燈塔之下，老樊的阿里文娛整合術

2017年，當俞永福向逍遙子與井賢棟反覆建議，要老樊（樊路遠，花名：木華黎）轉崗文娛擔任阿里影業董事長兼CEO時，夸克君曾表示，真會拉人，這人能引爆消沉的阿里影業。

表面看，老樊跟文娛無關。其實，早在2014年，貓眼崛起，阿里也開始強化影視基礎設施入口服務，當年10月抽了批人成立淘寶電影（今日淘票票前身），負責人就是老樊，且還是馬雲親自點的名。

老樊轉崗日，夸克君說，影業系香港上市公司，股權複雜，以它為抓手，推動文娛深度整合，符合節奏。初期，他會依託影業鍛造一些平臺級方案，持續驅動整個文娛的組織與商業模式變革。

那週期，文娛常有爆款，但多是影業、優酷各自獨立的整合營銷案，機動、不穩定，沒有相對標準的服務，整個文娛缺乏協同級平臺與可持續的商業模式。運營效率低，內耗嚴重。加上文娛屬集團財報失血最重板塊，士氣亦不足。

作為阿里合夥人的老樊，曾長期負責支付寶，特擅整合、協同，定義戰略，打造平臺級方案，引爆市場。支付寶中期發展與餘額寶誕生不說了。其實，進文娛前，影業娛樂寶跟他也有關係。

兩年過去，今日看，影業、文娛的變化不但印證了當初預判，很多方面甚至已遠超期待。

這裡先以一個例子看看。

燈塔之下

前日，上海電影節揭幕，阿里影業舉行了一場“洞察·動力”電影口碑動力研討沙龍，公佈了“燈塔”平臺全域營銷進展。

“燈塔”本是去年4月誕生的一款基於數據與技術的宣發平臺。幕後定義人就是老樊。

在夸克看來，“燈塔”就是老樊初期依託阿里影業主持鍛造的宣發平臺，未來將成為整個影視工業新營銷方法論輸出的基礎設施，也是阿里“新商業操作系統”在影視領域的落地。

本地影視工業雖不能說靠天吃飯，但缺乏品質化標準，整個行業良莠不齊，一直缺乏互聯網基礎設施的服務。

截至目前，“燈塔”已現出一種超越宣發概念的生態能量。

阿里大文娛電影業務負責人、阿里影業高級副總裁、淘票票總裁李捷前日表示，經過一年多探索與沉澱，燈塔已跨越產品概念階段，進入“最佳客戶實踐階段”，成為廣受片方認可的宣發新基礎設施。

“燈塔數據服務已進入2.0週期，它主要解決兩個問題。”她說，一是更動態，尤其即時把控用戶反饋，洞察口碑與圈層，為定檔與調檔提供決策；二是更前置。通過預告監測、人群定位模型及排片監測，可讓內容“看見”觀眾，製作明晰市場，把握增量。

燈塔平臺首席數據科學家易宗婷還原了平臺引爆宣發的基本邏輯，主要是定人、定調、定檔。比如燈塔將人群、影片類型等要素切分成了九大區域，基於數據與技術，提前鎖定潛在觀影人群的區域分佈，然後測試檔期，結合燈塔“檔期日曆”工具，可直觀看到每個週末大片熱度、競品重合度，最後給出差異化定檔建議。

不要覺得他們只是務虛。事實上，一年來，燈塔已經過許多爆款驗證。

《何以為家》版權引進方路畫影視CEO蔡公明說，如果沒有燈塔的參與，這作品很難做到今日成績。

“製作電影可能是一個感覺，但營銷一定是靠數據。”他說，自己在其他行業做過多年營銷，離開數據，營銷不過盲目行事。

當然版權方並非沒有數據。投資階段都有對基本預判，但數據不夠精細。而通過合作，他發現與燈塔的數據對文藝類型片的分析相當細緻、精確，遠超過自己對文藝觀眾的判斷。

比如，一開始，他認為核心觀影人群將以女性為主，最後數據卻完全相反，男女分別為73%、27%。比如，他本來預計，年輕人可能不感冒這作品，而實際觀眾卻比普通電影觀眾更年輕，更活躍，25歲以下購票用戶較商業點映受眾高出8%。

