很反感。而他採取的辦法呢，就是採用九型人格分析我們，然後跟我們每個人談話。可這樣沒有任何用處。作為領導這個方法是輔助瞭解下屬，增進溝通。而不是你的主業務，在主業務上你沒有能力，無法帶動團隊作業，你產生不了業績，那麼我們作為下屬也分不到獎金。集體抵制，很快他就離開了公司。
我想說，如果你的業務能力不過硬，其他的方法都很難起作用的。職場的人沒有幾個是傻子，也沒幾個是意氣用事的，因此，我認為，最好的方法就是展示你的業務能力，贏得信服
作為領導，下屬不尊重你，這種事情最容易在兩種情況下出現：
空降部隊
空降到一個公司，遇上下屬不把你當回事太正常了。雙方都不瞭解，憑什麼你一來就發號施令。也許這些下屬裡面就有能力很強，威望很高的人，在你沒來之前，就盼著被提拔坐上你的位置。要馴服這些下屬，靠上級施壓是沒用的，要是真求助上級了，那麼你在上級心裡也就沒位置了。
唯二給出兩個建議：
1、展示能力
征服人心最好的手段就是展示你高過於他們的能力，不需要那麼多花裡胡哨的手段。
舉一個反例：我在一家汽車用品公司市場部，做平面設計主管的時候，原市場部經理出去創業，新來了一位市場部經理。剛開始大家還有著基本的尊重，暗中也在觀察這位新領導。然而，很快我們就發現這個新領導，根本就不懂運營為主的市場部工作，他上一家工作是在工廠裡做管理。因此，這位瞎指揮的領導，讓我們很反感。而他採取的辦法呢，就是採用九型人格分析我們，然後跟我們每個人談話。可這樣沒有任何用處。作為領導這個方法是輔助瞭解下屬，增進溝通。而不是你的主業務，在主業務上你沒有能力，無法帶動團隊作業，你產生不了業績，那麼我們作為下屬也分不到獎金。集體抵制，很快他就離開了公司。
我想說，如果你的業務能力不過硬，其他的方法都很難起作用的。職場的人沒有幾個是傻子，也沒幾個是意氣用事的，因此，我認為，最好的方法就是展示你的業務能力，贏得信服
2、分而治之
如果，原來團隊就已經抱團，集體抵制你了，展示能力的不夠的，還需要配合一些手段，就是分而治之。各個化解，逐一擊破。同樣抱團的小圈子，每個人的述求點並不相同，逐利者給予利誘之，求名者許予晉升。抓住每個人的小心思，化解小圈子也不是不難。
原地拔高
都是公司同事，平級。突然你被委以重任，成為了原來同事的領導。也很容易遇上這種不尊重你的情況。人有個毛病，就是看不得身邊的人比自己好，尤其是一直跟自己差不多的，突然就比自己優秀了，內心是極度不爽的。
這種時候，你要做的，不是放下身段示好對方，這樣更讓對方看不起你，更覺得你不該坐上這個位置。你要做的就是擺正自己的位置，劃清上下級界限，行使你作為領導的權力。先有霹靂有段，才能有菩薩心腸。當你行使你的權力的時候，不管他願意不願意，都得聽從你的安排，否則該懲罰就懲罰。在職場打滾的人，除非是有關係有後臺，否則，他必然要妥協，胳膊擰不過大腿。
作為領導，下屬不尊重你，這種事情最容易在兩種情況下出現：
空降部隊
空降到一個公司，遇上下屬不把你當回事太正常了。雙方都不瞭解，憑什麼你一來就發號施令。也許這些下屬裡面就有能力很強，威望很高的人，在你沒來之前，就盼著被提拔坐上你的位置。要馴服這些下屬，靠上級施壓是沒用的，要是真求助上級了，那麼你在上級心裡也就沒位置了。
唯二給出兩個建議：
1、展示能力
征服人心最好的手段就是展示你高過於他們的能力，不需要那麼多花裡胡哨的手段。
舉一個反例：我在一家汽車用品公司市場部，做平面設計主管的時候，原市場部經理出去創業，新來了一位市場部經理。剛開始大家還有著基本的尊重，暗中也在觀察這位新領導。然而，很快我們就發現這個新領導，根本就不懂運營為主的市場部工作，他上一家工作是在工廠裡做管理。因此，這位瞎指揮的領導，讓我們很反感。而他採取的辦法呢，就是採用九型人格分析我們，然後跟我們每個人談話。可這樣沒有任何用處。作為領導這個方法是輔助瞭解下屬，增進溝通。而不是你的主業務，在主業務上你沒有能力，無法帶動團隊作業，你產生不了業績，那麼我們作為下屬也分不到獎金。集體抵制，很快他就離開了公司。
我想說，如果你的業務能力不過硬，其他的方法都很難起作用的。職場的人沒有幾個是傻子，也沒幾個是意氣用事的，因此，我認為，最好的方法就是展示你的業務能力，贏得信服
2、分而治之
如果，原來團隊就已經抱團，集體抵制你了，展示能力的不夠的，還需要配合一些手段，就是分而治之。各個化解，逐一擊破。同樣抱團的小圈子，每個人的述求點並不相同，逐利者給予利誘之，求名者許予晉升。抓住每個人的小心思，化解小圈子也不是不難。
原地拔高
都是公司同事，平級。突然你被委以重任，成為了原來同事的領導。也很容易遇上這種不尊重你的情況。人有個毛病，就是看不得身邊的人比自己好，尤其是一直跟自己差不多的，突然就比自己優秀了，內心是極度不爽的。
這種時候，你要做的，不是放下身段示好對方，這樣更讓對方看不起你，更覺得你不該坐上這個位置。你要做的就是擺正自己的位置，劃清上下級界限，行使你作為領導的權力。先有霹靂有段，才能有菩薩心腸。當你行使你的權力的時候，不管他願意不願意，都得聽從你的安排，否則該懲罰就懲罰。在職場打滾的人，除非是有關係有後臺，否則，他必然要妥協，胳膊擰不過大腿。
作為領導，要讓人尊重你，你得先擺正自己的位置，然後展示自己的業務能力，輔助於一些手段，方可建立起權威。另外，作為領導不需要要太在乎下屬的想法。不然，你什麼都做不了。
我是一個經理人，這種情況我也遇到過，我剛到一個新公司接手一個團隊，原來的經理雖然業績做的不好但是跟底下人關係很好，所以我剛去的時候大家對我有點排斥，對我很敷衍、也愛答不理的，那我是從以下幾個方面改變的：
第一籠絡人心
因為大家對我的態度，所以我剛去的時候並沒有急著開展工作，而是先詳細的閱讀了他們每個人的資料，對他們過往的工作情況、工作能力和家庭情況非常熟悉。然後我跟董事長申請了一些福利給到大家，以此來籠絡人心，改善大家對我的態度，讓大家放鬆對我的戒備；因為我對他們的情況瞭如指掌，所以接下來的工作我佔主動，給他們每個人都提了對他們來講比較好的建議，並肯定和鼓勵他們，這樣一來他們對你就多了一些好感和敬佩。有些集團化的公司雖然不能對每個人都能關注到，但是這個方法對主要的中高層領導同樣適用。
