'阿里巴巴二十年，因效率改變商業和生活'
從1999年做B2B生意起家至今，阿里巴巴公司已經發展了整20年，這個過程伴隨著國內商業環境發生鉅變，社會生活面貌也產生了明顯轉變。國內早期互聯網公司大多發跡於2000年全球互聯網泡沫破滅的前夜，比美國晚很多，但就像移動支付的“越級”效應，國內互聯網用更短的時間改變了更多的外部環境。
從1999年做B2B生意起家至今，阿里巴巴公司已經發展了整20年，這個過程伴隨著國內商業環境發生鉅變，社會生活面貌也產生了明顯轉變。國內早期互聯網公司大多發跡於2000年全球互聯網泡沫破滅的前夜，比美國晚很多，但就像移動支付的“越級”效應，國內互聯網用更短的時間改變了更多的外部環境。
來源：David Becker | Getty Images
比如，移動支付、快遞升級、網上辦事、掃碼乘車、遠程放貸等，這些領域都是由阿里巴巴主導、聯合其他互聯網公司一起推動變革。這些改變可歸因於兩個字：效率。我想這也能概括阿里過去20年最顯著的貢獻，即通過平臺化的資源整合去提升各方面的效率，服務客戶與社會。
為何阿里積累了明顯的效率優勢？這就回歸到商業模式的探討上，這仍是一個有意思的話題。我們先看看蘋果。喬布斯應該算是最具藝術家氣質的科技公司掌門人，對藝術的敏感源自其性格與童年經歷，表現在工作上極端苛求細節、追求完美、不容瑕疵，同時情商較低、很難溝通、不願妥協。這些氣質鮮明地體現在蘋果的歷代產品上，這是蘋果產品創新的源泉。
庫克接手蘋果後，並沒有改變蘋果的商業模式。儘管從財報中看，服務業務的佔比在提升，但蘋果的根基仍是硬件、是產品，所謂的生態也是圍繞硬件在轉，它是端到端一體化、軟硬件高度整合的模式，與Google、微軟的開放授權模式大不相同。庫克是做供應鏈出身，他身上沒有喬布斯的敏感，這是iPhone乃至蘋果眼下面對的問題——創新乏力。
從1999年做B2B生意起家至今，阿里巴巴公司已經發展了整20年，這個過程伴隨著國內商業環境發生鉅變，社會生活面貌也產生了明顯轉變。國內早期互聯網公司大多發跡於2000年全球互聯網泡沫破滅的前夜，比美國晚很多，但就像移動支付的“越級”效應，國內互聯網用更短的時間改變了更多的外部環境。
來源：David Becker | Getty Images
比如，移動支付、快遞升級、網上辦事、掃碼乘車、遠程放貸等，這些領域都是由阿里巴巴主導、聯合其他互聯網公司一起推動變革。這些改變可歸因於兩個字：效率。我想這也能概括阿里過去20年最顯著的貢獻，即通過平臺化的資源整合去提升各方面的效率，服務客戶與社會。
為何阿里積累了明顯的效率優勢？這就回歸到商業模式的探討上，這仍是一個有意思的話題。我們先看看蘋果。喬布斯應該算是最具藝術家氣質的科技公司掌門人，對藝術的敏感源自其性格與童年經歷，表現在工作上極端苛求細節、追求完美、不容瑕疵，同時情商較低、很難溝通、不願妥協。這些氣質鮮明地體現在蘋果的歷代產品上，這是蘋果產品創新的源泉。
庫克接手蘋果後，並沒有改變蘋果的商業模式。儘管從財報中看，服務業務的佔比在提升，但蘋果的根基仍是硬件、是產品，所謂的生態也是圍繞硬件在轉，它是端到端一體化、軟硬件高度整合的模式，與Google、微軟的開放授權模式大不相同。庫克是做供應鏈出身，他身上沒有喬布斯的敏感，這是iPhone乃至蘋果眼下面對的問題——創新乏力。
蘋果產品全球出貨量，來源：Loup Ventures
阿里巴巴與蘋果不同，它的價值不體現在產品上，而體現為網絡效應。這個網絡與Facebook的社交網絡還不一樣，比後者更加複雜。它與同領域的亞馬遜也不一樣，阿里各業務板塊聚成的整體性更明顯。隨著所涉及領域的不斷拓展，阿里從買家-平臺-賣家的多邊網絡，發展成用戶（消費者）-平臺-服務供應商的複雜矩陣。
