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戰略規劃的經典分析工具：SWOT分析 - MBA智庫文檔
SWOT分析法即強弱機危綜合分析法，也稱態勢分析法，又稱道斯矩陣。SWOT四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利於人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助於管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。
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戰略規劃的經典分析工具：SWOT分析 - MBA智庫文檔
SWOT分析法即強弱機危綜合分析法，也稱態勢分析法，又稱道斯矩陣。SWOT四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利於人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助於管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。
尋求確定企業競爭優勢的分析工具：波特價值鏈分析模型 - MBA智庫文檔
邁克爾·波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業的競爭態勢，有助於企業認清在運作活動鏈上的優劣環節，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。
波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
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戰略規劃的經典分析工具：SWOT分析 - MBA智庫文檔
SWOT分析法即強弱機危綜合分析法，也稱態勢分析法，又稱道斯矩陣。SWOT四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利於人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助於管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。
尋求確定企業競爭優勢的分析工具：波特價值鏈分析模型 - MBA智庫文檔
邁克爾·波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業的競爭態勢，有助於企業認清在運作活動鏈上的優劣環節，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。
波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
企業設計戰略規劃丶開拓增長的有效工具：麥肯錫三層面分析 - MBA智庫文檔
三層面論是指把企業的業務持續發展的進程分解成三個階段。這三個階段顯示了不同的水平：
第一層面是守衛和拓展核心業務，
第二層面是建立即將湧現增長動力的業務，
第三層面是開造有生命力的未來業務，公司實現增長就必須同時管好增長三層面。
麥肯錫三層面論的核心是企業在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。
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SWOT分析法即強弱機危綜合分析法，也稱態勢分析法，又稱道斯矩陣。SWOT四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利於人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助於管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。
尋求確定企業競爭優勢的分析工具：波特價值鏈分析模型 - MBA智庫文檔
邁克爾·波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業的競爭態勢，有助於企業認清在運作活動鏈上的優劣環節，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。
波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
企業設計戰略規劃丶開拓增長的有效工具：麥肯錫三層面分析 - MBA智庫文檔
三層面論是指把企業的業務持續發展的進程分解成三個階段。這三個階段顯示了不同的水平：
第一層面是守衛和拓展核心業務，
第二層面是建立即將湧現增長動力的業務，
第三層面是開造有生命力的未來業務，公司實現增長就必須同時管好增長三層面。
麥肯錫三層面論的核心是企業在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。
組織績效與戰略適應的分析工具：7S模型 - MBA智庫文檔
7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Valueds)。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒經理們，軟件和硬件同樣重要。
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SWOT分析法即強弱機危綜合分析法，也稱態勢分析法，又稱道斯矩陣。SWOT四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利於人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助於管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。
尋求確定企業競爭優勢的分析工具：波特價值鏈分析模型 - MBA智庫文檔
邁克爾·波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業的競爭態勢，有助於企業認清在運作活動鏈上的優劣環節，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。
波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
企業設計戰略規劃丶開拓增長的有效工具：麥肯錫三層面分析 - MBA智庫文檔
三層面論是指把企業的業務持續發展的進程分解成三個階段。這三個階段顯示了不同的水平：
第一層面是守衛和拓展核心業務，
第二層面是建立即將湧現增長動力的業務，
第三層面是開造有生命力的未來業務，公司實現增長就必須同時管好增長三層面。
麥肯錫三層面論的核心是企業在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。
組織績效與戰略適應的分析工具：7S模型 - MBA智庫文檔
7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Valueds)。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒經理們，軟件和硬件同樣重要。
企業決定發展戰略的分析工具：GE矩陣 - MBA智庫文檔
市場吸引力競爭實力矩陣．簡稱GE矩陣，又稱麥肯錫矩陣。GE矩陣由兩大類因素構成,一是行業吸引力，二是經營實力。行業吸引力是指由影響企業生存一系列外部因素組成,經過判斷決策,把行業吸引力可以分為高吸引力,中等程度吸引力和吸引力比較低。經營實力是由影響企業生存和發展的一系列內部因素組成,經過判斷決策可以定出企業的經營實力是高是中還是低。
GE矩陣根據各因素對市場加以定量分析、評價，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相應的發展、維持及淘汰等對策，可以調整產品結構，確定企業發展方向。
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戰略規劃的經典分析工具：SWOT分析 - MBA智庫文檔
SWOT分析法即強弱機危綜合分析法，也稱態勢分析法，又稱道斯矩陣。SWOT四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利於人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助於管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。
尋求確定企業競爭優勢的分析工具：波特價值鏈分析模型 - MBA智庫文檔
邁克爾·波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業的競爭態勢，有助於企業認清在運作活動鏈上的優劣環節，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。
波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
企業設計戰略規劃丶開拓增長的有效工具：麥肯錫三層面分析 - MBA智庫文檔
三層面論是指把企業的業務持續發展的進程分解成三個階段。這三個階段顯示了不同的水平：