我是一個經理人，這種情況我也遇到過，我剛到一個新公司接手一個團隊，原來的經理雖然業績做的不好但是跟底下人關係很好，所以我剛去的時候大家對我有點排斥，對我很敷衍、也愛答不理的，那我是從以下幾個方面改變的：
第一籠絡人心
因為大家對我的態度，所以我剛去的時候並沒有急著開展工作，而是先詳細的閱讀了他們每個人的資料，對他們過往的工作情況、工作能力和家庭情況非常熟悉。然後我跟董事長申請了一些福利給到大家，以此來籠絡人心，改善大家對我的態度，讓大家放鬆對我的戒備；因為我對他們的情況瞭如指掌，所以接下來的工作我佔主動，給他們每個人都提了對他們來講比較好的建議，並肯定和鼓勵他們，這樣一來他們對你就多了一些好感和敬佩。有些集團化的公司雖然不能對每個人都能關注到，但是這個方法對主要的中高層領導同樣適用。
第二溝通到位
管理者和員工的溝通是非常重要的，因為管理者和員工所站的高度是不一樣的，在一定程度上的價值取向也不一樣，思考的深度和廣度也要比員工深的多寬的多，這就導致很多公司的決策員工是不理解的，如果溝通做的不到位的話很容易產生矛盾，一旦員工有了牴觸心理這個團隊基本就散失了戰鬥力，所以溝通是每個管理者必須要做到位的。
我是一個經理人，這種情況我也遇到過，我剛到一個新公司接手一個團隊，原來的經理雖然業績做的不好但是跟底下人關係很好，所以我剛去的時候大家對我有點排斥，對我很敷衍、也愛答不理的，那我是從以下幾個方面改變的：
第一籠絡人心
因為大家對我的態度，所以我剛去的時候並沒有急著開展工作，而是先詳細的閱讀了他們每個人的資料，對他們過往的工作情況、工作能力和家庭情況非常熟悉。然後我跟董事長申請了一些福利給到大家，以此來籠絡人心，改善大家對我的態度，讓大家放鬆對我的戒備；因為我對他們的情況瞭如指掌，所以接下來的工作我佔主動，給他們每個人都提了對他們來講比較好的建議，並肯定和鼓勵他們，這樣一來他們對你就多了一些好感和敬佩。有些集團化的公司雖然不能對每個人都能關注到，但是這個方法對主要的中高層領導同樣適用。
第二溝通到位
管理者和員工的溝通是非常重要的，因為管理者和員工所站的高度是不一樣的，在一定程度上的價值取向也不一樣，思考的深度和廣度也要比員工深的多寬的多，這就導致很多公司的決策員工是不理解的，如果溝通做的不到位的話很容易產生矛盾，一旦員工有了牴觸心理這個團隊基本就散失了戰鬥力，所以溝通是每個管理者必須要做到位的。
第三樹立威信
之所以會出現問題中的情況，就是因為領導者的威信沒有樹立起來，讓大家都不服你不待見你，所以領導者一定要在工作中適時的展示自己的能力，讓別人從心底裡佩服你，當然樹立威信不是一朝一夕，而是涉及很多方面，來自工作中的點滴比如個人能力、管理能力、決策能力等等，是門大學問這裡就不細說了。
我是一個經理人，這種情況我也遇到過，我剛到一個新公司接手一個團隊，原來的經理雖然業績做的不好但是跟底下人關係很好，所以我剛去的時候大家對我有點排斥，對我很敷衍、也愛答不理的，那我是從以下幾個方面改變的：
第一籠絡人心
因為大家對我的態度，所以我剛去的時候並沒有急著開展工作，而是先詳細的閱讀了他們每個人的資料，對他們過往的工作情況、工作能力和家庭情況非常熟悉。然後我跟董事長申請了一些福利給到大家，以此來籠絡人心，改善大家對我的態度，讓大家放鬆對我的戒備；因為我對他們的情況瞭如指掌，所以接下來的工作我佔主動，給他們每個人都提了對他們來講比較好的建議，並肯定和鼓勵他們，這樣一來他們對你就多了一些好感和敬佩。有些集團化的公司雖然不能對每個人都能關注到，但是這個方法對主要的中高層領導同樣適用。
第二溝通到位
管理者和員工的溝通是非常重要的，因為管理者和員工所站的高度是不一樣的，在一定程度上的價值取向也不一樣，思考的深度和廣度也要比員工深的多寬的多，這就導致很多公司的決策員工是不理解的，如果溝通做的不到位的話很容易產生矛盾，一旦員工有了牴觸心理這個團隊基本就散失了戰鬥力，所以溝通是每個管理者必須要做到位的。
第三樹立威信
之所以會出現問題中的情況，就是因為領導者的威信沒有樹立起來，讓大家都不服你不待見你，所以領導者一定要在工作中適時的展示自己的能力，讓別人從心底裡佩服你，當然樹立威信不是一朝一夕，而是涉及很多方面，來自工作中的點滴比如個人能力、管理能力、決策能力等等，是門大學問這裡就不細說了。
第四反省自己
作為管理者要時刻反省自己，我個人認為出現了這種情況除了管理者沒有樹立威信之外可能領導者自己在做人方面不太注意，比方說你答應了員工的你沒兌現承諾、又或者你在執行公司的某項決策的時候由於執行方式不夠合理，而從惹起眾怒等等，找到了具體的原因才好對症下藥，才能把精力放到點子上。
我是一個經理人，這種情況我也遇到過，我剛到一個新公司接手一個團隊，原來的經理雖然業績做的不好但是跟底下人關係很好，所以我剛去的時候大家對我有點排斥，對我很敷衍、也愛答不理的，那我是從以下幾個方面改變的：
第一籠絡人心
因為大家對我的態度，所以我剛去的時候並沒有急著開展工作，而是先詳細的閱讀了他們每個人的資料，對他們過往的工作情況、工作能力和家庭情況非常熟悉。然後我跟董事長申請了一些福利給到大家，以此來籠絡人心，改善大家對我的態度，讓大家放鬆對我的戒備；因為我對他們的情況瞭如指掌，所以接下來的工作我佔主動，給他們每個人都提了對他們來講比較好的建議，並肯定和鼓勵他們，這樣一來他們對你就多了一些好感和敬佩。有些集團化的公司雖然不能對每個人都能關注到，但是這個方法對主要的中高層領導同樣適用。
第二溝通到位
管理者和員工的溝通是非常重要的，因為管理者和員工所站的高度是不一樣的，在一定程度上的價值取向也不一樣，思考的深度和廣度也要比員工深的多寬的多，這就導致很多公司的決策員工是不理解的，如果溝通做的不到位的話很容易產生矛盾，一旦員工有了牴觸心理這個團隊基本就散失了戰鬥力，所以溝通是每個管理者必須要做到位的。
第三樹立威信
之所以會出現問題中的情況，就是因為領導者的威信沒有樹立起來，讓大家都不服你不待見你，所以領導者一定要在工作中適時的展示自己的能力，讓別人從心底裡佩服你，當然樹立威信不是一朝一夕，而是涉及很多方面，來自工作中的點滴比如個人能力、管理能力、決策能力等等，是門大學問這裡就不細說了。