燈塔的價值有更多體現。包括海報與片名數據決策等。蔡說，《何以為家》作品相當壓抑，結尾更是悲傷。海外上映時，海報多用灰色與陰暗色調。而燈塔數據顯示，觀眾更願看主人公，覺得孩子演技很好，長得也帥。蔡明白這一定是廣告重點。於是不僅調了色調，採用了孩子大頭像，而且是一個微笑的頭像。看上去與影片基調背離，最後實效很好。

中文片名也是。最初引進中國時，外語名已傳播很久。當時蔡比較糾結，不更名，對中國觀眾沒太大意義。調整則可能會流失一些文藝觀眾。不過根據燈塔數據，他們還是決定調整。事後證明，選擇對了。執行階段，他們在淘票票與其他平臺上，為《何以為家》標註加載，兩部分觀眾都沒有流失，甚至增量明顯。

事實上，這只是一年多來阿里影業燈塔參與的諸多爆款之一。《我不是藥神》、《無雙》、《流浪地球》、《綠皮書》都是如此。

李捷透露，燈塔的產品大圖，已規劃到3年以後。未來，將不斷完善數字化宣發服務，助推更多影片項目。

6月24日，阿里影業將迎來五週年紀念日。今年以來，它已陸續發佈多部“錦橙合制計劃”影片，包括《刺殺小說家》、《拆彈專家2》、《第一爐香》、《我在時間盡頭等你》等，導演、監製、演員陣容豪華，目前多部已殺青。

大文娛超級協同平臺

繞這麼遠，問題來了：為什麼說，一個宣發平臺透露著老樊依託阿里影業整合文娛的節奏與用心？

首先，若你有心梳理一下，自去年4月燈塔上線後，談到它，老樊與李捷等人雖然說它是阿里影業在影視營銷環節尤其宣發層面打造的基礎設施服務，尤其“以用戶為中心”實現全流程觸達，但他們每次都是站在文娛乃至阿里生態打通的高度強調。

他們的用心，就是要藉此實現阿里文娛甚至阿里集團多業務核心平臺間的相互整合，串聯起用戶不同場景，推動板塊間產生生態共振。他們甚至將這稱為“未來的戰略導向”。

在我們看來，這確實也是阿里影業與文娛集團內部版圖急需的支撐。

你知道，過去幾年，文娛體系，無論影業、優酷還是現場越來，雖然輪番上演過爆款案例，負責人也都強調整合、協同、融入阿里生態體系，實際上，截至2018年，許多營銷都帶有機動特徵，缺乏穩健的平臺化產品支撐。

一句話，那個週期，整個文娛沒有一款真正意義上的平臺級產品。它反映的根本問題是：文娛缺乏深度整合。所謂深度融合，除了組織體系、統一架構，主要就是數據與用戶打通、技術資源共享，而最後必須在關鍵環節呈現為相對統一的平臺入口。當然，後者建立在前者基礎上，但沒有後者，其他都是空話。

燈塔平臺呢？讓我們看看它的核心要素。

表面上，燈塔確實是為電影片方宣發公司服務的，它是一種全程可視化數據驅動、規模化資源投放、可量化的一站式宣發營銷平臺。本質上，它就是一個數據化、智能化的宣發平臺。它背後的基礎部分為：

燈塔背後的用戶，除了來自淘票票、優酷、大麥系外，更有支付寶、手淘兩大入口。這是一個超過10億級別的服務平臺。

而且不僅用戶規模大，數據維度也很豐富，甚至已經跟貓眼、愛奇藝們建立了合作。這有利於分析和把握用戶文娛需求和興趣點，實時洞察數據變化，實現效果檢測，便於片方及時調整、優化宣發策略，精準觸達。

除了上述各大入口，文娛還有內部的UC、阿里系分眾傳媒等資源，通過與外部富媒體合作，可以實現內外協同，所能調動、觸達的範圍、網絡規模效應，遠勝單一或有限平臺成效。

而且，支付寶的存在，可以實現完整的閉環服務，併為未來深度的會員運營與服務奠定基礎。事實上，2017年阿里88VIP升級時，最大的亮點之一，就是文娛會員的融入，以及文娛服務的協同。它產生了許多出奇的效果。

