本文來自微信公眾號“牛透社”（ID：Neuters），作者 崔牛閉門君。
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全文整理自崔牛閉門會第八期的討論。
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（崔牛閉門會 第八期合影）
這次閉門會的引導嘉賓吳昊，在管理信息系統領域有二十年的經驗。2011年，吳昊入股紛享銷客。2014年，他接手了紛享銷客的整個銷售體系，從0搭建出千人團隊。
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（崔牛閉門會 第八期合影）
這次閉門會的引導嘉賓吳昊，在管理信息系統領域有二十年的經驗。2011年，吳昊入股紛享銷客。2014年，他接手了紛享銷客的整個銷售體系，從0搭建出千人團隊。
（SaaS 創業路線圖系列文章作者 吳昊）
1 銷售打法標準化
部分銷售都抱著短期目標工作，比如只達成眼下業績，但其目標可能會與企業長期的產品戰略、市場戰略相悖。所以，如何才能讓銷售將自己的視線與公司的戰略匹配？那就要制定銷售的標準化打法，規定關鍵時間點，讓銷售知道什麼時間做什麼事情。
銷售的標準打法，第一步是明確企業的戰略目標，因為它是基礎，地基打好了才能決定上層建築；第二步是制定營銷策略，要看清市場佈局；第三步是制定銷售、業務規則和設計組織結構；最後是具體業務的實施和工具的使用。至於團隊的協作習慣，就只能約定俗成了，是無法進行標準化的。
一家做雲視頻的通訊公司，嘗試著整理了一套銷售打法。他們認為，社會在進步，要將創新理念帶進銷售行為裡，而不是按老套路的方式方法。
OA 企業的標準化銷售，是先把銷售人員優秀的做法列出來，然後通過歸納總結出一套可供複製的標準，在此之後，就依照這樣的標準來招聘新的銷售人員。長此以往，循環往復就形成了企業銷售的標準化打法。
這個打法的成功之處在於，就算是其他領域的小白，拿到這套標準化流程，也可以達成交易。
然而，培養小白是一個漫長的過程。首先要在他之前幫他找到商機，然後給他機會歷練。從給客戶打電話，到成交，還包括過程的培訓，比如如何介紹公司和產品，在特定的情況下找關鍵人、做關鍵事。
那麼，小白是否可以培養？答案是肯定的，但小白一定要有銷售的悟性。作為一名銷售人員，在與客戶交流的過程中是有互動的，要懂得通過互動幫助客戶解決問題。而這種悟性很難被複制。
真正能夠複製的是拆解到每一個最簡單的環節：打電話——邀約——拜訪準備——現場呈現——總結。首次拜訪之後要準備有針對性的方案，如果能拆解到細小的動作，一定能讓平均水平之下的人學會，這種流程才有可能被大範圍的標準化。
一個銷售團隊，業績目標不能隨意調動，但如果年初的目標明顯不客觀，則可以在年中調節，否則，到年末時會給團隊過強的挫敗感。同時，CEO 與團隊所達成銷售目標很重要，並且只能降低一次，不然會使團隊缺乏目標感。
雖然企業力求利益最大化，但也不能要求銷售是全能的。團隊合作中，高低搭配才是最好的選擇，比如有的人技術能力稍弱，但溝通、銷售能力強，這類員工依然可以任用。畢竟後期的內部培訓也能夠給員工賦能。
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（SaaS 創業路線圖系列文章作者 吳昊）
1 銷售打法標準化
部分銷售都抱著短期目標工作，比如只達成眼下業績，但其目標可能會與企業長期的產品戰略、市場戰略相悖。所以，如何才能讓銷售將自己的視線與公司的戰略匹配？那就要制定銷售的標準化打法，規定關鍵時間點，讓銷售知道什麼時間做什麼事情。