第四反省自己
作為管理者要時刻反省自己，我個人認為出現了這種情況除了管理者沒有樹立威信之外可能領導者自己在做人方面不太注意，比方說你答應了員工的你沒兌現承諾、又或者你在執行公司的某項決策的時候由於執行方式不夠合理，而從惹起眾怒等等，找到了具體的原因才好對症下藥，才能把精力放到點子上。
總之作為領導者，不單單要有一定的管理能力、還需要以德服人，對情商有一定的要求，否則問題中的情況總是難免的。以上是我的個人意見，如有冒犯請見諒，如果你有更好的建議歡迎在下方評論，謝謝！
我也分享一下我的經驗，我剛開始帶團隊的時候，也遇到了這個問題。那是一次啟動會，我在稱呼某某的時候，發現對方沒有怎麼理我，並且對方是屬於大牛型的人物。所以直覺是感受到對方不理你，或者不認可你的。
我也分享一下我的經驗，我剛開始帶團隊的時候，也遇到了這個問題。那是一次啟動會，我在稱呼某某的時候，發現對方沒有怎麼理我，並且對方是屬於大牛型的人物。所以直覺是感受到對方不理你，或者不認可你的。
要做好如下事情
第一，分析下屬不在意你的原因是什麼？
比如，我就分析到，對方可能是對我不太熟悉，可能是不太敢於和我說話，或者不太認可我。
第二，所以，在找到基本的癥結後，針對原因做出改善。我就故意的幫助他，並且在和他有關係的工作上，儘量發表我的意見，建立領導力，然後關係就這樣慢慢好起來了。
我也分享一下我的經驗，我剛開始帶團隊的時候，也遇到了這個問題。那是一次啟動會，我在稱呼某某的時候，發現對方沒有怎麼理我，並且對方是屬於大牛型的人物。所以直覺是感受到對方不理你，或者不認可你的。
要做好如下事情
第一，分析下屬不在意你的原因是什麼？
比如，我就分析到，對方可能是對我不太熟悉，可能是不太敢於和我說話，或者不太認可我。
第二，所以，在找到基本的癥結後，針對原因做出改善。我就故意的幫助他，並且在和他有關係的工作上，儘量發表我的意見，建立領導力，然後關係就這樣慢慢好起來了。
要相信，沒有不能感化的人，就在於你有沒有get到那個點哈。
比如，可以通過在你和他的工作交集過程中，儘量幫助到他，指導到他，要在這個過程中，建立你的威信。讓他由衷的佩服你，信任你，那你就可以打破這個關係了！
在單位雖然是領導人員，但下屬不當回事，見面甚至連招呼也不打，遇事也不把你當領導，這種情況，比較常見的有以下四種情況：一是負責人沒有能力，個性又比較懦弱，只會稀泥抹光牆，沒有主見又不主動擔責，再加上副職女比較強勢，久而久之，反而沒人拿正職當回事，不僅背後嘀嘀咕咕、指指點點，甚至當面都含沙射影、不當回事。這種情況專指一把手、正職，雖然少見，但卻各地都有，少不了。正職可能通過某種特殊關係，或者是論資排輩勉強上位，能力不足，難免遇到這種情況。
二是越級超擢的年輕幹部，比如空降、下派等幹部，突然進入一個大集體，業務不熟，能力不足，人緣不好，即使費了好大的力氣，都無法迅速融入集體。如果此類幹部個人能力強，或者人際關係處理好，年輕幹部優勢非常明顯，不會出什麼問題。如果能力不強，偏偏又自命不凡，無法擺正自己的位置，總拿身份傲人，不僅容易被隔離，更容易被輕視，工作難以開展。再加上空降幹部的突然出現，肯定也影響了別人的升遷之路，讓原來的政治生態發生了變化，被人故意針對，更容易發生這種問題。
在單位雖然是領導人員，但下屬不當回事，見面甚至連招呼也不打，遇事也不把你當領導，這種情況，比較常見的有以下四種情況：一是負責人沒有能力，個性又比較懦弱，只會稀泥抹光牆，沒有主見又不主動擔責，再加上副職女比較強勢，久而久之，反而沒人拿正職當回事，不僅背後嘀嘀咕咕、指指點點，甚至當面都含沙射影、不當回事。這種情況專指一把手、正職，雖然少見，但卻各地都有，少不了。正職可能通過某種特殊關係，或者是論資排輩勉強上位，能力不足，難免遇到這種情況。
二是越級超擢的年輕幹部，比如空降、下派等幹部，突然進入一個大集體，業務不熟，能力不足，人緣不好，即使費了好大的力氣，都無法迅速融入集體。如果此類幹部個人能力強，或者人際關係處理好，年輕幹部優勢非常明顯，不會出什麼問題。如果能力不強，偏偏又自命不凡，無法擺正自己的位置，總拿身份傲人，不僅容易被隔離，更容易被輕視，工作難以開展。再加上空降幹部的突然出現，肯定也影響了別人的升遷之路，讓原來的政治生態發生了變化，被人故意針對，更容易發生這種問題。
三是大單位的中層幹部。比如某市級部門，除領導班子外，強勢科室的科長可能比較受重視，其他科室、科室的副職、非領導職務人員等，中層以下領導幹部，就是一個大幹事的身份，出力拿活有你，想擺領導架子，那真是作夢，找錯了地方。綜合素質高點的，還能被稱呼一聲某科長、某主任，能力差點的，直接就是直呼其名，不僅當不成領導，反而成為了呼來喝去、支使的對象。幹最苦最累的活，下屬也不配合，還不停地故意推事、加碼。稍微有點錯，是頂缸最理想的對象，由於還有點職務，領導第一個批評的就是你。就如風箱裡面的老鼠，兩頭受氣。
四是被領導故意孤立的幹部。因犯錯誤，或者和領導作對，或者是人品問題，被故意孤立的管理人員，是單位中最為委屈的存在。雖然是管理人員，享受領導幹部待遇，也有具體分工，但說話沒威信，平時沒人睬。領導有意見，就一招：故意不安排工作，就足以讓你陷入萬劫不復的境地。畢竟每個人的發展前途，都是建立在工作基礎之上的，空有工作的能力，沒有工作的機會，幾年下來整個人都廢了。組織不推薦，民主測評沒人投票，慢慢就泯然眾人矣，成為單位透明的存在。
在單位雖然是領導人員，但下屬不當回事，見面甚至連招呼也不打，遇事也不把你當領導，這種情況，比較常見的有以下四種情況：一是負責人沒有能力，個性又比較懦弱，只會稀泥抹光牆，沒有主見又不主動擔責，再加上副職女比較強勢，久而久之，反而沒人拿正職當回事，不僅背後嘀嘀咕咕、指指點點，甚至當面都含沙射影、不當回事。這種情況專指一把手、正職，雖然少見，但卻各地都有，少不了。正職可能通過某種特殊關係，或者是論資排輩勉強上位，能力不足，難免遇到這種情況。
