人才招進來了，能不能留住，能不能發展，能不能給企業創造價值，是現在企業家最關切的問題。在長期激勵方式的選擇中，股權激勵在上市公司逐漸成為一種常態化激勵方式。股權激勵能很好的平衡股東、管理層和員工的利益，同時約束和激勵管理層和員工更好的創造價值，減少代理成本。
注：來源榮正諮詢內部統計數據庫
格力電器的董小姐以敢作敢為成為網絡上面的一位“網紅”，其最近的“以公開徵集受讓方的方式轉讓公司部分股權”引起市場上的一片“腥風血雨”。
華為因為“孟晚舟事件”，和美國的“5G之爭”，站在風口浪尖，同時華為近年來發展一直讓我們中華兒女驕傲，被譽為“中華名族的脊樑”。
鄉村教師“馬爸爸”的淘寶和支付寶為我們的生活帶來了很多的方便，我們的生活越離不開“馬爸爸”。
這三家公司除了股權激勵之外，還進行了哪些動作支撐他們走到了今天？
戰略定位：基於核心業務的同心圓戰略，無論如何至少有一款產品或業務是保證賺錢的
戰略是企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝。說白了，就是一家企業能不能尋找好自己的方向，並利用自身優勢為客戶創造價值進而讓客戶心甘情願的購買企業的產品和服務。
讓我們來看看最近準備搞大事情的董小姐的格力電器的多元化發展戰略。格力以空調起家，近年來涉足生活電器、高端裝備領域和通信設備領域。但是其空調產品依然是其“現金牛”產品，2018年空調產品收入1556.82億，佔主營業務收入的91.28%。
注：來源格力電器2018年年報
再來讓我們看看“中華名族的脊樑”華為的多元化發展戰略。華為從通信設備製造起家，現將業務分成四大塊：運營商業務、企業業務、雲服務、消費者業務。華為的老本行運營商業務依然強勁，從2010年開始的消費者業務現已成為集團內部第一“現金牛”業務。消費者業務2018年全年營收3488.52億，佔比48.37%；運營商業務2018年全年營收2940.12億，佔比40.77%。
注：來源華為2018年年報
最後來看看，我們日常生活最離不開的“馬爸爸”的阿里巴巴的多元化發展戰略。阿里巴巴是馬雲在1999年成立，以電商起家。現阿里巴巴有四大業務模塊：核心電子商務、數字媒體與娛樂、雲計算和互聯網基礎設置和創新業務。但是其電子商務依然是其“現金牛”產品，2018年度三個季度核心電子商務收入2445.06億，佔主營業務收入的86.29%。（阿里巴巴在紐交所上市，一個會計年度是從2018年4月1日到2019年3月31日）
注：來源Wind
組織發展：基於未來發展戰略的需要，並以客戶為中心，爭取以最小的內部消耗和最快的客戶響應來面對未來，謀求發展
企業的戰略定位有了，企業的發展方向明確了，現在需要有一條駛向目的地的船。組織就是人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體，具有明確的目標導向和精心設計的機構與有意識協調的活動系統，同時又同外部環境保持密切的聯繫。
格力電器相對來說，有著國資背景，對組織架構的變革穩中有變。最近幾年，格力加速從消費市場向商業市場，從硬件到軟件進行加速擴張和轉型。過去的單一直線式管理，無法快速適應多業務條線的協調發展。因此，格力電器實行了將空調和小家電業務集中到空調業務條線下，售後服務體系從各地代理商手中上收等組織架構調整，其最近5年的淨利潤穩步提升。
注：來源Wind
華為作為一家民營企業，具有更大的靈活性，同時伴隨著企業不不斷髮展壯大，業務條線不斷增大，一共進行了四次組織變革。經過多次變革後的華為，近5年來淨利潤穩步提升。
華為組織變革歷程
注：來源華為2018年年報
注：來源Wind
阿里巴巴處於快速迭代的互聯網行業，每一次的組織升級和架構調整，為其帶來一次次跨越式的發展。近年來的三次變革，不斷促進阿里多元化發展並引導其業績穩步提升。（阿里巴巴在紐交所上市，一個會計年度是從上一年的4月1日到本年度的3月31日）
阿里組織變革歷程
注：來源Wind
人才發展：“選、育、留”永遠是企業人才發展的核心基礎問題，激勵、發展通道、內部文化是企業內部人才發展的“三板斧”
看看這三傢俱有代表性的公司，研發人員的佔比，格力電器整體是逐年上升，阿里巴巴和華為研發人員佔比在國內所有的公司中是前三名。
注：來源Wind
注：來源各家公司年報
格力的第一次股權激勵，可以追溯到2006年股權分置改革，當時的股權分置改革奠定了格力如今的定位。格力2006年的8月推出了其員工持股計劃，認購期發行股份購買珠海銀隆並募集配套資金的股份，雖然其後銀隆的併購終止，這一次的員工持股計劃終究也是格力第二次激勵方面的嘗試。相信隨著既有規則的突破，格力的股權激勵計劃也會繼續嘗試並實施。
華為通過工會實行員工持股計劃，截止2018年底，參與人數為96768人，華為創始人個人佔比只有公司總股本的1.14%，華為通過全員持股做到了利益共享，風險共擔，以奮鬥者為榮。
阿里巴巴集團共進行四次股權激勵計劃授出股權報酬：（1）1999年購股權計劃；（2）2004年購股權計劃；（3）2005年購股權計劃；（4）2007年股份獎勵計劃。累計股權獎勵支出為800多億元。
同時，有了股權激勵，不能萬事安心，《華為基本法》裡有二句話叫做：“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”，“我們強調，人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標”。
怎麼做好人才的運營來保持人才的競爭優勢，給予員工發展通道是“留人”中的基礎工作。例如華為當初在國內最早實行的“五級雙通道”任職資格體系。
“五級雙通道”任職資格體系示例圖
阿里巴巴正在2009年十週年年會時，十八位創始人集體辭去創始人身份，和其他員工共同組成合夥人，培養更多接班人。阿里從考核和內部培訓入手，注重對接班人和內部文化的傳承。同時內部培訓講師一般為副總裁級別、骨灰人老員工或合夥人，讓認同企業的人為企業未來的接班人授課，傳遞價值觀和內部文化。
阿里考核和內部培訓
這三傢俱有代表性的公司，能走到今天絕對不是偶然，除了給予人才最大的激勵，領導者的戰略選擇，內部的組織變革和人才發展一起奠定了這三家公司在各自領域的地位。
因此，企業的發展離不開良好的公司治理，離不開內部人與外部人的價值趨同。企業需從自身發展出發確定戰略定位，同時，組織跟隨戰略的變化而調整，承接年度經營計劃，短週期內人才發展承接組織，長週期內人才發展承接戰略。三者動態的耦合，相互影響和作用才能促使企業實現長期價值。