銷售的標準打法，第一步是明確企業的戰略目標，因為它是基礎，地基打好了才能決定上層建築；第二步是制定營銷策略，要看清市場佈局；第三步是制定銷售、業務規則和設計組織結構；最後是具體業務的實施和工具的使用。至於團隊的協作習慣，就只能約定俗成了，是無法進行標準化的。
一家做雲視頻的通訊公司，嘗試著整理了一套銷售打法。他們認為，社會在進步，要將創新理念帶進銷售行為裡，而不是按老套路的方式方法。
OA 企業的標準化銷售，是先把銷售人員優秀的做法列出來，然後通過歸納總結出一套可供複製的標準，在此之後，就依照這樣的標準來招聘新的銷售人員。長此以往，循環往復就形成了企業銷售的標準化打法。
這個打法的成功之處在於，就算是其他領域的小白，拿到這套標準化流程，也可以達成交易。
然而，培養小白是一個漫長的過程。首先要在他之前幫他找到商機，然後給他機會歷練。從給客戶打電話，到成交，還包括過程的培訓，比如如何介紹公司和產品，在特定的情況下找關鍵人、做關鍵事。
那麼，小白是否可以培養？答案是肯定的，但小白一定要有銷售的悟性。作為一名銷售人員，在與客戶交流的過程中是有互動的，要懂得通過互動幫助客戶解決問題。而這種悟性很難被複制。
真正能夠複製的是拆解到每一個最簡單的環節：打電話——邀約——拜訪準備——現場呈現——總結。首次拜訪之後要準備有針對性的方案，如果能拆解到細小的動作，一定能讓平均水平之下的人學會，這種流程才有可能被大範圍的標準化。
一個銷售團隊，業績目標不能隨意調動，但如果年初的目標明顯不客觀，則可以在年中調節，否則，到年末時會給團隊過強的挫敗感。同時，CEO 與團隊所達成銷售目標很重要，並且只能降低一次，不然會使團隊缺乏目標感。
雖然企業力求利益最大化，但也不能要求銷售是全能的。團隊合作中，高低搭配才是最好的選擇，比如有的人技術能力稍弱，但溝通、銷售能力強，這類員工依然可以任用。畢竟後期的內部培訓也能夠給員工賦能。
小結：
銷售標準化的複製應分三層：複製成交、複製打法及複製人才。
營銷在於創新，管理在於沉澱。一個團隊有多大的成就，這與複製團隊有關。
想要探究如何做出一套合理的銷售打法，與客單價、成交週期、銷售形勢都有很大的關係。總體來說，客單價高、客戶規模大，就應重視流程；客單價低、客戶規模小，標準化後就更強，標準化程度甚至可以精確到話術。
複製人才，首先要招聘人才。招聘的核心是集中招聘、集中入職、集中培訓。
2 銷售管理中層的培訓與管理
關於 OA 企業銷售管理中層的任用，一般是從企業優秀銷售人員中提拔的。
例如，一個200人的團隊，銷售佔了一半的體量，其中大概5～6人配備一箇中層銷售幹部。如此龐大的中層管理者隊伍，當然也不全都是內部提拔的。但是即使是空降幹部，也應該從一線做起。因為成績是過去的，打法並不一定適合現在的團隊，他必須重新證明自己。
中層銷售管理者，需要同時扛個人與團隊業績指標，帶的團隊規模越大，個人的業績越小。
並且，崗位和銷售目標要對等，不同層級的銷售人員就該對應不同的業績壓力，業績過高壓力過大，業績過低則激勵不足。
幫助 To B 企業獲客的一家創業公司，從銷售的入職到淘汰，都有屬於自己的流程，比如入職會有15天左右的培訓。
但這家企業存在的痛點在於中層幹部難培養，往往中層培養到一定程度之後，想要將其派去外地，結果只有兩個——業績差或辭職。其中也不乏一些捨不得“拋家棄子”的銷售。
所以，二線城市的銷售人員一般從本地招聘，在總部完成培訓後，再返回銷售地。
其實，對幹部的培養，不止在銷售，在企業的任何部門都是一件頭疼的事，需要花費較高的時間與人力成本。
在人才培養期間，是否及時止損成為了新的問題。