二是越級超擢的年輕幹部，比如空降、下派等幹部，突然進入一個大集體，業務不熟，能力不足，人緣不好，即使費了好大的力氣，都無法迅速融入集體。如果此類幹部個人能力強，或者人際關係處理好，年輕幹部優勢非常明顯，不會出什麼問題。如果能力不強，偏偏又自命不凡，無法擺正自己的位置，總拿身份傲人，不僅容易被隔離，更容易被輕視，工作難以開展。再加上空降幹部的突然出現，肯定也影響了別人的升遷之路，讓原來的政治生態發生了變化，被人故意針對，更容易發生這種問題。
三是大單位的中層幹部。比如某市級部門，除領導班子外，強勢科室的科長可能比較受重視，其他科室、科室的副職、非領導職務人員等，中層以下領導幹部，就是一個大幹事的身份，出力拿活有你，想擺領導架子，那真是作夢，找錯了地方。綜合素質高點的，還能被稱呼一聲某科長、某主任，能力差點的，直接就是直呼其名，不僅當不成領導，反而成為了呼來喝去、支使的對象。幹最苦最累的活，下屬也不配合，還不停地故意推事、加碼。稍微有點錯，是頂缸最理想的對象，由於還有點職務，領導第一個批評的就是你。就如風箱裡面的老鼠，兩頭受氣。
四是被領導故意孤立的幹部。因犯錯誤，或者和領導作對，或者是人品問題，被故意孤立的管理人員，是單位中最為委屈的存在。雖然是管理人員，享受領導幹部待遇，也有具體分工，但說話沒威信，平時沒人睬。領導有意見，就一招：故意不安排工作，就足以讓你陷入萬劫不復的境地。畢竟每個人的發展前途，都是建立在工作基礎之上的，空有工作的能力，沒有工作的機會，幾年下來整個人都廢了。組織不推薦，民主測評沒人投票，慢慢就泯然眾人矣，成為單位透明的存在。
無論是以上哪種情況，既然已經成為管理人員，想必都有一定的能力。若要人重，必先自重，只有自己看得起自己，別人才會看得起你、重視你。首先就是要不斷學習提高，內強素質，外樹形象，個人能力強了，工作突出，慢慢就會得到大家的認可，為自己贏得一席之位。而且這樣的位置最牢靠，根基深厚，別人無論是搶，還是故意冷落，都不會影響你的存在。其次是要大度，不要計較個人得失，不要在乎福利待遇，無欲則剛，總想著自己的地位，自己應該享受的待遇，自己的得失，反而更容易失去這些。幹事的年紀，不要想享受，也不要過於在乎個人的得失，越在乎的更容易失去，越想得到的離自己越遠。第三是擺正位置和心態，以誠待人，人心都是肉長的，群眾心中自有桿秤，堅持自己的原則，就不會差太多。
在單位雖然是領導人員，但下屬不當回事，見面甚至連招呼也不打，遇事也不把你當領導，這種情況，比較常見的有以下四種情況：一是負責人沒有能力，個性又比較懦弱，只會稀泥抹光牆，沒有主見又不主動擔責，再加上副職女比較強勢，久而久之，反而沒人拿正職當回事，不僅背後嘀嘀咕咕、指指點點，甚至當面都含沙射影、不當回事。這種情況專指一把手、正職，雖然少見，但卻各地都有，少不了。正職可能通過某種特殊關係，或者是論資排輩勉強上位，能力不足，難免遇到這種情況。
二是越級超擢的年輕幹部，比如空降、下派等幹部，突然進入一個大集體，業務不熟，能力不足，人緣不好，即使費了好大的力氣，都無法迅速融入集體。如果此類幹部個人能力強，或者人際關係處理好，年輕幹部優勢非常明顯，不會出什麼問題。如果能力不強，偏偏又自命不凡，無法擺正自己的位置，總拿身份傲人，不僅容易被隔離，更容易被輕視，工作難以開展。再加上空降幹部的突然出現，肯定也影響了別人的升遷之路，讓原來的政治生態發生了變化，被人故意針對，更容易發生這種問題。
三是大單位的中層幹部。比如某市級部門，除領導班子外，強勢科室的科長可能比較受重視，其他科室、科室的副職、非領導職務人員等，中層以下領導幹部，就是一個大幹事的身份，出力拿活有你，想擺領導架子，那真是作夢，找錯了地方。綜合素質高點的，還能被稱呼一聲某科長、某主任，能力差點的，直接就是直呼其名，不僅當不成領導，反而成為了呼來喝去、支使的對象。幹最苦最累的活，下屬也不配合，還不停地故意推事、加碼。稍微有點錯，是頂缸最理想的對象，由於還有點職務，領導第一個批評的就是你。就如風箱裡面的老鼠，兩頭受氣。
四是被領導故意孤立的幹部。因犯錯誤，或者和領導作對，或者是人品問題，被故意孤立的管理人員，是單位中最為委屈的存在。雖然是管理人員，享受領導幹部待遇，也有具體分工，但說話沒威信，平時沒人睬。領導有意見，就一招：故意不安排工作，就足以讓你陷入萬劫不復的境地。畢竟每個人的發展前途，都是建立在工作基礎之上的，空有工作的能力，沒有工作的機會，幾年下來整個人都廢了。組織不推薦，民主測評沒人投票，慢慢就泯然眾人矣，成為單位透明的存在。
無論是以上哪種情況，既然已經成為管理人員，想必都有一定的能力。若要人重，必先自重，只有自己看得起自己，別人才會看得起你、重視你。首先就是要不斷學習提高，內強素質，外樹形象，個人能力強了，工作突出，慢慢就會得到大家的認可，為自己贏得一席之位。而且這樣的位置最牢靠，根基深厚，別人無論是搶，還是故意冷落，都不會影響你的存在。其次是要大度，不要計較個人得失，不要在乎福利待遇，無欲則剛，總想著自己的地位，自己應該享受的待遇，自己的得失，反而更容易失去這些。幹事的年紀，不要想享受，也不要過於在乎個人的得失，越在乎的更容易失去，越想得到的離自己越遠。第三是擺正位置和心態，以誠待人，人心都是肉長的，群眾心中自有桿秤，堅持自己的原則，就不會差太多。
當了領導，下屬卻拿村長不當幹部，招呼沒人聽，工作沒人幹，下屬甚至連稱呼你都懶得做做樣子，這個領導當的夠尷尬的。
遇到這樣的情況，著急上火是沒用的。領導和下屬的關係，就好比是魚和水的關係。沒有水，魚就很難存活。那麼，怎樣才能做到魚歡水悅呢？
一，需要自我反思。一個巴掌拍不響，下屬不尊重自己，不能完全歸咎於下屬，更需要進行自我反思。如果是性格軟弱，要試著改變性格，如果是業務能力問題，則要閉門修煉了。
二，不能用藥過猛。越是沉珂，越不能下猛藥，否則只能自取其辱。應該戒急用忍，循序漸進，絕不可以硬對剛，那樣只能變成孤家寡人。
三，推心置腹，充分溝通。應該有選擇性的找員工推心置腹地聊聊天。問題出來在哪兒，自己是當局者迷，下屬是旁觀者清。最終要搞清楚一個問題：團結誰、利用誰、打擊誰。
