阿里大文娛的三年動盪期，可能要結束了。
618當天，阿里巴巴集團宣佈了新一輪組織調整。此輪調整外界關注最多的當屬阿里對大文娛板塊的拆分與重組，其中將UC、阿里文學和阿里音樂從大文娛板塊拆分，劃分至創新業務事業群，由朱順炎擔任總裁。
而原來的優酷、阿里影業、大麥和互動娛樂（原阿里遊戲）則留在阿里大文娛事業群，繼續由樊路遠負責。
自2016年成立以來，阿里大文娛的每一次戰略發佈、人事變動都會備受關注。
因為三年時間，阿里大文娛經歷了俞永福、楊偉東到樊路遠的三次掌舵人更迭，卻仍未講好一個故事。直到這次調整之後，“輪值主席”的概念消失，似乎暗示大文娛的“動盪”已然結束了。
第三階段整合：甩掉文學、音樂
此輪調整，應該是阿里大文娛三年內的第三階段整合。
第一階段整合發生在2017年，阿里收編大麥網後就曾宣佈將整合大文娛資源，並於當時打通了阿里音樂與大麥網業務。
第二階段發生在去年，阿里大文娛將音樂和大麥網的管理分拆，並分別與優酷和阿里影業結合。
而此輪調整，則是將文學、音樂這兩個過去頗為看重的業務拆分出去，只留下核心的文娛業務。這幾乎可以看作是大文娛的“減負”行為，在無法強行打造矩陣優勢的情況下，做業務減法以謀求向前發展的可能。
第三階段的調整被外界認為是最接近成功的一次，當然也大不同於前兩次。阿里不再從大而全的矩陣入手整合，而是“減負”聚焦優質資產的深層次協同。
不過還是有一個疑惑的地方，在人事調整上張勇的公開信沒有表明黎直前（宇乾）的動向。黎直前（宇乾）同時擔任阿里文學CEO和互動娛樂CEO，分拆後前者併入創新業務事業群、後者留在了大文娛事業群。
阿里大文娛此前對外一直強調協同生態作戰。張勇最初的設定，是希望大文娛各個板塊既能充分利用集團資源，又能在板塊內形成合力。宇乾之前也曾有過這樣的表態，作者簽約阿里文學其實是簽約大文娛生態 。
但如今，不僅阿里文學被剔除，阿里音樂也連同被划走。從組織架構上今後文學和音樂已經歸屬創新業務事業群，與大文娛不再是一個體系。並且在業務組成上只有一個UC是成熟產品，除此之外的天貓精靈、阿里文學、阿里音樂等等均是半失敗業務。天貓精靈出貨量被百度超越、阿里音樂則傳出被網易或頭條併購的消息。
但阿里仍未放棄大文娛業務。這次調整之後，留在大文娛的優酷、阿里影業、大麥和互動娛樂，基本上可作為一個閉環互相銜接與影響。
優酷作為線上內容平臺，阿里影業為其貢獻內容，尤其是在過去一年阿里影業拿到了非常漂亮的成績單之後，這一協同基本穩固了。此前，阿里體育已經被打入優酷，阿里體育CEO張大鐘卸任後，由優酷體育與少兒事業部總經理戴瑋（花名：元寶）兼任。
大麥在阿里大文娛內部是打通線上線下的關鍵環節，其與阿里影業也有協同。餘下一個互動娛樂，理論上與優酷和阿里影業是上下游關係，無論是影漫遊、還是IP開發都能在此框架下展開。
必須止損
次輪調整中，張勇稱主要目的之一是明確大文娛一號位，聚焦大文娛各業務的緊密融合。這自然是一劑官方強心針，表示阿里對大文娛的器重。
不過也有悲觀派認為，屬於騰訊的閱文和騰訊音娛均已上市，反觀阿里文學和阿里音樂與大文娛始終未見協同，這也是阿里決定將其剔除大文娛板塊的原因之一。同樣，現有大文娛業務中，優酷在網絡視頻行業的競爭力逐漸被拉大、互動娛樂在旅行青蛙之後又歸於平靜，唯獨一個此前樊路遠親自接管的阿里影業表現尚可。
持懷疑態度的人認為，未來可能會繼續出現阿里文學和阿里音樂的覆轍，結果如何還要看這一輪調整後各個業務的發展情況。
頻繁的高管變動及業務整合，好的一面是阿里始終重視大文娛，而壞的一面也顯示出大文娛在業務層面仍有不小的問題存在。
去年年底楊偉東因經濟問題被帶走調查，如今看來更像是一個信號。阿里開始全方位以雷霆手段著手大文娛內部問題的解決，而這麼做的原因無外乎業務發展不順且虧損不斷增加。
財報顯示，2018年度四個季度阿里大文娛的運營虧損分別為35.41億元、42.9億元、48.05億元、70.97億元，整個財年合計虧損214.18億元。尤其是第四季度，運營營收只有64.91億元，虧損卻高達70.97億元。
由於阿里在財報中並未列出內容成本項目，所以具體到哪個業務或項目外界無從得知。但可以肯定的是，阿里不能放任大文娛繼續虧損下去。
從楊偉東開始到這一輪調整，半年時間內大文娛動作頻繁，可想而知的是下一個季度財報裡，大文娛的運營虧損將有所收窄，甚至於優於預期。
整合成效待定
俞永福為阿里影業定下的“基礎設施”戰略，在樊路遠掌舵後被否定。從過去一年阿里影業的動作來看，涉足內容製作和出品業務將會是未來一段時間內的主航道。
相比當年票房口碑雙撲街的《擺渡人》，去年阿里影業聯合出品了多部票房爆款影片，比如《我不是藥神》和《西虹市首富》，以及今年3月聯合出品的《綠皮書》，一舉拿下了奧斯卡最佳影片獎。
這些成績自然給阿里影業提氣不少，也給整個大文娛的打通和整合提供了場景。
樊路遠接手大文娛後的首要工作，是將各個板塊串聯起來，形成張勇口中的“合力”。在上述出品電影的宣發中，樊路遠曾透露已經完成了一些打通，比如《綠皮書》裡優酷、阿里影業以及淘票票的協同。
但這些還遠遠不夠。樊路遠針對大文娛的整合從宣發、產品技術和內容三個層面依次進行,其中年初阿里體育和優酷打通；4月大麥網logo煥新之際對外表態，新財年要和阿里大文娛在產品技術、大宣發和內容三個方面全面打通；5月阿里文娛+電商業務的“大宣發”體系已經完成打通。
上述“打通”，某種意義上只是大文娛體系內的業務協同，或者說互相合作的管道得以疏通。相比之下，騰訊泛娛樂體系的協同則更加深化和緊密。比如騰訊音娛與騰訊視頻的合作《創造101》和《明日之子》；騰訊動漫與閱文的網文IP合作，幾乎已是一個產業鏈形式的成熟工業體系，而在這方面阿里大文娛還有很多工作要做。
不過，令阿里欣慰的是，樊路遠漸漸找到了解決大文娛問題的方法和感覺。今年上半年的兩次人事和架構調整顯示出，樊路遠已經消除了大文娛各個板塊之間出現的發展失衡問題，並著手將一些貫穿性的項目用集體的方式打出效果。
但阿里對大文娛的要求始終是為主體電商業務引流，而過去三年無論是俞永福還是楊偉東，都未將這項工作做好。期間還出現了阿里音樂、阿里數娛這樣的半失敗業務，現在這些事都留給了樊路遠去解決。