阿里巴巴二十週年，馬雲辭去了董事局主席。

這是他第二次“辭職”。

10年前，阿里巴巴十週年晚會上，馬雲和其他阿里巴巴創始員工，也就是慣常所說的“十八羅漢”，同時發佈“辭職信”，辭去“創始人”身份，變成集團合夥人。馬雲表示：“這標誌著阿里巴巴前十年結束，新的十年將從明天開始。”

也就是在這一年，原本擔任淘寶網CFO的張勇，正式接收淘寶商城，並打造了“雙十一”購物狂歡節。之後，淘寶商城改名天貓，開始獨立運營。自此，張勇開始負責實際業務，並在十年後成為這一以組織能力和價值觀著稱的公司的董事局主席，成了馬雲的繼任者。

馬雲曾多次表達對職業經理人的不喜歡，也說自己不想讓CFO做CEO，如今，他卻把阿里巴巴董事局和CEO的職位交到CFO出身的張勇身上。這並非因為馬雲轉變了對職業經理人的看法，而是藉著阿里的價值觀和組織架構，張勇變成逍遙子，職業經理人變成當家人。

1、價值觀的誕生

阿里巴巴1999年誕生，2000年“.com泡沫”破裂，互聯網遭遇寒冬。

在此之前，阿里巴巴獲得了高盛的500萬美元天使輪融資，但由於快速擴張，錢快花完了，只能撐五六個月。

關明生正是在此時加入了阿里巴巴擔任COO。他原來在通用電氣任職，是一個具有25年管理經驗的老手。關明生說，那時的阿里巴巴很窮很危險。當時，馬雲還把自己的大辦公室一分為二，祕書也是兩人共用。馬雲說這是CEO和COO並肩作戰。

加入阿里後，關明生做的第一件事便是與阿里創始團隊討論價值觀。

2001年1月13日，週六，就任阿里巴巴COO的第五天，關明生在辦公室裡，與馬雲、吳炯、金建杭、彭蕾5個人，討論起阿里的使命、目標和價值觀等在今天看起來仍然很“虛”的東西。

關明生說：重要的是文化、目標、使命和價值觀，這是吸引我的地方。他問馬雲：Jack，阿里巴巴有沒有價值觀？馬雲說：有啊。關明生說：你是否寫下來？馬雲說：我們從來沒有寫下來。關明生說：我們為什麼不把它寫下來？

作為COO的關明生，雖然在裁員、削減成本上做了一系列措施，但他並沒有立即對公司採取管理措施，明確公司戰略，反而在高管層之間明確公司的使命、願景和價值觀上花費了三個月時間。

關明生告訴馬雲，通用公司是一家百年間完成了多輪自我更替，以人力培養和恪守核心理念著稱的全球頂尖的工業集團，這其中價值觀和使命感發揮了重要作用。

最終，關明生與阿里巴巴高管層討論出了結果。使命是讓天下沒有難做的生意；目標是做80年的企業，做世界10大網站之一，只要是商人就用阿里巴巴，後改為102年，橫跨三個世紀；價值觀是激情、創新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專注、質量、客戶第一，被稱為“獨孤九劍”，後又改為客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業，被奉為“六脈神劍”。

不僅如此，關明生還將價值觀的考核計入績效體系：VP以下級別員工每個人都會有季度評估和打分卡，其中50%的分數是基於績效，剩下的50%則是基於能否堅持阿里巴巴的價值觀。

關明生與阿里巴巴高管層關於價值觀的這些舉動，在當時並不被員工理解。

時任阿里巴巴國際公關、《阿里傳》一書作者心想：我們過去一年不是一直在講這件事嗎？阿里巴巴最樂此不疲的事情就是討論夢想和價值觀。我們的問題是口號喊得太多，能落實得出的效果太少。隨著阿里巴巴資金吃緊，難道我們不應該多做，而少在PPT上寫些司空見慣了的公司套話嗎？

不能理解的還有阿里巴巴創始員工之一、現任阿里巴巴集團首席人才官蔣芳。“快吃不起飯的時候，還坐在一起討論價值觀，簡直覺得不可思議。”當時蔣芳是客服主管，她留下兩個人值班就被叫去看會，走到那發現是要討論價值觀，不禁難以理解：

“把全公司的人叫去，沒有討論一下公司未來幾個月的業務方向，營收目標大概是什麼，給大家一點信心，卻是一場有關價值觀的討論。”

