騰訊阿里新零售路線之爭：做工具箱還是做CPU？

阿里要提供“CPU”，騰訊要做新零售的水電煤和工具箱，這種戰略路線的差異，本質上是既取決於AT企業基因迥異，也由其資源稟賦決定，有什麼給什麼。

文／看零售

版式／夏夏

新零售的賽道寬廣如海，但AT兩大巨頭路線迥異：阿里提供系統性變革的CPU（商業操作系統）；騰訊則提供水電煤和工具箱。

路徑的不同也可以理解，新零售，阿里是首倡者，零售也是阿里的主營業務，多年深耕枝繁葉茂，是不能失守的戰略高地，所以阿里系的新零售傷筋動骨，步步搶先，改革力度大，系統性強。

而新零售之於騰訊，是2B轉型的對接的N個行業之一，是基於用戶和流量優勢順勢延伸的增量業務，其戰略重要性比較高，但沒阿里那麼高，所以身段靈活，走位輕巧。

兩條路線，無法簡單粗暴的定性孰優孰劣，零售商可以自取其需。

新零售首倡者阿里過去兩年是如何試錯進化的？阿里推出“新零售CPU”究竟是什麼？

01 新零售CPU

前天，在2019年新零售大會上，阿里巴巴對外公佈了“A100計劃”。

這個計劃，就是零售企業和品牌商轉型新零售的“九陽真經”，覆蓋品牌、商品、銷售、營銷、渠道、製造、服務、金融、物流供應鏈、組織、信息管理系統等企業運營中的11大商業要素。

打個比方，渴望變身新零售的傳統企業裝載上這個“新零售操作系統”，有望徹底改變商業DNA，升級為新零售企業。

為何阿里要發佈一個更改底層操作系統的“CPU”？

從必要性上來說，阿里試水新零售兩三年後，認為新零售不是小打小鬧的修修補補，而是由需求端的消費升級倒逼的系統性變革，所以，阿里商業操作系統是一種賦能，而不只是提供工具。

“我們發覺要實現新零售，必須要建立一個全方位的數字化商業能力。”阿里巴巴集團CEO張勇說，“商業操作系統的關鍵不是單一模塊，而是加起來輸出一套系統能力。工具只能解決局部問題，而系統解決系統問題”。

TATA木門副總經理孟祥雷則深有同感。在駛入新零售賽道後，TATA木門在前端的營銷、獲客、運營，以及後端的測量、製造、安裝、售後，甚至線下門店選址，以及企業的組織架構上，都進行了全方位變革。

比如，過去，TATA木門線上有客服在賣貨，線下則是銷售人員，現在線上線下藉助阿里的全域客服方案，徹底打通。客人在線諮詢，對接的在線客服就是最近門店的店員。

而在製造環節，過去，木門行業的交貨週期長達45天左右。現在，客戶有了意向之後，數據立刻回傳工廠，兩天就能完成加工，一週內上門安裝完畢。

再來看看線下門店選址上——過去，TATA木門選址在建材一條街，“幾乎是盲選”。

現在，通過大數據追逐需求定位門店，新門店的地址可能在咖啡館也可能在白領寫字樓。

“想象空間太大了，我實在很難用語言描述”。孟祥雷說。

再從資源稟賦上來說，上述11大商業要素，也唯有商業生態系統完整、新零售經驗最為豐富的阿里能夠一攬子提供。

具體而言，包含商業基礎設施（阿里雲、支付寶、菜鳥、高德、釘釘等），以及電商平臺和數字服務平臺（天貓、淘寶、阿里媽媽、餓了麼、口碑等等），同時還涵蓋健康、娛樂等服務。

可以說，阿里要提供“CPU”，騰訊要做新零售的水電煤和工具箱，這種戰略路線的差異，本質上是既取決於AT企業基因迥異，也由其資源稟賦決定，有什麼給什麼。

中國電商二十年，新零售三年，阿里都是首倡者和領航者。在電商時代，阿里一家貢獻了行業八成的電商交易額，在新零售時代，馬雲2016年10月系統性首倡五新概念，張勇提出新零售是大數據重構商業的人貨場，包括這次阿里巴巴商業操作系統，阿里是跑在前方的探路者。

阿里20年積累的先發優勢，山高水長，積累深厚，是其可以提供全鏈路、全方位的系統性方案的原因。相對於阿里，騰訊在電商零售和商業基礎設施的積累尚需時日，無法一蹴而就。

02 兩年摸索，從試錯到賦能

在新零售大潮中，阿里有時候會被貼上“強勢”的標籤，指的是阿里在對線下零售業態的併購上。

比如大潤發，先買後收——但這種所謂的“強勢”，本質上是因為新零售是試錯風險度極高的新模式，阿里必須親自下場，去摸索一套行之有效的可行路徑，才能抽離中可以廣而效之的普惠經驗，推廣、賦能全行業。

阿里過去兩三年的新零售試水，其實大概可以分為三大類：

第一類，改造內部的存量業態——把電商平臺和傳統零售升級為新零售戰場。

在阿里的新零售大版圖中，淘寶為天，菜鳥為地，在業態上，原來在線上的電商平臺淘寶、天貓，以及阿里後來投資入股的銀泰、大潤發等等線下實體等等，是從1到N，把傳統的電商和傳統的商超升級轉型，納入新零售體系，是“以舊換新”的改良、升級。