四，增進感情，籠絡人心。人都是有感情的動物，你對大家好，大家自然就會對你好。必要時，可找個機會與大家喝喝酒交交心。
五，束己立威。領導的威信從哪裡來？一是你的能力讓大家佩服，二是你的行為讓大家畏服。所以，要想樹立威信，首先要從束己開始。
六，分化瓦解，各個擊破。管理團隊，一定要懂點孫子兵法，人有合縱連橫之術，你必須有遠交近攻之策。要懂得利用人之弱點和內部矛盾，分化瓦解，各個擊破。
七，約法三章。約法三章就是要建立規矩，有制度的要強調製度，制度未能覆蓋的，要建立團隊共同遵守的內部規矩。有了規矩，將來收拾挑戰領導權威的人，才會師出有名。
八，以退為進。如果此時還有人拿豆包不當乾糧，要做到：第一次勸告，第二次警告，第三次佈告。這叫以退為進，你已經做到仁至義盡，他他人就不會認為你是亂施淫威。
九，固守底線。做為一個領導，無論是什麼性格，都要注意一點：不能對下屬隨便妥協。比如安排工作時，下屬說完不成，可以聽聽他的理由，如果沒有充分理由，對不起，沒有討價還價的餘地！
十，堅決清除害群之馬。經過一系列的組合拳，此時應該掌握了大局。對一些背後搞小動作的害群之馬就不要心慈手軟了。找一個正當的理由，要麼罰的他膽戰心驚，要麼從團隊清除出去。
你怎麼認為呢？歡迎大家交流。
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當了領導，下屬卻拿村長不當幹部，招呼沒人聽，工作沒人幹，下屬甚至連稱呼你都懶得做做樣子，這個領導當的夠尷尬的。
遇到這樣的情況，著急上火是沒用的。領導和下屬的關係，就好比是魚和水的關係。沒有水，魚就很難存活。那麼，怎樣才能做到魚歡水悅呢？
一，需要自我反思。一個巴掌拍不響，下屬不尊重自己，不能完全歸咎於下屬，更需要進行自我反思。如果是性格軟弱，要試著改變性格，如果是業務能力問題，則要閉門修煉了。
二，不能用藥過猛。越是沉珂，越不能下猛藥，否則只能自取其辱。應該戒急用忍，循序漸進，絕不可以硬對剛，那樣只能變成孤家寡人。
三，推心置腹，充分溝通。應該有選擇性的找員工推心置腹地聊聊天。問題出來在哪兒，自己是當局者迷，下屬是旁觀者清。最終要搞清楚一個問題：團結誰、利用誰、打擊誰。
四，增進感情，籠絡人心。人都是有感情的動物，你對大家好，大家自然就會對你好。必要時，可找個機會與大家喝喝酒交交心。
五，束己立威。領導的威信從哪裡來？一是你的能力讓大家佩服，二是你的行為讓大家畏服。所以，要想樹立威信，首先要從束己開始。
六，分化瓦解，各個擊破。管理團隊，一定要懂點孫子兵法，人有合縱連橫之術，你必須有遠交近攻之策。要懂得利用人之弱點和內部矛盾，分化瓦解，各個擊破。
七，約法三章。約法三章就是要建立規矩，有制度的要強調製度，制度未能覆蓋的，要建立團隊共同遵守的內部規矩。有了規矩，將來收拾挑戰領導權威的人，才會師出有名。
八，以退為進。如果此時還有人拿豆包不當乾糧，要做到：第一次勸告，第二次警告，第三次佈告。這叫以退為進，你已經做到仁至義盡，他他人就不會認為你是亂施淫威。
九，固守底線。做為一個領導，無論是什麼性格，都要注意一點：不能對下屬隨便妥協。比如安排工作時，下屬說完不成，可以聽聽他的理由，如果沒有充分理由，對不起，沒有討價還價的餘地！
十，堅決清除害群之馬。經過一系列的組合拳，此時應該掌握了大局。對一些背後搞小動作的害群之馬就不要心慈手軟了。找一個正當的理由，要麼罰的他膽戰心驚，要麼從團隊清除出去。
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提示您：作為管理者務必冷靜下來，既然下屬不把自己當回事兒，要求你身為管理者必須先從自己身上找原因！然後再談針對員工怎麼辦！
因為你是管理者！所以，必須先找自身原因！如果單單想著怎麼修理員工、用什麼策略方法讓他們乖乖聽話、尊重自己，這不是合格管理者應有的思維方式！
老鬼過去也是從基層員工被提拔為團隊管理者的，當時團隊成員很多比老鬼年齡還大，根本不服管的！老鬼以個人的管理實踐感悟為基礎，分享個人看法，先用視頻進行分享（能表述的儘量準確）：
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第一部分：員工不把自己當回兒事，自己身上一定有缺陷、不足、管理者思維產生的地方
一、初為管理者，往往意識、思想上沒有轉化為管理者角色，造成了與員工互動方法的錯誤！
1、管理者角色下，與下屬互動的方式沒有轉變
很多剛剛從基層員工提拔為管理者的朋友，很難馬上轉化到管理者的角色。日常與下屬交流、溝通、會議、佈置任務時，還沿用原來同事之間交流溝通的方式。
總感覺原來大家都是同事，只要自己曉之以理、動之以情、帶頭行動，自然大家就會心服口服幹好工作！
平心而論：無論我們自己是怎麼想的！你看到過有多少領導，在日常與員工溝通、交流、互動過程中，沒有一點領導的感覺？
一定謹記：站在員工角度所想象的、認為的“怎麼才是好領導、怎麼才能做好領導崗位”，與實際的管理之間，有巨大的偏差！——很多從事了管理工作的人，才能夠體會到原來自己對“什麼樣的領導才是好領導”認知的錯誤！
承認與不承認都沒有關係！你按照自己作為員工時所想象的方式與員工互動，你一定行不通！
2、沒有注意到：自己作為管理者，特別是年輕的管理者，需要重新進行自我包裝
很多人從基層被提拔為管理幹部時，很年輕，甚至團隊成員中很多比自己年齡還大！
明確：當你成為管理者之後，無論自己是否接納，員工看待你的標準、角度發生了變化！對你的挑剔程度了發生了 變化！這要求我們必須做出形象、行為的改變！也要求我們的管理能力、方法儘快完善、提升！
當你成為管理者時，原來的一些習慣、小毛病、與同事相處時的態度等等，都由原來的“不會被同事在意、挑剔”變成了被關注、評判、挑剔的要素！——誰讓你當了領導了呢！
二、按照管理者應有的管理方式、溝通策略與方法展開與員工的互動
自己身為員工時，靠想象而得出的很多“如何管理”的想法，往往不適用的！
要求我們作為管理者，按照管理者的方式組織會議、一對一工作交流、佈置工作任務、監督實施工作進行、藝術化的解決團隊內各種問題、促進並激勵團隊士氣......