有人認為，不會因為打單時間長就將訂單關閉。
還有人認為，關閉單子的重點在於，銷售沒有找到贏得這單項目的關鍵點，因此及時止損是有必要的。這種情況一般出現於客單價略低的企業中，他們需要一定的銷售額來保證企業的運營。
銷售經理即使有管理職能，但不代表不扛業績。
優秀的銷售經理需要通過一定數量的隨訪來保持對市場和客戶的敏感度。因為只有親臨客戶的現場，才能更加了解產品、客戶的形態和狀態，才能去指導銷售人員。如果缺少了敏銳度，就會很難指導銷售。
中層管理者的陪訪也很重要，但很多時候，“陪訪”會變“主講”。因此，陪訪時需要注意的是：把自己放在“跟班”的位置，名片都不需要交換，除了介紹是同事之外一句話都不說。這樣才能達到檢查一線能力的目的。
好的員工都是選擇出來的，不是培養出來的。
銷售管理者篩選簡歷，效率也會比 HR 高很多。因為主管是很精細地在做銷售招聘，並且極其重視。在搜索簡歷後，對於那些沒有選擇任職的應聘人員，銷售管理人員還會留下其聯繫方式，進行長期跟進。
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這次閉門會的引導嘉賓吳昊，在管理信息系統領域有二十年的經驗。2011年，吳昊入股紛享銷客。2014年，他接手了紛享銷客的整個銷售體系，從0搭建出千人團隊。
（SaaS 創業路線圖系列文章作者 吳昊）
1 銷售打法標準化
部分銷售都抱著短期目標工作，比如只達成眼下業績，但其目標可能會與企業長期的產品戰略、市場戰略相悖。所以，如何才能讓銷售將自己的視線與公司的戰略匹配？那就要制定銷售的標準化打法，規定關鍵時間點，讓銷售知道什麼時間做什麼事情。
銷售的標準打法，第一步是明確企業的戰略目標，因為它是基礎，地基打好了才能決定上層建築；第二步是制定營銷策略，要看清市場佈局；第三步是制定銷售、業務規則和設計組織結構；最後是具體業務的實施和工具的使用。至於團隊的協作習慣，就只能約定俗成了，是無法進行標準化的。
一家做雲視頻的通訊公司，嘗試著整理了一套銷售打法。他們認為，社會在進步，要將創新理念帶進銷售行為裡，而不是按老套路的方式方法。
OA 企業的標準化銷售，是先把銷售人員優秀的做法列出來，然後通過歸納總結出一套可供複製的標準，在此之後，就依照這樣的標準來招聘新的銷售人員。長此以往，循環往復就形成了企業銷售的標準化打法。
這個打法的成功之處在於，就算是其他領域的小白，拿到這套標準化流程，也可以達成交易。
然而，培養小白是一個漫長的過程。首先要在他之前幫他找到商機，然後給他機會歷練。從給客戶打電話，到成交，還包括過程的培訓，比如如何介紹公司和產品，在特定的情況下找關鍵人、做關鍵事。
那麼，小白是否可以培養？答案是肯定的，但小白一定要有銷售的悟性。作為一名銷售人員，在與客戶交流的過程中是有互動的，要懂得通過互動幫助客戶解決問題。而這種悟性很難被複制。
真正能夠複製的是拆解到每一個最簡單的環節：打電話——邀約——拜訪準備——現場呈現——總結。首次拜訪之後要準備有針對性的方案，如果能拆解到細小的動作，一定能讓平均水平之下的人學會，這種流程才有可能被大範圍的標準化。
一個銷售團隊，業績目標不能隨意調動，但如果年初的目標明顯不客觀，則可以在年中調節，否則，到年末時會給團隊過強的挫敗感。同時，CEO 與團隊所達成銷售目標很重要，並且只能降低一次，不然會使團隊缺乏目標感。
雖然企業力求利益最大化，但也不能要求銷售是全能的。團隊合作中，高低搭配才是最好的選擇，比如有的人技術能力稍弱，但溝通、銷售能力強，這類員工依然可以任用。畢竟後期的內部培訓也能夠給員工賦能。
小結：
銷售標準化的複製應分三層：複製成交、複製打法及複製人才。