對存量業務的升級效果，財報最有說服力，最近一季的阿里2019財年第二季度財報顯示，總營收同比增速達到54%——同一時期，包括FANG（Facebook、亞馬遜、NETFlix與谷歌）在內的全球互聯網巨頭，只有阿里巴巴的增速超過了50%。

第二類，是從0到1的新物種盒馬。

盒馬從無到有，以新零售為DNA，創造出了一個前所未有的新零售新物種，是拔地而起的顛覆式創新。

除了開設122家門店，盒馬還實現了盈利，用戶體驗驚豔和財務回報正向雙贏。

盒馬模式跑通後，行業跟風者洶洶而至，比如，家樂福的極鮮工坊，永輝的超級物種，新華都的海物會，步步高的鮮食演義，百聯的RISO系食，物美的多點，聯華的精選未來店，以及本來生活實體店、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮等等。

（根據公開數據整理，截止2018年底，各家新零售生態的不同進度）

第三類，則是內外融合，尤以星巴克最為典型。

2018年8月，星巴克與阿里達成全面成戰略合作，如今被定性為A100計劃的首個標杆案例。

體量巨大的星巴克，大象難跳舞，一度在外賣業務上遲到了四五年。但中國創業公司的挑釁，驚醒了這頭猛獸，聯手阿里，成為了其新零售轉型的關鍵起點。

宣佈合作4個月後，星巴克會員體系和阿里生態全面打通——嚐到新零售的紅利後，過去對新零售糾結了三四年的星巴克，已經打算把“中國經驗”複製到美國本土。

“阿里整個生態跟星巴克的合作是非常好的例子，局部創新看到局部效果，本質變化需要共同努力。”張勇總結。

阿里已經ALL in 了新零售，而且其兩三年間的摸索的經驗，不僅使公司業績和財報受益，還吸引了不少跟風者。阿里親自下場，血汗裡趟出來的實操經驗，進行抽離、總結、落地為可供企業裝載的“商業操作系統”，對外輸出賦能，自然是水到渠成。

橫向對比下，會發現騰訊系扶持的新零售標杆，業態和體驗有所改善，但從財務回報上，其商業模式能否跑通尚未得到證明：比如永輝超市旗下超級物種，目前門店數量也只有盒馬的一半，還因虧潤累及上市公司而被分拆；而去年2月簽署智慧零售戰略合作框架協議的步步高，從2月至今股價已然腰斬，其智慧零售轉型的效果，尚待觀察。

03 商家：我需要的是高速公路

1月11日的大會上，2000多名商家前來捧場——而且多以公司一把手為主，紅蜻蜓董事長錢金波是其一。

錢金波說，過去，類似紅蜻蜓之類的傳統企業，要轉型，求助於諮詢公司是習慣動作。

一年七八百萬的預算花出去了，“但諮詢公司是點對點的，聽聽誰都有道理，不繫統。”

錢金波把這個過程比喻為開車尋找高速路口。而對接阿里，就相當於上了高速公路。

“阿里整個商業操作系統都幫我們想好了，感覺在這個節日、在這個網上、在這個雲上，各方面的對接是一個系統性的，認準阿里、認準阿里的商業系統，好好消化、調整內部組織是最好的方向。”

錢金波是基於現實考量，而雅戈爾董事長李如成只認阿里，還有十幾年的合作，積累的感情因素和深厚信賴。

李如成是馬雲、張勇十多年的朋友，當天他還特意祝福張勇生日快樂。

但友情歸友情，雅戈爾和阿里合作，還是因為彼此需要。雅戈爾的產業鏈已經改造完畢了，過去服務中年商務群體為主，現在準備上線兩三個年輕品牌，試驗田也是天貓。

但雅戈爾缺少一些智慧管理、便捷支付等科技手段，而釘釘、支付寶等很好的滿足了他的需求，“現在，我們和阿里的距離拉到零了”。

藉助這些科技手段，雅戈爾的組織架構越發扁平化了。

比如原來在製造端，層級是廠長、車間主任、科長、組長，然後再到一線工人，現在，車間主任等中間管理層下崗了；而在銷售鏈路上，過去是”公司總部——大區——省級代理——市級代理——店長”，現在，總部直接管理到店長。

層級的縮短讓反應變得快速，一件西服過去從下單到完工要兩週，現在縮短到了兩天。

TATA木門副總經理孟祥雷對此深有同感，“傳統管理的隔離牆要擊穿，不擊穿沒法玩”。

出於信賴，TATA木門乾脆把企業的CRM數據和阿里後臺完全完全打通。孟祥雷說：“數據進入阿里就進入我的後臺了，進入我的後臺就進入阿里了，阿里更開放，所以我們才這樣做。”

這些遠道而來、和阿里一路攜手走來的企業家，自然會成為“A100計劃”最早的擁抱者，但後來者應該也會絡繹不絕。因為，擁抱新零售不是左右搖擺的可選項，而是與時間同向而行的潮流，滾滾向前，而阿里，就是新零售賽道上，跑在最前方的領航者。