阿里巴巴經典案例

阿里巴巴的成長之路

如今已經越來越難定義阿里巴巴了。15年前，它還只是由18個人初創的電子商務公司，而今作為全球著名的B2B電子商務品牌，全球國際貿易領域內最大、最活躍的網上交易市場和商人社區，阿里巴巴融合了B2B、C2C、搜索引擎和門戶，現已經成長為一家橫跨電商、金融、無線通信等多種業態的“產業生態圈”，旗下坐擁十餘家子公司，而其眼中最重要的資源——“阿里人”（員工）已經擴容到24000人。

曲折成長：“阿里帝國”的擴張

阿里巴巴是由馬雲在1999年一手創立的企業對企業（B2B）的網上貿易市場平臺。2003年5月，投資1億元人民幣建立淘寶網。2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務市場推出基於中介的安全交易服務。2012年2月，阿里巴巴宣佈向旗下子公司上市公司提出私有化要約，回購價格為13.5港元。2012年5月，阿里巴巴與雅虎就股權回購一事簽署最終協議，阿里巴巴用71億美元回購20%股權。2012年7月23日，阿里巴巴宣佈調整淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云為7大事業群，組成集團CBBS大市場。

然而距離“七劍”出鞘僅僅過去半年，2013年1月，阿里巴巴再次宣佈將調整原有業務和組織架構。現在馬雲的主張是打造“小而美”。除阿里金融和支付寶等業務之外，整個集團被拆分為25個事業部。馬雲在名為《變革未來》的信件中寫道，此次的變革方向是把公司拆成“更多”小事業部運營，最終實現“同一個生態，千萬家公司”的商業生態系統。在從7大事業群向25個事業部的拆分中，馬雲對於公司生態的解讀顯然在發生改變。易觀首席分析師李智認為，25個事業部對外獨立後，野蠻生長的特性會更加突出。

除此之外，25個事業部的細化與劃分也反映出阿里在無線、O2O等方面拓展的多種可能。譬如原一淘網總裁吳泳銘，調整後分管無線、旺旺與客戶端、音樂三大事業部。無線業務的收編與整合，表明阿里在PC之外給予移動互聯網方面更多想象。收購的音樂網站蝦米網也將納入吳泳銘麾下，此舉意味著在淘寶數字的基礎上，阿里無疑會在數字音樂上做出嘗試。而原先負責技術的張建鋒，調整後分管聚划算事業部和本地生活事業部，意味著對於O2O掘金的重視。在此之前，阿里早已在O2O方面展開了漫長的佈局。2006年開始，收購口碑網，並將其調整為淘寶本地生活平臺，從內部整合聚划算、一淘到淘寶地圖服務、支付寶與分眾關於O2O的試水，外部又先後投資過美團與丁丁網，意圖顯然都在打通線上到線下。

在業內資深人士看來，阿里的此次拆分在組織架構上調整諸多，但符合馬雲一向所強調的“擁抱變化”，互聯網的變化週期在不斷縮短，阿里生態系統的再次拆分，無疑有助於釋放更深層次的活力。在組織變革的推動下，阿里作為行業“攪局者”和“顛覆者”的形象卻愈加鮮明，其“開放、創新”的文化標籤也日益深入人心。可以說，正是這樣的企業文化使阿里能夠跨業態掀起一場革命。

文化為王：主張開放與分享

2013年9月10日，阿里巴巴宣佈成立網絡通信事業部，由“旺信”和“來往”組成，9月23日，即對外推出新一代即時通訊軟件“來往”，成為其成立網絡通信事業部後的第一次產品升級亮相。據人力資源副總裁盧洋回憶，無線業務團隊剛剛成立的時候只有20個人，在這種情況下如果要提升到事業部，僅靠外部招聘是不現實的，因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調，結果僅僅一個禮拜的時間，100個人就從各個業務部門集結完畢，而且前提是充分尊重了業務主管以及員工的個人意願。

“如果整個公司的文化是純業績導向的話，那麼山頭主義的事情就很容易發生，每個部門都只考慮個人利益得失，那麼成熟業務對新業務的自發支持是很難實現的。”盧洋說，正是基於阿里巴巴的文化土壤，新興業務才能迅速成行，否則集團業務越複雜，內部協同性就越難以實現。