事實上，無論是在第一天創立阿里巴巴，還是在遇到資金吃緊情況危急時，又或是業績蒸蒸日上時，阿里關於價值觀的重視總是一以貫之。

2004年加入阿里，出任人力資源部副總裁的鄧康明，曾經想把價值觀體系做些變革，比如把價值觀的考核改為影響因素而非硬性的50%，但這遭到了阿里巴巴核心層的強烈反對，認為這是在動搖阿里賴以生存的命根。

次年，阿里關於價值觀的考核擴散至所有員工，強調價值觀，可以讓公司保持創業精神，讓每個人都有充分的自主權和創造力。

但當阿里從電商公司變成“電商帝國”時候，價值觀驅動的自下而上的管理方式便顯得蹣跚。

2、價值觀下

2010年底，曾經不明白為什麼要討論價值觀的蔣芳，調去管理中供銷售的誠信安全，掀起了“價值觀事件”，揭露出在2009年和2010年，分別有1219名和1107名簽約的中國供應商涉及詐騙全球買家，阿里巴巴B2B公司CEO衛哲因此引咎辭職。

儘管外界對其辭職原因猜測不一，但阿里巴巴和衛哲都將離職原因歸咎於價值觀問題。衛哲在辭職信中寫道：沒有這樣的震動，不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們為客戶第一願意付出的代價……正是基於對客戶第一的使命感和阿里人為了組織的健康的責任感，我才提出辭職申請。

此次事件裡，與衛哲一起離職的還有B2B公司COO李旭輝，當時的首席人力官鄧康明也降職留用，此前，聚划算總經理閆利珉也因為管理不當產生腐敗而被免職。

先前，阿里形成了“集團+子公司”的治理模式，涉及戰略方向和關鍵決策由總裁辦公會決定，而日常事務則由子公司自己決定，對於一些日常運營活動，淘寶小二的權力甚至高於中高層，而約束他們最大的力量，只是來自“價值觀”。

但價值觀並非萬能，在《第一財經週刊》的採訪裡，阿里管理層自我反省價值觀驅動的不足：“如果覺得我們員工價值觀都是最好的，那就是自我麻醉了。”

阿里開始加強總部的權力。2010年開始，集團開始試運行合夥人制度。三年以後，阿里總共有了28位合夥人，並正式宣佈運行合夥人制度。

它並不同於傳統意義上的合夥人制度。傳統的合夥人制度要求合夥人共同為企業經營的盈虧承擔責任，而阿里合夥人則不必承擔。阿里合夥人的職責主要體現在推廣阿里巴巴的使命、願景和價值觀。

阿里合夥人的權利在於，他們具有董事會提名權：董事會的簡單多數成員由阿里巴巴合夥人提名（與股份比例無關）；經提名後的董事候選人，由股東大會過半數通過；如果阿里合夥人提名的董事未獲得股東大會選舉通過，或者該被提名人離開董事會，阿里巴巴有權另外任命一人為臨時董事，直至下一屆股東大會召開。

一言以概之，阿里巴巴合夥人制度擁有了超越股東的提名權，能夠以少部分股份控制公司。

蔡崇信解釋阿里建立這一制度說：“不少優秀的公司在創始人離開後，迅速衰落，但同樣也有不少成功的創始人犯下致命的錯誤。我們最終設定的機制，就是用合夥人取代創始人。道理非常簡單，一群志同道合的合夥人，比一兩個創始人更有可能把優秀的文化持久地傳承，發揚。”

合夥人制度解決了職業經理人可能存在弊端。馬雲不喜歡和不認可職業經理人的原因之一是，“職業經理人不懂得取悅客戶，只懂得取悅老闆。”當時還在阿里、之後成為滴滴投資人的王剛曾評價衛哲稱：“衛哲沒那麼關注我們的成長，做的決策更多不代表長期利益，為財報做了很多事情。”合夥人的權力高於股東，高於董事會，不論是創始人，還是空降的職業經理人，只有成為合夥人之後，才能躋身阿里真正的管理層。

2013年，合夥人制度正式建立時候，張勇成為阿里的合夥人。

3、被“同化”的職業經理人

馬雲曾比喻說，職業經理人跟企業家的區別就像一群人上山打野豬，職業經理人開槍後野豬沒有被打死，衝了過來，這時候職業經理人丟下槍就跑了，而企業家看到野豬衝過來，反而會拿起柴刀和野豬搏鬥，不是你死就是我亡。