管理，是一門技術與藝術相結合的工作。因為員工與管理者二者之間不同的看待問題、事物的角度，決定了很多管理者沒有實現角色的轉化，從而一直以員工的角度來想象、揣摩如何實施管理工作。這也給自己埋下了很多隱患。出現題目所說的現象也就不足為奇了。
先談這麼多吧！以上文字是對視頻的大致梳理。希望對大家看完視頻後的思考、分析有所參考。
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作為領導，被下屬輕視到這種程度，這是可悲的。竟然連稱呼都不叫了，這是完全，忽略了你的存在，確切地說，忽略了你手中權力的存在！！誰給他們這樣的資本？竟如此，有持無恐！
第一點，分析一下原因！在這個部門，自己是否把人事，財務全部抓在手裡了？如果還沒有，請示領導，通知財務，本部門的任何人員調動，員工的獎懲，甚至於病假，事假的批准，員工的考勤，必須由自己做主！沒有自己的簽字，一切無效！！！這一點非常重要！！！想當初曹操挾天子以令諸侯，不就是漢獻帝劉協沒有軍權，沒有人事權嗎？幹什麼都要看曹操的臉色？僅僅是個空架子！讓手下的員工知道你是邁不過去的坎兒。幹什麼都必須要經過你的同意？
第二點，樹立自己的威信！ 絕對不能將生活當中的和藹可親的形象帶到工作中來。 在工作中就要有認認真真，一絲不苟的態度！！言行一致，誠信守諾！和員工保持合適的距離，距離不僅能產生美還能產生威嚴！！公平公正，一視同仁！辦事果斷，果敢！手下的員工，要對你有一種敬畏的感覺。適當的先進行一些簡單的獎懲！頒佈一些容易做到的命令，做到了獎違反的罰！獎，懲，威信自然而然在人們心中樹立起來了！
第三點，培養本部門的精英！俗話說得好，一個好漢三個幫！一個人的力量畢竟是有限的。作為領導，要讓自己的團隊高速運轉起來，你的手下要有幾個衝鋒陷陣，鞍前馬後的得力干將！他們能一絲不苟的嚴格執行，你的命令！好好查查手下員工的履歷，挑幾個有能力又能交心的好兄弟！李世民打天下靠的不正是瓦崗寨的一幫兄弟嗎？火車跑的快，全憑車頭帶！！
第四點，懲戒違規者。規章制度定出來就要嚴格遵守！慈心者不能帶兵，如果你一味的老好人，手中只有糖塊，沒有大棒！偷奸，耍滑者，分享了別人辛勤勞動的成果！這便是對勞動者的不公！變相的損害了，重創了，團隊的創作和執行力！！！！！清康熙年間，命令周培公帶領一批家奴平蒙古叛亂。軍紀渙散！，周培公怒殺二等伯侯如海！這才換來了一支紀律嚴明，戰無不勝的虎狼之師！！！！
以上個人觀點歡迎大家批評和探討！！！！別忘了點關注哦！
作為領導，被下屬輕視到這種程度，這是可悲的。竟然連稱呼都不叫了，這是完全，忽略了你的存在，確切地說，忽略了你手中權力的存在！！誰給他們這樣的資本？竟如此，有持無恐！
第一點，分析一下原因！在這個部門，自己是否把人事，財務全部抓在手裡了？如果還沒有，請示領導，通知財務，本部門的任何人員調動，員工的獎懲，甚至於病假，事假的批准，員工的考勤，必須由自己做主！沒有自己的簽字，一切無效！！！這一點非常重要！！！想當初曹操挾天子以令諸侯，不就是漢獻帝劉協沒有軍權，沒有人事權嗎？幹什麼都要看曹操的臉色？僅僅是個空架子！讓手下的員工知道你是邁不過去的坎兒。幹什麼都必須要經過你的同意？
第二點，樹立自己的威信！ 絕對不能將生活當中的和藹可親的形象帶到工作中來。 在工作中就要有認認真真，一絲不苟的態度！！言行一致，誠信守諾！和員工保持合適的距離，距離不僅能產生美還能產生威嚴！！公平公正，一視同仁！辦事果斷，果敢！手下的員工，要對你有一種敬畏的感覺。適當的先進行一些簡單的獎懲！頒佈一些容易做到的命令，做到了獎違反的罰！獎，懲，威信自然而然在人們心中樹立起來了！
第三點，培養本部門的精英！俗話說得好，一個好漢三個幫！一個人的力量畢竟是有限的。作為領導，要讓自己的團隊高速運轉起來，你的手下要有幾個衝鋒陷陣，鞍前馬後的得力干將！他們能一絲不苟的嚴格執行，你的命令！好好查查手下員工的履歷，挑幾個有能力又能交心的好兄弟！李世民打天下靠的不正是瓦崗寨的一幫兄弟嗎？火車跑的快，全憑車頭帶！！
第四點，懲戒違規者。規章制度定出來就要嚴格遵守！慈心者不能帶兵，如果你一味的老好人，手中只有糖塊，沒有大棒！偷奸，耍滑者，分享了別人辛勤勞動的成果！這便是對勞動者的不公！變相的損害了，重創了，團隊的創作和執行力！！！！！清康熙年間，命令周培公帶領一批家奴平蒙古叛亂。軍紀渙散！，周培公怒殺二等伯侯如海！這才換來了一支紀律嚴明，戰無不勝的虎狼之師！！！！
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下屬團不服管大致有以下情況。
1.你相對資歷較淺。
團隊當中有一些資歷深的老人不服氣，心理不平衡為什麼提拔的是你而不是他，對你存有敵意。這樣的老人呢，在團隊中說話比較有分量，掌握著話語權 能左右輿論。所以，很多組織成員也會站在他這一邊。
2.你的專業能力不夠強。
員工遇到困難或者部門內部有一些業務問題需要解決的時候，你無法拿出有效的方案啊，一次兩次也許無傷大雅，這樣次數多了之後大家自然認為你在能力方面有所欠缺，無法服氣，
3.愛擺領導的架子，對下屬頤指氣使。
其實員工和領導只是在分工上有所不同，領導是一個組織管理者，員工是一個執行者。因此要求的能力有所不同而已。而你在扮演角色的同時過分誇大了領導這個角色的主導權，日常溝通中態度語氣過於生硬而不自知，認為下屬就該服從。殊不知有時候是需要軟硬兼施的。
4.軟柿子。
人都是欺軟怕硬，人性忍不住都會撿軟柿子捏。一次是試探之後就發現這個人比較好欺負，別人在捏你的時候，你也太多有效的辦法反抗。久而久之，大家自然認為這樣和你相處也沒什麼問題，形成了這麼一種習慣。 就走入了另一個極端。
5.沒有把這個團隊的員工跟你當做是站在同一戰線上的成員。
遇到困難就跑，遇到利益就上。沒有擔當，還時不時地甩鍋給下屬，這樣的領導如何服眾？