效率的提升是這個複雜矩陣的核心。菜鳥的模式很形象地概括出這套邏輯的運營思路：背靠淘寶的大訂單量，菜鳥平臺以技術、數據與資源整合能力去優化快遞公司的產出，降本增效，平臺再從服務商增加的價值中分一杯羹。運轉的結果是提升了消費者收發快遞的效率。
我上一篇文章寫了“探店Aldi”，一位讀者在我的“一千二百字”雪球專欄中留言說，他公司以前就給德國Aldi超市做過供應商，“他們（指Aldi）採購數量非常大，但是採購價格非常低，而且要求不低。”Aldi是自有品牌模式，它面對供應商相當於一個平臺，如果只看到這個平臺如何壓低進價、“壓榨”供應商，是片面的；還應該看到供應商通過Aldi高效率的運營能力與創新理念，觸達了海量消費者，有些商品（比如酒類）還通過Aldi屢獲國際食品與設計類的獎項。客觀說，Aldi與供應商是一種共贏的發展螺旋。
從1999年做B2B生意起家至今，阿里巴巴公司已經發展了整20年，這個過程伴隨著國內商業環境發生鉅變，社會生活面貌也產生了明顯轉變。國內早期互聯網公司大多發跡於2000年全球互聯網泡沫破滅的前夜，比美國晚很多，但就像移動支付的“越級”效應，國內互聯網用更短的時間改變了更多的外部環境。
來源：David Becker | Getty Images
比如，移動支付、快遞升級、網上辦事、掃碼乘車、遠程放貸等，這些領域都是由阿里巴巴主導、聯合其他互聯網公司一起推動變革。這些改變可歸因於兩個字：效率。我想這也能概括阿里過去20年最顯著的貢獻，即通過平臺化的資源整合去提升各方面的效率，服務客戶與社會。
為何阿里積累了明顯的效率優勢？這就回歸到商業模式的探討上，這仍是一個有意思的話題。我們先看看蘋果。喬布斯應該算是最具藝術家氣質的科技公司掌門人，對藝術的敏感源自其性格與童年經歷，表現在工作上極端苛求細節、追求完美、不容瑕疵，同時情商較低、很難溝通、不願妥協。這些氣質鮮明地體現在蘋果的歷代產品上，這是蘋果產品創新的源泉。
庫克接手蘋果後，並沒有改變蘋果的商業模式。儘管從財報中看，服務業務的佔比在提升，但蘋果的根基仍是硬件、是產品，所謂的生態也是圍繞硬件在轉，它是端到端一體化、軟硬件高度整合的模式，與Google、微軟的開放授權模式大不相同。庫克是做供應鏈出身，他身上沒有喬布斯的敏感，這是iPhone乃至蘋果眼下面對的問題——創新乏力。
蘋果產品全球出貨量，來源：Loup Ventures
阿里巴巴與蘋果不同，它的價值不體現在產品上，而體現為網絡效應。這個網絡與Facebook的社交網絡還不一樣，比後者更加複雜。它與同領域的亞馬遜也不一樣，阿里各業務板塊聚成的整體性更明顯。隨著所涉及領域的不斷拓展，阿里從買家-平臺-賣家的多邊網絡，發展成用戶（消費者）-平臺-服務供應商的複雜矩陣。
效率的提升是這個複雜矩陣的核心。菜鳥的模式很形象地概括出這套邏輯的運營思路：背靠淘寶的大訂單量，菜鳥平臺以技術、數據與資源整合能力去優化快遞公司的產出，降本增效，平臺再從服務商增加的價值中分一杯羹。運轉的結果是提升了消費者收發快遞的效率。
我上一篇文章寫了“探店Aldi”，一位讀者在我的“一千二百字”雪球專欄中留言說，他公司以前就給德國Aldi超市做過供應商，“他們（指Aldi）採購數量非常大，但是採購價格非常低，而且要求不低。”Aldi是自有品牌模式，它面對供應商相當於一個平臺，如果只看到這個平臺如何壓低進價、“壓榨”供應商，是片面的；還應該看到供應商通過Aldi高效率的運營能力與創新理念，觸達了海量消費者，有些商品（比如酒類）還通過Aldi屢獲國際食品與設計類的獎項。客觀說，Aldi與供應商是一種共贏的發展螺旋。
上海靜安Aldi超市
所以你看到了自2014年IPO後，阿里開始通過併購加速滲透各個領域，線下零售只是其中一環。從公司角度看，它是想橫向拓寬自己的護城河，將用戶的生活軌跡“黏在”這個複雜矩陣中；從行業角度看，正是因為傳統領域欠缺效率，才給了阿里等互聯網公司進入的機會，以期實現共贏。未來，產業互聯網是一個必然趨勢，用戶不會滿足於只沉浸在消費互聯網時代在手機上買買東西、玩會兒遊戲、刷刷短視頻。
