樹立起大家對ERP系統的期待和信心，在項目開展之初相當必要，如果成功，這將成為項目實施的突破口。
我受聘於一家港資企業，負責該公司的ERP實施項目。和老闆面談時，他曾很擔心地問過我這樣一個問題：在推進項目過程中，如果出現各部門不聽從安排和調配，你會怎麼辦？老闆的問題讓我馬上意識到，該公司在執行力方面存在很大的問題，“管理失控”肯定是高層面臨的最頭痛的事。
當時，我的回答非常簡短：首先，我會從易出成效的事入手，由易而難逐漸推進；其次，人與人之間溝通是需要時間和方法的，我相信自己有這種能力。
茫然和牴觸
進入公司後，我才進一步瞭解到，和眾多想上ERP系統的企業一樣，公司面臨很多急需解決的問題。比如說，不能向已選定的某ERP供應商提出明確的需求，更對該公司的產品缺乏基本的瞭解，甚至連項目驗收標準也沒有。
談到ERP，同事們一般有兩種態度：一是茫然，不知道何謂ERP，有些人甚至經常把“ERP”念成“EPR”，經我糾正多遍後仍不‘悔改’，搞得我哭笑不得。
二是牴觸，對項目成功缺乏信心。有點ERP理念的人通常知道ERP實施成功率低，頭緒多，是個系統工程。再說，企業管理基礎薄弱是不爭的事實。因此我經常聽到諸如“某某企業都沒搞起來，我們憑什麼能搞好”的言談。
多年實施的經驗告訴我：項目實施的推進工作不僅是個技術活，也是個公關活。人都是有慣性和惰性的，ERP就是要改造傳統的觀念和流程。如何切入？如何去說服？我採取了以下辦法。
實施過程儘量透明化、文字化、規範化
在與高層的交流中我感覺到，高層願望與基層操作存在很大的差異。如何將高層願望進行自上而下的解碼，轉換成基本操作中的工作習慣和準則，是我首先要解決的問題。
比如，高層希望按訂單控制材料領料數量，超出訂單時要清楚地知道原因。而實際上呢，領料形同虛設，因為生產車間居然有倉庫的鑰匙，他們可以自主隨意領料。有時候開領料單，有時候不開，即便是開出的數據也缺乏核對的依據，物流數據缺乏連慣性和可追溯性。
這種弊端，在採用傳統方式管理、缺乏信息化手段的企業中普遍存在。為了得到一張你所需要的報表，就要維護基礎數據做好每一張單據。
沒有人瞭解ERP的功能是建立在哪些細節操作的基礎上，需要以哪些方法作為指導，最終大家付出的努力會產生多大量化的效果。
ERP實施人員一個很重要的工作，就是展現藍圖、激勵全體、指導實施和創造成果。因此實施過程要儘量文字化和透明化。這一方面可以形成共識，另一方面還可以整理實施思路，作為調整工作任務偏差的依據。
我以甘特圖列出詳細的實施計劃和實施文檔清單，又對整個實施過程每月按照實施計劃目標分解，制訂了月計劃，每一週按月計劃目標分解制定周計劃，並將每月、每週的工作總結情況彙報給高層，並通知中層。
每一層的計劃都詳細列出實施內容及所需配合的部門，並對配合的部門進行了打分考評，以便中、高層對項目的進展有大致的瞭解。
分步實施由易到難
雖然ERP是先進而高度集成的系統，同時邏輯性和嚴謹度也非常高，但系統上線工作不可能做到一步到位。我採用“先僵化再固化直至優化”的指導思想。
譬如倉庫系統的業務處理。由於倉庫系統最先上線，最開始時業務處理流程與採購、銷售、生產是脫節的，當銷售、採購上線後，倉庫業務處理就需要與相關部門對接起來，實現系統的整合優化，也可避免部門之間缺乏監督檢查，重複勞動工作等問題，增強數據可追溯性。
我們收集基礎數據創建演示賬套，大批製作各部門現在手工統計的報表，大批量的自定義單據，使ERP系統中的許多表單與已有的表單格式一致或貼近，突出ERP系統在替代手工統計、數據分析上的優勢和效率，先展現系統今後會達到的效果。
樹立起大家對ERP系統的期待和信心，在項目開展之初相當必要，如果成功，這將成為項目實施的突破口。
我搞實施多年，見過許多實施顧問堅決要求客戶向標準的ERP商業套裝軟件靠近。
我卻始終認為，ERP實施是一個漸進和長期的過程，如果太急則欲速不達。無論現存的管理現狀是多麼落後和惡劣，就算要變革，也不能希望一斧子砍下去就能成功。
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