營銷在於創新，管理在於沉澱。一個團隊有多大的成就，這與複製團隊有關。
想要探究如何做出一套合理的銷售打法，與客單價、成交週期、銷售形勢都有很大的關係。總體來說，客單價高、客戶規模大，就應重視流程；客單價低、客戶規模小，標準化後就更強，標準化程度甚至可以精確到話術。
複製人才，首先要招聘人才。招聘的核心是集中招聘、集中入職、集中培訓。
2 銷售管理中層的培訓與管理
關於 OA 企業銷售管理中層的任用，一般是從企業優秀銷售人員中提拔的。
例如，一個200人的團隊，銷售佔了一半的體量，其中大概5～6人配備一箇中層銷售幹部。如此龐大的中層管理者隊伍，當然也不全都是內部提拔的。但是即使是空降幹部，也應該從一線做起。因為成績是過去的，打法並不一定適合現在的團隊，他必須重新證明自己。
中層銷售管理者，需要同時扛個人與團隊業績指標，帶的團隊規模越大，個人的業績越小。
並且，崗位和銷售目標要對等，不同層級的銷售人員就該對應不同的業績壓力，業績過高壓力過大，業績過低則激勵不足。
幫助 To B 企業獲客的一家創業公司，從銷售的入職到淘汰，都有屬於自己的流程，比如入職會有15天左右的培訓。
但這家企業存在的痛點在於中層幹部難培養，往往中層培養到一定程度之後，想要將其派去外地，結果只有兩個——業績差或辭職。其中也不乏一些捨不得“拋家棄子”的銷售。
所以，二線城市的銷售人員一般從本地招聘，在總部完成培訓後，再返回銷售地。
其實，對幹部的培養，不止在銷售，在企業的任何部門都是一件頭疼的事，需要花費較高的時間與人力成本。
在人才培養期間，是否及時止損成為了新的問題。
有人認為，不會因為打單時間長就將訂單關閉。
還有人認為，關閉單子的重點在於，銷售沒有找到贏得這單項目的關鍵點，因此及時止損是有必要的。這種情況一般出現於客單價略低的企業中，他們需要一定的銷售額來保證企業的運營。
銷售經理即使有管理職能，但不代表不扛業績。
優秀的銷售經理需要通過一定數量的隨訪來保持對市場和客戶的敏感度。因為只有親臨客戶的現場，才能更加了解產品、客戶的形態和狀態，才能去指導銷售人員。如果缺少了敏銳度，就會很難指導銷售。
中層管理者的陪訪也很重要，但很多時候，“陪訪”會變“主講”。因此，陪訪時需要注意的是：把自己放在“跟班”的位置，名片都不需要交換，除了介紹是同事之外一句話都不說。這樣才能達到檢查一線能力的目的。
好的員工都是選擇出來的，不是培養出來的。
銷售管理者篩選簡歷，效率也會比 HR 高很多。因為主管是很精細地在做銷售招聘，並且極其重視。在搜索簡歷後，對於那些沒有選擇任職的應聘人員，銷售管理人員還會留下其聯繫方式，進行長期跟進。
小結：
中層銷售管理者，需要同時扛個人與團隊業績指標，帶團隊規模越大，個人的業績越小。並且崗位和銷售目標要對等，哪個層級的銷售人員就該對應多少的業績壓力，業績過高會壓力過大，反之，業績過低則激勵不足。
3 SaaS 轉介紹
好的產品會說話，企業會為客戶打造屬於自己的爆品。很多企業存在的困惑是雖然續單率高、老客戶滿意度高，但是裂變慢，再加上在 SaaS 獲客方式中，轉介紹是成本最低的一種，所以 SaaS 的轉介紹非常重要。
目前，沒有方法能夠精確地測量出轉介紹的指標，因此很難客觀覺察客戶引流的方式。那麼，這個擔子可能要落在銷售的肩上。
銷售主動找到成交客戶，即讓銷售找到客戶的其他供應商，然後將其發展成自己的人脈，再通過人脈圈子做開拓，達成推薦目的，與此同時也要鼓勵客戶主動找銷售，這樣相互之間的客戶資源就會實現共享。
做轉介紹的基礎是需要先跟客戶建立足夠的信任。