隨著這個業務矩陣越來越龐雜，我看到阿里在內部做了兩件事，彼此間看似沒有任何相關性，一個是用阿里雲將各平臺的技術崗整合，強化中臺的作用與地位；二是在前端做會員體系，推出88VIP。本質上，這兩個動作都是在做數據的內部共享，讓不同業務線因數據產生關聯，讓數據流動起來，服務這個矩陣。在外界的刻板印象中，阿里強運營，騰訊強產品，可以說，“強運營”不是因為先有了運營的能力，才推動了強運營的結果；而是因為這套模式本身決定了運營要強，才倒逼阿里練就了強運營的本領。
隨著這套以數據驅動的運營邏輯加速向外部各產業滲透，推進各行業的數字化，就產生了一系列社會效應：在C端體現為交易與辦事上的便利，因信用降低了隱形成本；在B端體現為生產流程再造與生產效率提升。
從1999年做B2B生意起家至今，阿里巴巴公司已經發展了整20年，這個過程伴隨著國內商業環境發生鉅變，社會生活面貌也產生了明顯轉變。國內早期互聯網公司大多發跡於2000年全球互聯網泡沫破滅的前夜，比美國晚很多，但就像移動支付的“越級”效應，國內互聯網用更短的時間改變了更多的外部環境。
來源：David Becker | Getty Images
比如，移動支付、快遞升級、網上辦事、掃碼乘車、遠程放貸等，這些領域都是由阿里巴巴主導、聯合其他互聯網公司一起推動變革。這些改變可歸因於兩個字：效率。我想這也能概括阿里過去20年最顯著的貢獻，即通過平臺化的資源整合去提升各方面的效率，服務客戶與社會。
為何阿里積累了明顯的效率優勢？這就回歸到商業模式的探討上，這仍是一個有意思的話題。我們先看看蘋果。喬布斯應該算是最具藝術家氣質的科技公司掌門人，對藝術的敏感源自其性格與童年經歷，表現在工作上極端苛求細節、追求完美、不容瑕疵，同時情商較低、很難溝通、不願妥協。這些氣質鮮明地體現在蘋果的歷代產品上，這是蘋果產品創新的源泉。
庫克接手蘋果後，並沒有改變蘋果的商業模式。儘管從財報中看，服務業務的佔比在提升，但蘋果的根基仍是硬件、是產品，所謂的生態也是圍繞硬件在轉，它是端到端一體化、軟硬件高度整合的模式，與Google、微軟的開放授權模式大不相同。庫克是做供應鏈出身，他身上沒有喬布斯的敏感，這是iPhone乃至蘋果眼下面對的問題——創新乏力。
蘋果產品全球出貨量，來源：Loup Ventures
阿里巴巴與蘋果不同，它的價值不體現在產品上，而體現為網絡效應。這個網絡與Facebook的社交網絡還不一樣，比後者更加複雜。它與同領域的亞馬遜也不一樣，阿里各業務板塊聚成的整體性更明顯。隨著所涉及領域的不斷拓展，阿里從買家-平臺-賣家的多邊網絡，發展成用戶（消費者）-平臺-服務供應商的複雜矩陣。
效率的提升是這個複雜矩陣的核心。菜鳥的模式很形象地概括出這套邏輯的運營思路：背靠淘寶的大訂單量，菜鳥平臺以技術、數據與資源整合能力去優化快遞公司的產出，降本增效，平臺再從服務商增加的價值中分一杯羹。運轉的結果是提升了消費者收發快遞的效率。
我上一篇文章寫了“探店Aldi”，一位讀者在我的“一千二百字”雪球專欄中留言說，他公司以前就給德國Aldi超市做過供應商，“他們（指Aldi）採購數量非常大，但是採購價格非常低，而且要求不低。”Aldi是自有品牌模式，它面對供應商相當於一個平臺，如果只看到這個平臺如何壓低進價、“壓榨”供應商，是片面的；還應該看到供應商通過Aldi高效率的運營能力與創新理念，觸達了海量消費者，有些商品（比如酒類）還通過Aldi屢獲國際食品與設計類的獎項。客觀說，Aldi與供應商是一種共贏的發展螺旋。
上海靜安Aldi超市
所以你看到了自2014年IPO後，阿里開始通過併購加速滲透各個領域，線下零售只是其中一環。從公司角度看，它是想橫向拓寬自己的護城河，將用戶的生活軌跡“黏在”這個複雜矩陣中；從行業角度看，正是因為傳統領域欠缺效率，才給了阿里等互聯網公司進入的機會，以期實現共贏。未來，產業互聯網是一個必然趨勢，用戶不會滿足於只沉浸在消費互聯網時代在手機上買買東西、玩會兒遊戲、刷刷短視頻。