燈塔目前對外宣稱是片方宣發平臺。事實上，就專業版品類看，它已覆蓋電影、電視、網絡視頻、移動端短視頻。未來一定會進一步覆蓋音樂、遊戲、文學等流媒體，實現全品類服務。如此，燈塔就有望成為整個文娛行業的一個基於數據的智能化營銷平臺。

燈塔平臺的數據智能工具日益豐富。一年多來，熱力站、大V寶、爆米花指數、試金石、點映寶、萬店齊發、八爪魚眼花繚亂。

它也不是孤立的線上入口。它從一開始就構建起了線下服務體系，尤其是燈塔學院。如此它的許多服務都可以形成一種類似“新零售”的模式，壯大供給端。事實上，過去幾年，供給端一直是阿里文娛破解的關鍵難題。影視行業規模不大，又很零散，整個行業的參與主體，相比其他行業其實遠不夠豐富。

此外，它的信息流也頗類整個淘系平臺了。燈塔已成為影片與觀眾的互動平臺。

燈塔不是孤立的平臺。它還有去年公佈的內容拓展計劃“錦橙合制計劃”、IP平臺阿里魚、衍生品服務以及影視金融服務平臺娛樂寶等。

這些計劃與阿里文娛眾多數娛內容品類、線上線下服務體系結合在一起，再加上阿里集團的生態資源，就構成了橫向品類完整、縱向貫通的全產業鏈平臺服務體系。

結合上述三個方面，你能看出，阿里文娛以阿里影業尤其燈塔平臺為核心，正在全面貫通產業鏈，形成一種端到端的服務模式，這也是一種典型的S2B2C商業模式。

站在這視角看燈塔，想說，它就是阿里文娛截至目前最高程度的協同平臺。

看不到的蹉跎

說到這裡，另外一重問題也來了。那就是，為什麼之前沒有類似的平臺級產品，僅僅是因為數據與技術層面沒有打通嗎？

說到數據與技術，其實，早在2017年上半年，夸克採訪阿里集團CEO逍遙子時，他就提到，已打通文娛的數據。我想這個層面應該不是最大的障礙。

那是什麼呢？夸克認為，跟大文娛成軍之後的基礎定位深有關聯。

梳理一下阿里文娛版圖誕生以來的戰略定位，你會發現，有一個方面，無論是當初阿里數娛負責人劉春寧、阿里影業前任CEO張強，還有前任大文娛負責人俞永福，始終沒有真正講清楚。那就是阿里影業的內容定位。

我還記得，2015年上海電影節上，劉春寧、張強都強調了互聯網服務的定位，涉及到阿里影業自身的內容，總有些忌諱、忌憚的意思。他們似乎生怕得罪影視公司。那一年，阿里影業某高官因為言論問題，一度引來討伐。

俞永福在文娛集團第一波整合與定位上發揮了關鍵作用。但在細處同樣沒能打好基礎。2017年上海電影節上，他精闢地強調了電影工業3C新基礎設施定位，即Consumer（用戶觸達）、Commerce（商業化）、Content（內容產業化）。但是，在阿里影業自身內容定位層面，他雖然說也會做一部分內容，但姿態有些妥協，沒有表達出非常明確的戰略定位。而2016年到2017年，阿里影業內容策略，一會買買買，一會要主控。最後的結果卻是，越是所謂大片，最後越是慘淡。

這種戰略定位的矛盾，反映在基礎設施服務打造上，就不太可能誕生真正有效的平臺方案。因為，你缺乏更有可驗證的內容生產的品質、標準化流程。

阿里影業之前參與的內容雖然也有所謂爆款，但缺乏方案沉澱，缺乏說服力。當你自身沒有多少克驗證的案例時，你的全棧式的智能宣發平臺，同樣就缺乏說服力。

而且，上一週期，由於阿里影業資本運作頻繁，一度引發上游產生較多界碑。連續三年的電影節上，我們都能感受到一種對立的火氣。

當然，若全面涉入內容，阿里影業就變成了影視公司，顯然也不是它的目標。

所以，2017年，當俞永福反覆向集團建議，要求老樊轉崗阿里影業時，它已面臨明確的戰略定位了。它必須對外說清楚。否則不但影響整個產業鏈合作，它也不可能打造出富有效率與品質的新基礎設施服務。