另外與客單價也有一定關係。客單價高時，可以做線下活動，將很多潛在客戶引流到成熟的客戶企業去參觀；客單價低時，使用線上的方法效率會更高，比如案例包裝，轉介紹是不二選擇。
轉介紹的前提是客戶成功。一般客戶成功考核有三個指標：激活客戶數、續費率以及增購數（新模塊或是用戶數）。
本文來自微信公眾號“牛透社”（ID：Neuters），作者 崔牛閉門君。
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（崔牛閉門會 第八期合影）
這次閉門會的引導嘉賓吳昊，在管理信息系統領域有二十年的經驗。2011年，吳昊入股紛享銷客。2014年，他接手了紛享銷客的整個銷售體系，從0搭建出千人團隊。
（SaaS 創業路線圖系列文章作者 吳昊）
1 銷售打法標準化
部分銷售都抱著短期目標工作，比如只達成眼下業績，但其目標可能會與企業長期的產品戰略、市場戰略相悖。所以，如何才能讓銷售將自己的視線與公司的戰略匹配？那就要制定銷售的標準化打法，規定關鍵時間點，讓銷售知道什麼時間做什麼事情。
銷售的標準打法，第一步是明確企業的戰略目標，因為它是基礎，地基打好了才能決定上層建築；第二步是制定營銷策略，要看清市場佈局；第三步是制定銷售、業務規則和設計組織結構；最後是具體業務的實施和工具的使用。至於團隊的協作習慣，就只能約定俗成了，是無法進行標準化的。
一家做雲視頻的通訊公司，嘗試著整理了一套銷售打法。他們認為，社會在進步，要將創新理念帶進銷售行為裡，而不是按老套路的方式方法。
OA 企業的標準化銷售，是先把銷售人員優秀的做法列出來，然後通過歸納總結出一套可供複製的標準，在此之後，就依照這樣的標準來招聘新的銷售人員。長此以往，循環往復就形成了企業銷售的標準化打法。
這個打法的成功之處在於，就算是其他領域的小白，拿到這套標準化流程，也可以達成交易。
然而，培養小白是一個漫長的過程。首先要在他之前幫他找到商機，然後給他機會歷練。從給客戶打電話，到成交，還包括過程的培訓，比如如何介紹公司和產品，在特定的情況下找關鍵人、做關鍵事。
那麼，小白是否可以培養？答案是肯定的，但小白一定要有銷售的悟性。作為一名銷售人員，在與客戶交流的過程中是有互動的，要懂得通過互動幫助客戶解決問題。而這種悟性很難被複制。
真正能夠複製的是拆解到每一個最簡單的環節：打電話——邀約——拜訪準備——現場呈現——總結。首次拜訪之後要準備有針對性的方案，如果能拆解到細小的動作，一定能讓平均水平之下的人學會，這種流程才有可能被大範圍的標準化。
一個銷售團隊，業績目標不能隨意調動，但如果年初的目標明顯不客觀，則可以在年中調節，否則，到年末時會給團隊過強的挫敗感。同時，CEO 與團隊所達成銷售目標很重要，並且只能降低一次，不然會使團隊缺乏目標感。
雖然企業力求利益最大化，但也不能要求銷售是全能的。團隊合作中，高低搭配才是最好的選擇，比如有的人技術能力稍弱，但溝通、銷售能力強，這類員工依然可以任用。畢竟後期的內部培訓也能夠給員工賦能。
小結：
銷售標準化的複製應分三層：複製成交、複製打法及複製人才。
營銷在於創新，管理在於沉澱。一個團隊有多大的成就，這與複製團隊有關。
想要探究如何做出一套合理的銷售打法，與客單價、成交週期、銷售形勢都有很大的關係。總體來說，客單價高、客戶規模大，就應重視流程；客單價低、客戶規模小，標準化後就更強，標準化程度甚至可以精確到話術。
複製人才，首先要招聘人才。招聘的核心是集中招聘、集中入職、集中培訓。
2 銷售管理中層的培訓與管理
關於 OA 企業銷售管理中層的任用，一般是從企業優秀銷售人員中提拔的。