隨著這個業務矩陣越來越龐雜，我看到阿里在內部做了兩件事，彼此間看似沒有任何相關性，一個是用阿里雲將各平臺的技術崗整合，強化中臺的作用與地位；二是在前端做會員體系，推出88VIP。本質上，這兩個動作都是在做數據的內部共享，讓不同業務線因數據產生關聯，讓數據流動起來，服務這個矩陣。在外界的刻板印象中，阿里強運營，騰訊強產品，可以說，“強運營”不是因為先有了運營的能力，才推動了強運營的結果；而是因為這套模式本身決定了運營要強，才倒逼阿里練就了強運營的本領。
隨著這套以數據驅動的運營邏輯加速向外部各產業滲透，推進各行業的數字化，就產生了一系列社會效應：在C端體現為交易與辦事上的便利，因信用降低了隱形成本；在B端體現為生產流程再造與生產效率提升。
來源：JASON LEE
那麼，這套邏輯的源頭在哪裡呢？《喬布斯傳》作者在書中回憶了當年iPod誕生的情景，是先有的iTunes軟件，後有的iPod硬件。後來到2006年微軟針鋒相對地推出Zune播放器，以期擠佔iPod的市場份額，卻以失敗結尾。喬布斯在多年後對此分析總結，“隨著年紀增長，我越發懂得‘動機’的重要性。Zune是一個敗筆，因為微軟公司的人並不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了，是因為我們發自內心地熱愛音樂。”
所以說，上述那套邏輯的源頭應該也是一種動機：看到行業中存在的低效，進入這個行業，改造、提升效率，讓行業和用戶受益，而不是為了競爭，或吃掉誰的份額去做一隻觸角無限延伸的“章魚”。這可能也說明了，為什麼阿里系做社交沒有成功，做平臺、做行業解決方案很成功。同樣，像螞蟻森林這種項目成功了，是因為做的純粹，對商業變現表現出很大剋制。
從1999年做B2B生意起家至今，阿里巴巴公司已經發展了整20年，這個過程伴隨著國內商業環境發生鉅變，社會生活面貌也產生了明顯轉變。國內早期互聯網公司大多發跡於2000年全球互聯網泡沫破滅的前夜，比美國晚很多，但就像移動支付的“越級”效應，國內互聯網用更短的時間改變了更多的外部環境。
來源：David Becker | Getty Images
比如，移動支付、快遞升級、網上辦事、掃碼乘車、遠程放貸等，這些領域都是由阿里巴巴主導、聯合其他互聯網公司一起推動變革。這些改變可歸因於兩個字：效率。我想這也能概括阿里過去20年最顯著的貢獻，即通過平臺化的資源整合去提升各方面的效率，服務客戶與社會。
為何阿里積累了明顯的效率優勢？這就回歸到商業模式的探討上，這仍是一個有意思的話題。我們先看看蘋果。喬布斯應該算是最具藝術家氣質的科技公司掌門人，對藝術的敏感源自其性格與童年經歷，表現在工作上極端苛求細節、追求完美、不容瑕疵，同時情商較低、很難溝通、不願妥協。這些氣質鮮明地體現在蘋果的歷代產品上，這是蘋果產品創新的源泉。
庫克接手蘋果後，並沒有改變蘋果的商業模式。儘管從財報中看，服務業務的佔比在提升，但蘋果的根基仍是硬件、是產品，所謂的生態也是圍繞硬件在轉，它是端到端一體化、軟硬件高度整合的模式，與Google、微軟的開放授權模式大不相同。庫克是做供應鏈出身，他身上沒有喬布斯的敏感，這是iPhone乃至蘋果眼下面對的問題——創新乏力。
蘋果產品全球出貨量，來源：Loup Ventures
阿里巴巴與蘋果不同，它的價值不體現在產品上，而體現為網絡效應。這個網絡與Facebook的社交網絡還不一樣，比後者更加複雜。它與同領域的亞馬遜也不一樣，阿里各業務板塊聚成的整體性更明顯。隨著所涉及領域的不斷拓展，阿里從買家-平臺-賣家的多邊網絡，發展成用戶（消費者）-平臺-服務供應商的複雜矩陣。