文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重。2001年，強調“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿里內部被奉為圭臬；2003年，阿里巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且佔到50%的權重，甚至有時候會更加倚重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現由於價值觀的差異而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那麼進來之後對組織的破壞力也就更大”。其實，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯網的基因一致，就是開放、分享，在盧洋看來，這種企業文化不僅能夠應對由於業務持續龐雜所可能引發的“大組織病”，而且能夠保證一些有利於公司發展的先進制度得以真正實施。

當前阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，同時有效地激發了員工的創新能力。“這些設置在其他公司也可能存在，是不是能夠做實才是關鍵。”盧洋說。價值觀的量化就是“做實”的有效路徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡單，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業，但每一項都有具體的解釋和詳細的內容，而且與績效考核能夠一一對應，比如“激情”一項就定義為“樂觀向上，永不放棄”，1分的激情是什麼樣的，6分的激情是什麼樣的都有具體細則，在做績效考核的時候，員工就要依次舉出自己的工作案例來跟考官說明。

收放自如：管理不是一種控制

對於阿里而言，一切規章和制度的出發點是“調動每一個人的積極性和創造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。

不過另一個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的？“管理不能想象成一種控制，那是工業文明時代的思維，因為標準化流程情況下強調的是管理效率；但是互聯網時代技術革新層出不窮，這個時候就要最大化地激發員工的自主性。”盧洋表示，在當前的產業環境下，人力管理應該徹底地轉換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純的“頂層智慧”所帶來的創新瓶頸。

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新衝動，“賽馬”就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之後，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的；在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之後擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內的全國第一梯隊。

不僅鼓勵員工的自由創作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策並沒有職位大小高低之分。“對於員工的培養不是簡單依賴於一個完整的培訓體系，後者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓。”盧洋認為，這些培訓只是企業員工培養的基本動作，而更關鍵的在於員工自主性的培養，“我們整個制度是鼓勵創新，而且是容錯的，給員工一定的空間，實戰中的磨鍊對其成長是最有幫助的，員工在這個過程中，享受到成就感，享受到成長的快樂。”

HR坐鎮：2/3出自業務部門

正如接受採訪的阿里員工所強調的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的體制和制度共同作用完成的，而在這個體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。

在阿里，HR屬於一個戰略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業務在一起，能夠成為業務的夥伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。要達到這樣的預期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業務和員工的需求，因此阿里的HR團隊構成多元化，500多人中的2/3來自於技術、產品、運營等各個業務部門，而只有少數是來自專業的HR出身。

這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細緻周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿里每年的“家書”計劃會給所有員工的家屬寄出一份個性化定製的期刊，其上詳細介紹了該員工一年的工作情況；而在阿里設定的“一年香，三年醇，五年陳”的員工成長軌跡中，部門也會在關鍵成長時期第一時間為員工送上鼓勵，比如到第五年的時候，HR會提前發郵件提醒部門主管，後者會像慶祝生日一樣為員工做準備。

在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏鐵腕的角色。可以說，除了大部分公司HR的常規動作，阿里的HR責任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格審核，避免發生“用人部門急於開展工作而忽略價值觀考察”的情況；而在日常業務開展過程中，阿里的HR也有一個特殊的設計，會給各個業務部門配置專人，進行現場督導巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發展。正如前述員工所比喻的，阿里的HR就像一個毛細血管一樣，深入到每一個業務。“即便部門業務發展良好，但是可能違背了阿里的價值觀，那麼HR也會跳出來提出質疑。”

（資料來源：阿里巴巴成長之路，《中國經營報》，2014-02-23；阿里事業群分拆成25個事業部：馬雲式糾結隱現，阿里雲資訊，2014-11-26）

案例思考

1.阿里的B2B，B2C，C2C和O2O模式是如何體現的？

2.龐大商業生態系統的建立可能給阿里巴巴帶來哪些利弊？

3.如何看待阿里巴巴提倡的“開放為王”的文化？