例如，一個200人的團隊，銷售佔了一半的體量，其中大概5～6人配備一箇中層銷售幹部。如此龐大的中層管理者隊伍，當然也不全都是內部提拔的。但是即使是空降幹部，也應該從一線做起。因為成績是過去的，打法並不一定適合現在的團隊，他必須重新證明自己。
中層銷售管理者，需要同時扛個人與團隊業績指標，帶的團隊規模越大，個人的業績越小。
並且，崗位和銷售目標要對等，不同層級的銷售人員就該對應不同的業績壓力，業績過高壓力過大，業績過低則激勵不足。
幫助 To B 企業獲客的一家創業公司，從銷售的入職到淘汰，都有屬於自己的流程，比如入職會有15天左右的培訓。
但這家企業存在的痛點在於中層幹部難培養，往往中層培養到一定程度之後，想要將其派去外地，結果只有兩個——業績差或辭職。其中也不乏一些捨不得“拋家棄子”的銷售。
所以，二線城市的銷售人員一般從本地招聘，在總部完成培訓後，再返回銷售地。
其實，對幹部的培養，不止在銷售，在企業的任何部門都是一件頭疼的事，需要花費較高的時間與人力成本。
在人才培養期間，是否及時止損成為了新的問題。
有人認為，不會因為打單時間長就將訂單關閉。
還有人認為，關閉單子的重點在於，銷售沒有找到贏得這單項目的關鍵點，因此及時止損是有必要的。這種情況一般出現於客單價略低的企業中，他們需要一定的銷售額來保證企業的運營。
銷售經理即使有管理職能，但不代表不扛業績。
優秀的銷售經理需要通過一定數量的隨訪來保持對市場和客戶的敏感度。因為只有親臨客戶的現場，才能更加了解產品、客戶的形態和狀態，才能去指導銷售人員。如果缺少了敏銳度，就會很難指導銷售。
中層管理者的陪訪也很重要，但很多時候，“陪訪”會變“主講”。因此，陪訪時需要注意的是：把自己放在“跟班”的位置，名片都不需要交換，除了介紹是同事之外一句話都不說。這樣才能達到檢查一線能力的目的。
好的員工都是選擇出來的，不是培養出來的。
銷售管理者篩選簡歷，效率也會比 HR 高很多。因為主管是很精細地在做銷售招聘，並且極其重視。在搜索簡歷後，對於那些沒有選擇任職的應聘人員，銷售管理人員還會留下其聯繫方式，進行長期跟進。
小結：
中層銷售管理者，需要同時扛個人與團隊業績指標，帶團隊規模越大，個人的業績越小。並且崗位和銷售目標要對等，哪個層級的銷售人員就該對應多少的業績壓力，業績過高會壓力過大，反之，業績過低則激勵不足。
3 SaaS 轉介紹
好的產品會說話，企業會為客戶打造屬於自己的爆品。很多企業存在的困惑是雖然續單率高、老客戶滿意度高，但是裂變慢，再加上在 SaaS 獲客方式中，轉介紹是成本最低的一種，所以 SaaS 的轉介紹非常重要。
目前，沒有方法能夠精確地測量出轉介紹的指標，因此很難客觀覺察客戶引流的方式。那麼，這個擔子可能要落在銷售的肩上。
銷售主動找到成交客戶，即讓銷售找到客戶的其他供應商，然後將其發展成自己的人脈，再通過人脈圈子做開拓，達成推薦目的，與此同時也要鼓勵客戶主動找銷售，這樣相互之間的客戶資源就會實現共享。
做轉介紹的基礎是需要先跟客戶建立足夠的信任。
另外與客單價也有一定關係。客單價高時，可以做線下活動，將很多潛在客戶引流到成熟的客戶企業去參觀；客單價低時，使用線上的方法效率會更高，比如案例包裝，轉介紹是不二選擇。
轉介紹的前提是客戶成功。一般客戶成功考核有三個指標：激活客戶數、續費率以及增購數（新模塊或是用戶數）。
小結：
其實轉介紹也可以標準化。企業根據客戶滿意度畫出曲線圖，然後拷貝使用。從與客戶的接觸起，一直到買單、續費，總能找到滿意的操作。
研究客戶也是必不可少的。下功夫研究其周邊是否存在目標客戶，列出名單，讓老客戶帶領新客戶走進企業，做線下會議或者拜訪成功客戶，都是很好的做法。
當然，悟性才是銷售做轉介紹的第一要素。
（感謝泛微對本期閉門會的場地支持）