效率的提升是這個複雜矩陣的核心。菜鳥的模式很形象地概括出這套邏輯的運營思路：背靠淘寶的大訂單量，菜鳥平臺以技術、數據與資源整合能力去優化快遞公司的產出，降本增效，平臺再從服務商增加的價值中分一杯羹。運轉的結果是提升了消費者收發快遞的效率。
我上一篇文章寫了“探店Aldi”，一位讀者在我的“一千二百字”雪球專欄中留言說，他公司以前就給德國Aldi超市做過供應商，“他們（指Aldi）採購數量非常大，但是採購價格非常低，而且要求不低。”Aldi是自有品牌模式，它面對供應商相當於一個平臺，如果只看到這個平臺如何壓低進價、“壓榨”供應商，是片面的；還應該看到供應商通過Aldi高效率的運營能力與創新理念，觸達了海量消費者，有些商品（比如酒類）還通過Aldi屢獲國際食品與設計類的獎項。客觀說，Aldi與供應商是一種共贏的發展螺旋。
上海靜安Aldi超市
所以你看到了自2014年IPO後，阿里開始通過併購加速滲透各個領域，線下零售只是其中一環。從公司角度看，它是想橫向拓寬自己的護城河，將用戶的生活軌跡“黏在”這個複雜矩陣中；從行業角度看，正是因為傳統領域欠缺效率，才給了阿里等互聯網公司進入的機會，以期實現共贏。未來，產業互聯網是一個必然趨勢，用戶不會滿足於只沉浸在消費互聯網時代在手機上買買東西、玩會兒遊戲、刷刷短視頻。
隨著這個業務矩陣越來越龐雜，我看到阿里在內部做了兩件事，彼此間看似沒有任何相關性，一個是用阿里雲將各平臺的技術崗整合，強化中臺的作用與地位；二是在前端做會員體系，推出88VIP。本質上，這兩個動作都是在做數據的內部共享，讓不同業務線因數據產生關聯，讓數據流動起來，服務這個矩陣。在外界的刻板印象中，阿里強運營，騰訊強產品，可以說，“強運營”不是因為先有了運營的能力，才推動了強運營的結果；而是因為這套模式本身決定了運營要強，才倒逼阿里練就了強運營的本領。
隨著這套以數據驅動的運營邏輯加速向外部各產業滲透，推進各行業的數字化，就產生了一系列社會效應：在C端體現為交易與辦事上的便利，因信用降低了隱形成本；在B端體現為生產流程再造與生產效率提升。
來源：JASON LEE
那麼，這套邏輯的源頭在哪裡呢？《喬布斯傳》作者在書中回憶了當年iPod誕生的情景，是先有的iTunes軟件，後有的iPod硬件。後來到2006年微軟針鋒相對地推出Zune播放器，以期擠佔iPod的市場份額，卻以失敗結尾。喬布斯在多年後對此分析總結，“隨著年紀增長，我越發懂得‘動機’的重要性。Zune是一個敗筆，因為微軟公司的人並不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了，是因為我們發自內心地熱愛音樂。”
所以說，上述那套邏輯的源頭應該也是一種動機：看到行業中存在的低效，進入這個行業，改造、提升效率，讓行業和用戶受益，而不是為了競爭，或吃掉誰的份額去做一隻觸角無限延伸的“章魚”。這可能也說明了，為什麼阿里系做社交沒有成功，做平臺、做行業解決方案很成功。同樣，像螞蟻森林這種項目成功了，是因為做的純粹，對商業變現表現出很大剋制。
螞蟻森林實景
話說到這，到底好公司是什麼，好公司的價值體現在哪？首先，無法保證股東利益的不是好公司，阿里巴巴在互聯網泡沫破裂時期遇到資金鍊吃緊，當時馬雲想的很可能也是從哪裡融資，怎麼讓公司活下去，而不是要為社會做什麼貢獻。但過了這一階段，接觸到更大的視野後，單純的股東價值就成了比較片面的準則，一家公司的格局還應體現在商業利益之外的社會價值。
阿里CEO張勇在今年3月盒馬鮮生管理會上的內部講話，可以說很形象地解釋了阿里是靠什麼去實現商業價值與社會價值的成功融合。“我們要返璞歸真，價值觀不是牆上掛著的，價值觀是不知不覺融入思考和行為之中的，要做好的企業文化，首先是做好人，這是所有問題的原點，這個原點可以跨越國界，跨越模式。”阿里的發展得益於人才源源不斷的富集，不同性格的人因“內核的一致性”聚在一起做事，它是一個尋找同路人的過程。
作者公號：一千二百字（word1200）