針對這幾點，有針對性地改變。
1.首先從認知上做到真誠溝通，平等對待下屬。
有任務分配的時候，要就事論事，語氣真誠和善地溝通，不要急躁，一開口就是命令的姿態。多用反問句，你覺得怎麼樣？你認為呢？拉進和員工的距離。
2.從有話語權的員工入手。
私底下和資格比較老的成員真誠溝通，告訴他們你資歷尚且，需要他們的幫助，並且可以稍微委以利益。比如內部分成若干小組，老成員可以作為其中的模塊負責人，讓他們有被重視感 這樣自然而然就站在一條戰線了。也可以私底下有一些非正式溝通，比如請他們吃飯，中國人人情方面通過幾頓酒多數能解決。
有話語權的老員工被搞定之後，其他人自然也就順利歸順了。
3.如果你是個軟柿子，建議你看看《管理厚黑學》。
有時候需要一點胡蘿蔔+大棒的政策，打一下，再給個甜棗。人的本性在遭遇壓迫時，預期和底線就會降低 這時候給予利益就會萬分感激接受。但是要做到不卑不亢。如果內部剛好有一件“犯上作亂”的事件發生，你能抓住這樣的機會殺一儆百，那基本局面就會扭轉。但請注意事後馬上要對錶現好的員工給予激勵。讓大家明確你的態度，哪些行為你提倡，哪些絕對不姑息。這樣就會慢慢獲得權威感。
4.做一個有擔當的人。
這點是對所有職場人的要求，領導更是如此。明確目標，遇到困難要第一時間站出來解決，遇到需要承擔責任也要當仁不讓，團隊有貢獻要多感謝下屬，並表示這是大家的功勞。絕對不能甩鍋！這樣你的這種態度會讓下屬覺得跟著你這樣的領導做事心裡踏實，有安全感，有歸屬感。
這種情況下沒什麼好說的，需要利用業餘時間提升自己在業務方面的能力，系統的學習，並且要多向一些前輩請教，最好在下次遇到問題的時候，能夠有效解決一炮打響。
5.儘快精進你的業務能力。
不要以為做了管理只要管好人就行，自己沒有倆把刷子下屬同樣不服你。很多管理者就是業務做的好實現晉升。如果專業能力欠缺，趕緊繫統學起來，惡補，這樣下次遇到業務難題你就可以出手給予指導，同時也能防止那些業務尖子對你看輕。
當然，同時也要知人善任。把合適的人放合適的位置上。資歷老的給個小團隊帶，業務尖子躲分配一些挑戰性的工作，擅長組織溝通做外聯事宜等。當員工覺得自己的價值得以體現時，自然會對你會對這個團隊有認同感。
以上是一些通用的小建議，當然具體你是哪種情況或者多種情況並存，那就需要具體問題具體分析。可以關注流沙言職私信我一起探討哦！
在單位你是領導，可是下屬都沒把你當回事，也不稱呼你。該如何改變現狀？
我來分享一下自己的觀點，歡迎大家參與討論。
都說這個世界沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的愛，所以，這一問題的根源不在他人，而在於這類領導自身。是哪些自身原因導致了這類現象呢？
1、下屬不給領導面子，不尊重領導，是因為在他們看來，跟著這樣的領導混，沒有好處，沒有前途，不值得尊重和追隨。
利益是職場永恆的主題，公司是為求利而存在的，職場中人也都在求利，當上級領導能帶給他們利益的時候，他們才會跟隨。這種利益表現為：學到賴以生存的本事、構建了供大家發展的平臺、加薪升職、獎金等等，如果下屬看不到這些東西，不跟隨也是正常的。
2、用中層甚至是基層的工作經驗來處理高層崗位上的事務和人際關係。
這是剛走上高層崗位人常犯的錯誤，基層和中層一般都在抓很具體的事務，督促執行、輔導執行、執行後的考核和總結等等。但是，到了高層以後，務虛的東西開始多起來了，諸如座談、企業文化建設、抓主要目標和主要矛盾、抓重點人與事，這些東西是企業不可或缺的。
在人際關係方面，基層和中層往往會很直接，但是到了高層可能就不能過於直接，需要考慮一下方方面面的感受和顧慮，位高權重的時候，重話要很慎重地講，直截了當的批評要很謹慎地用。
3、對下屬過於苛刻，讓大家沒有安全感，畏懼向上溝通，在他們看來，避而遠之才是最安全的做法。
安全感是職場中人最介意的要素之一，一旦這個東西受到侵犯，大家所採取的措施不是避而遠之，就是就地反擊，甚至是不息魚死網破。
4、情商偏低，維護不了所處職務的複雜人際關係。
非常有趣的現象是，職務越高、大家溝通的時候往往都是點到為止，為彼此留出足夠的迴旋空間和顏面，問題是當事人得聽得懂，看得懂。
5、過於自我或過於吝嗇，為下面人花錢太少。
為他人花一點錢，這是生存要訣，是為人處世的基本套路。
在單位你是領導，可是下屬都沒把你當回事，也不稱呼你。該如何改變現狀？
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都說這個世界沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的愛，所以，這一問題的根源不在他人，而在於這類領導自身。是哪些自身原因導致了這類現象呢？
1、下屬不給領導面子，不尊重領導，是因為在他們看來，跟著這樣的領導混，沒有好處，沒有前途，不值得尊重和追隨。
利益是職場永恆的主題，公司是為求利而存在的，職場中人也都在求利，當上級領導能帶給他們利益的時候，他們才會跟隨。這種利益表現為：學到賴以生存的本事、構建了供大家發展的平臺、加薪升職、獎金等等，如果下屬看不到這些東西，不跟隨也是正常的。
2、用中層甚至是基層的工作經驗來處理高層崗位上的事務和人際關係。
這是剛走上高層崗位人常犯的錯誤，基層和中層一般都在抓很具體的事務，督促執行、輔導執行、執行後的考核和總結等等。但是，到了高層以後，務虛的東西開始多起來了，諸如座談、企業文化建設、抓主要目標和主要矛盾、抓重點人與事，這些東西是企業不可或缺的。
在人際關係方面，基層和中層往往會很直接，但是到了高層可能就不能過於直接，需要考慮一下方方面面的感受和顧慮，位高權重的時候，重話要很慎重地講，直截了當的批評要很謹慎地用。