隨後幾個月，老樊開始發聲，尤其集中在做不做內容上。2018年上海電影節，他直接了當地說：“不做內容是外界誤解，阿里影業一定會加大對優質內容的投入。“

這是阿里文娛版圖成軍之後最為明確的表達了。而它與“新基礎設施”的定位結合，在後來的表述中，就成了阿里影業的“雙輪驅動”。

恰從老樊上任後，阿里影業開始變更過去內容策略，不再撒胡椒麵一樣合作，也不再強調所謂主控，但在優質作品選擇、合作範疇上，卻越來越深入。而從《戰狼2》開始，阿里影業參與的諸多作品都成了爆款。

同一週期，2017年醞釀、2018年推出的燈塔平臺，與阿里影業內容佈局共振，智能宣發成效持續得以驗證與提升。去年9月，今年1月，它連續兩次升級。而此次沙龍，夸克認為，同樣是一次升級的計劃。

夸克認為，如果沒有2017年以來戰略定位的調整、組織架構調整、內外協同甚至文化及價值觀的重塑，想取得上述成效，幾乎不太可能。

這背後，阿里影業、阿里文娛乃至阿里集團都因此做出了調整。老樊轉崗大文娛之後，我們已經看到諸多關鍵事件發生。比如：

同一週期，我們也看到，先是阿里影業，接著整個文娛，老樊持續重塑著內部文化。過往職業經理人、過於側重內容維度的專業人士雜糅的文化，正進一步改造中。據說，老樊主要辦公地已經在優酷單元。

這一系列信號，給我的感受是，這個阿里合夥人正在主導整個文娛正在走向深度融合階段，一是文娛內部版圖，二是文娛與阿里集團整個生態之間。

而面向外部，在我的觀察中，此前，脾氣有些爆、說話不容置辯的老樊，腰身反而變得特軟，幾乎都變成處處政治正確的謙卑角色了。我想，這裡面一定有他為文娛灌注的老阿里平臺風格。這種責任，職業經理人不可能擔負起來。

老實說，前日現場，讓我突然想起阿里集團2017年開始落地“新零售”時面臨的考驗。

當初，阿里的探索主要靠鬆散的戰略合作或輕度資本合作方式，它試圖打通線上線下一體化服務，成效很差。因為合作方信任度不夠，很難開放、共享底層數據。至於變革商業流程，更不可能。如此，一些案例，甚至包括2017年年初作為新零售啟動的關鍵項目——聯姻百聯旗下聯華，事實上遠未達到成效。後來，阿里通過幾種業態的重金投資、收購、控股，甚至獨立佈局盒馬鮮生，加上密集的組織架構調整，才真正打通底層、線下，建立起協同有效的服務模式。

一年半後，阿里集團提出“阿里是一種商業操作系統”，這是“新零售”初步奏效後的方法論輸出動向，也是全新的商業定位。

所以，夸克認為，2018年上海電影節揭幕日，阿里影業渲染“燈塔”平臺，就不是偶然，考慮到目前整個行業尤其上市公司的慘狀，許多服務開始走向行業集約化，於它來說，實在是一次難得的滲透機會。

當然，於阿里影業來說，面前的挑戰依然艱鉅。因為，這個行業整體規模非常有限，2018年整體票房遠不如本地一家中型互聯網公司的營收規模。即便能左右較高市佔，於它來說，這階段其實也沒有實質性意義。真正的挑戰在於，它能否為未來鍛造一種可持續的商業模式。這決定了，它必須一面保持持續開放，藉助文娛與阿里集團建構基礎設施服務，一面還得持續深度融合，形成不同於目前市場上的服務形態。

這是一個漫長的過程。沒有3到5年，甚至更久，想出現規模效應，還非常困難。

這點，老樊非常清楚。他應該明白麵前壓力。這不止是馬雲定義的雙H戰略之一，也是逍遙子全力重構、鍛造的阿里新商業業態。至少目前，影業、文娛與阿里集團之間，遠不是理想的融合模式。一切尚早。不過，正因如此，阿里在文娛領域的佈局，也令人報以更多尊重。接下來，老樊的執掌之旅，應該也還會有更多的故事吧。

夸克，最小的粒子，微末的洞察