骨子裡，張勇沒有把自己當作職業經理人，他是拿出菜刀和野豬拚命的人。

2007年，張勇加入阿里沒多久，馬雲在西湖邊請新人喝茶聊天，問大家為什麼來阿里。張勇說，他已經幹過一個30億美元的CFO了，想幹個300億美元的。當時，他從如日中天的盛大遊戲離職，他的老闆陳天橋已經問鼎中國首富。

10年後，2017年5月10日，阿里巴巴市值突破3000億美元大關。張勇不僅幹了個300億美元的，而是增長了10倍，而且他不再僅僅是CFO，而是成為這家3000億美元公司的CEO。

正如馬雲所期待的，張勇並不按照股價與市值來運營業務。他說，即使當阿里巴巴跌破發行價的時候，集團內部也沒什麼壓力。

由於家在上海，加入阿里後，他就一直住在一家五星級酒店，週末的時候再回上海跟家人團聚。據《財經天下》2015年報道，張勇以淘寶網CFO的身份入職，有一段時間同時兼任COO，當時有兩個向他彙報的總監分別負責著淘寶商城的招商和運營。但當時大家的重心不在淘寶商城上面——此前，淘寶商城領導離職，只剩下20多個人，於是張勇主動接下淘寶商城，後淘寶商城成長為今天的天貓。

“當時去做商城很簡單，不是我想做，而是我不能看著它死掉。我覺得這個業務不能死掉。為什麼我要自己去做，因為我堅信 B2C 在未來是一個大趨勢，是阿里巴巴不能失去的一塊。沒人管，那我就自己去管。”張勇說。

轉型移動互聯網，也就是All in無線時，張勇再次站在了最前線，他啟用了一批新人，他們沒有經歷過PC端，甚至沒有做過電商。

其中之一是蔣凡，來阿里之前，他是友盟的創始人，阿里以8000萬美元的價格收購了友盟，蔣凡遂成為阿里一員。

蔣凡原本想在阿里待一段時間就走，但張勇也找他喝了次茶，打動了他：“想不想咱們一起折騰點事情，以後你可以講故事給孫子聽。在一個國企或者在一個外企裡按部就班的幹上十年，每年賺有數的多少錢，然後各地參加個馬拉松等等，這樣的日子你現在就能看得清清楚楚。這不是不對，只是每個人有他的選擇。那麼我說你想不想一起，在阿里這個舞臺上來表演一下，留下一點記憶？”

現在，蔣凡成為淘寶和天貓的一把手。

2018年11月，張勇宣佈組織架構升級，這是他擔任CEO以來最大的一次系統調整。同年12月底，張勇在阿里青訓營上談到對阿里最近組織架構升級的思考，回想2012年雙十一前夜，馬雲和他談起如何用人：做事用人、用人做事。

“做事用人是事情已經想清楚了，找一個合適的人來幹。相信很多人還在這個階段。越往後走，會接觸到“用人做事”，這事兒怎麼幹你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。”

曾經做過逍遙子三年助理、阿里巴巴集團公眾與客戶溝通部總經理顏喬近日接受群訪時評價說，老逍是一個商業上很厲害、在業務上的判斷很厲害的人。但他這幾年最大的變化是，他既保持了商業上面的敏銳、敏感、判斷那一套東西以外，同時對組織和人的關注會越來越高。

“文化價值觀的核心是看味道，是看人的特質。什麼是阿里的味道？第一，這個人必須善良，第二，願意主動先相信別人一點。”“阿里最重要的價值觀是味道，而不是形式，關鍵骨子裡你是不是簡單真誠，願意去相信這件事情。”

張勇2017年在接受第一財經採訪時說的兩句話，已經越來越“阿里味”，他也越來越像馬雲一樣開始關注人、關注組織、宣揚價值觀。

雖然張勇不屬於創始團隊，也不屬於最早伴隨阿里一路成長出來的人，而是中途加入阿里，但阿里內部評價他是“在高速路上換引擎的人，而且把拖拉機換成了波音747”。如今，張勇已經成為阿里合夥人，某種程度上來說，成為逍遙子的張勇早已不是職業經理人。(文/甄祥晴 編輯/韓洪剛 來源/投中網)

資料參考：《阿里局》 廣州經濟出版社 作者：和陽