3、對下屬過於苛刻，讓大家沒有安全感，畏懼向上溝通，在他們看來，避而遠之才是最安全的做法。
安全感是職場中人最介意的要素之一，一旦這個東西受到侵犯，大家所採取的措施不是避而遠之，就是就地反擊，甚至是不息魚死網破。
4、情商偏低，維護不了所處職務的複雜人際關係。
非常有趣的現象是，職務越高、大家溝通的時候往往都是點到為止，為彼此留出足夠的迴旋空間和顏面，問題是當事人得聽得懂，看得懂。
5、過於自我或過於吝嗇，為下面人花錢太少。
為他人花一點錢，這是生存要訣，是為人處世的基本套路。
當然，造成這一現象的原因也並非都是內因，外因也有不可估量的作用，常見的外因如下：
1、公司本身就很一般，以至於留下的職員中，大部分都是混日子的，對領導的態度很自然就無所謂了。
如果公司活過今年，都不知道明年啥情況，職員又怎麼可能拿領導當回事呢！在他們心中，公司搞成這樣，責任都在於領導。
2、雖然身在領導崗位，但是公司所賦予的行政權限與職務不匹配，很容易給下面造成誤解：這人只不過是在高位上混日子的。
很直白地講就是沒有實權，於是不但被輕視，而且還會衍生出諸多的誤會。
3、職務尷尬，處於夾縫中生存狀態。
是領導，但被下屬不當回事，既不稱呼，也不搭理……
這著實有點尷尬啊！
一般有這種“遭遇”的“領導”，不是空降來的，就是沒啥手腕的。如何改變現狀呢？
.
是領導，但被下屬不當回事，既不稱呼，也不搭理……
這著實有點尷尬啊！
一般有這種“遭遇”的“領導”，不是空降來的，就是沒啥手腕的。如何改變現狀呢？
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其一，空降兵得到承認需要過程
某人因某種原因，空降到某單位做了負責人。剛上任的時候，所有人都睜大了眼睛，等著看這空降兵有啥出息。
如果這位空降兵能力超群，本身在業內就名聲卓著，一進單位很快就做了很大貢獻，那麼，很快就能得到大範圍的承認。
如果不是上述這種情況，那麼，需要過程。但遺憾的是，絕大多數的空降兵，不是能夠一鳴驚人的主兒。
如果知道（承認）自己是一般程度的空降兵，那就要沉下心來，把事做好，把人做好，多幹好事，多施仁政，慢慢的，就會得到大多數人的承認。
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是領導，但被下屬不當回事，既不稱呼，也不搭理……
這著實有點尷尬啊！
一般有這種“遭遇”的“領導”，不是空降來的，就是沒啥手腕的。如何改變現狀呢？
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其一，空降兵得到承認需要過程
某人因某種原因，空降到某單位做了負責人。剛上任的時候，所有人都睜大了眼睛，等著看這空降兵有啥出息。
如果這位空降兵能力超群，本身在業內就名聲卓著，一進單位很快就做了很大貢獻，那麼，很快就能得到大範圍的承認。
如果不是上述這種情況，那麼，需要過程。但遺憾的是，絕大多數的空降兵，不是能夠一鳴驚人的主兒。
如果知道（承認）自己是一般程度的空降兵，那就要沉下心來，把事做好，把人做好，多幹好事，多施仁政，慢慢的，就會得到大多數人的承認。
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其二，做官需要手腕
做官不比做具體工作，需要掌握全局，要做得了事、玩得轉人，工作性質要複雜得多，沒有一定手腕，是不行的。
太過仁厚，必定受人所制，下屬懶散成風，工作難於開展；
太過嚴厲，必定嚇退能人，弱人環繞，孤掌難鳴；
太過苛刻，最終必定為奸人所乘，害人害己。
……
總之，要明瞭人性，還要懂得利用人性，更要管得住自己的人性，才能做個合格的“領導”。
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是領導，但被下屬不當回事，既不稱呼，也不搭理……
這著實有點尷尬啊！
一般有這種“遭遇”的“領導”，不是空降來的，就是沒啥手腕的。如何改變現狀呢？
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其一，空降兵得到承認需要過程
某人因某種原因，空降到某單位做了負責人。剛上任的時候，所有人都睜大了眼睛，等著看這空降兵有啥出息。
如果這位空降兵能力超群，本身在業內就名聲卓著，一進單位很快就做了很大貢獻，那麼，很快就能得到大範圍的承認。
如果不是上述這種情況，那麼，需要過程。但遺憾的是，絕大多數的空降兵，不是能夠一鳴驚人的主兒。
如果知道（承認）自己是一般程度的空降兵，那就要沉下心來，把事做好，把人做好，多幹好事，多施仁政，慢慢的，就會得到大多數人的承認。
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其二，做官需要手腕
做官不比做具體工作，需要掌握全局，要做得了事、玩得轉人，工作性質要複雜得多，沒有一定手腕，是不行的。
太過仁厚，必定受人所制，下屬懶散成風，工作難於開展；
太過嚴厲，必定嚇退能人，弱人環繞，孤掌難鳴；
太過苛刻，最終必定為奸人所乘，害人害己。
……
總之，要明瞭人性，還要懂得利用人性，更要管得住自己的人性，才能做個合格的“領導”。
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其三，表面的尊重並不代表一切
作為“領導”，被人“當回事”再正常不過，因為別人眼中看到的是你手中權力帶來的好處。
如果周圍環繞一群阿諛小人，整天拿你“當回事”，日日山呼萬歲，其實是拿你當發財的工具，那這“當回事”，又有什麼意義？
所以，沉下心來，慢慢幹就好。總有一天，會被人真心地“當回事”的。
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