第一層面是守衛和拓展核心業務，
第二層面是建立即將湧現增長動力的業務，
第三層面是開造有生命力的未來業務，公司實現增長就必須同時管好增長三層面。
麥肯錫三層面論的核心是企業在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。
組織績效與戰略適應的分析工具：7S模型 - MBA智庫文檔
7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Valueds)。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒經理們，軟件和硬件同樣重要。
企業決定發展戰略的分析工具：GE矩陣 - MBA智庫文檔
市場吸引力競爭實力矩陣．簡稱GE矩陣，又稱麥肯錫矩陣。GE矩陣由兩大類因素構成,一是行業吸引力，二是經營實力。行業吸引力是指由影響企業生存一系列外部因素組成,經過判斷決策,把行業吸引力可以分為高吸引力,中等程度吸引力和吸引力比較低。經營實力是由影響企業生存和發展的一系列內部因素組成,經過判斷決策可以定出企業的經營實力是高是中還是低。
GE矩陣根據各因素對市場加以定量分析、評價，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相應的發展、維持及淘汰等對策，可以調整產品結構，確定企業發展方向。
經典的營銷戰略管理工具：3C戰略三角模型 - MBA智庫文檔
任何經營戰略的構想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。此“戰略3C”中的每一個都是活生生的實體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰略三角形”。
3C戰略三角是經典的營銷戰略管理模型。有效的市場營銷戰略可以影響一個公司的相對競爭優勢。相對競爭優勢是指一家公司具有的特徵，這些特點可以使它在競爭中戰勝競爭對手。對3C戰略三角進行完整的分析可以幫助公司評估其在行業內部的相對競爭優勢。公司可以採取適當的行動加強其相對競爭優勢並最終制定出良好的營銷戰略，以便從相對競爭優勢中獲得最大價值。
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戰略規劃的經典分析工具：SWOT分析 - MBA智庫文檔
SWOT分析法即強弱機危綜合分析法，也稱態勢分析法，又稱道斯矩陣。SWOT四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利於人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助於管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。
尋求確定企業競爭優勢的分析工具：波特價值鏈分析模型 - MBA智庫文檔
邁克爾·波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業的競爭態勢，有助於企業認清在運作活動鏈上的優劣環節，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。
波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
企業設計戰略規劃丶開拓增長的有效工具：麥肯錫三層面分析 - MBA智庫文檔
三層面論是指把企業的業務持續發展的進程分解成三個階段。這三個階段顯示了不同的水平：
第一層面是守衛和拓展核心業務，
第二層面是建立即將湧現增長動力的業務，
第三層面是開造有生命力的未來業務，公司實現增長就必須同時管好增長三層面。
麥肯錫三層面論的核心是企業在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。
組織績效與戰略適應的分析工具：7S模型 - MBA智庫文檔
7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Valueds)。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒經理們，軟件和硬件同樣重要。
企業決定發展戰略的分析工具：GE矩陣 - MBA智庫文檔
市場吸引力競爭實力矩陣．簡稱GE矩陣，又稱麥肯錫矩陣。GE矩陣由兩大類因素構成,一是行業吸引力，二是經營實力。行業吸引力是指由影響企業生存一系列外部因素組成,經過判斷決策,把行業吸引力可以分為高吸引力,中等程度吸引力和吸引力比較低。經營實力是由影響企業生存和發展的一系列內部因素組成,經過判斷決策可以定出企業的經營實力是高是中還是低。
GE矩陣根據各因素對市場加以定量分析、評價，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相應的發展、維持及淘汰等對策，可以調整產品結構，確定企業發展方向。
經典的營銷戰略管理工具：3C戰略三角模型 - MBA智庫文檔
任何經營戰略的構想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。此“戰略3C”中的每一個都是活生生的實體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰略三角形”。
3C戰略三角是經典的營銷戰略管理模型。有效的市場營銷戰略可以影響一個公司的相對競爭優勢。相對競爭優勢是指一家公司具有的特徵，這些特點可以使它在競爭中戰勝競爭對手。對3C戰略三角進行完整的分析可以幫助公司評估其在行業內部的相對競爭優勢。公司可以採取適當的行動加強其相對競爭優勢並最終制定出良好的營銷戰略，以便從相對競爭優勢中獲得最大價值。
分析企業有效競爭和成長的重要工具：核心競爭力分析 - MBA智庫文檔
企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、並能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。
企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。
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戰略規劃的經典分析工具：SWOT分析 - MBA智庫文檔
SWOT分析法即強弱機危綜合分析法，也稱態勢分析法，又稱道斯矩陣。SWOT四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利於人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助於管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。
尋求確定企業競爭優勢的分析工具：波特價值鏈分析模型 - MBA智庫文檔
邁克爾·波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業的競爭態勢，有助於企業認清在運作活動鏈上的優劣環節，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。
波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
企業設計戰略規劃丶開拓增長的有效工具：麥肯錫三層面分析 - MBA智庫文檔
三層面論是指把企業的業務持續發展的進程分解成三個階段。這三個階段顯示了不同的水平：
第一層面是守衛和拓展核心業務，
第二層面是建立即將湧現增長動力的業務，
第三層面是開造有生命力的未來業務，公司實現增長就必須同時管好增長三層面。
麥肯錫三層面論的核心是企業在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。
組織績效與戰略適應的分析工具：7S模型 - MBA智庫文檔
7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Valueds)。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒經理們，軟件和硬件同樣重要。
企業決定發展戰略的分析工具：GE矩陣 - MBA智庫文檔
市場吸引力競爭實力矩陣．簡稱GE矩陣，又稱麥肯錫矩陣。GE矩陣由兩大類因素構成,一是行業吸引力，二是經營實力。行業吸引力是指由影響企業生存一系列外部因素組成,經過判斷決策,把行業吸引力可以分為高吸引力,中等程度吸引力和吸引力比較低。經營實力是由影響企業生存和發展的一系列內部因素組成,經過判斷決策可以定出企業的經營實力是高是中還是低。
GE矩陣根據各因素對市場加以定量分析、評價，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相應的發展、維持及淘汰等對策，可以調整產品結構，確定企業發展方向。
經典的營銷戰略管理工具：3C戰略三角模型 - MBA智庫文檔
任何經營戰略的構想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。此“戰略3C”中的每一個都是活生生的實體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰略三角形”。
3C戰略三角是經典的營銷戰略管理模型。有效的市場營銷戰略可以影響一個公司的相對競爭優勢。相對競爭優勢是指一家公司具有的特徵，這些特點可以使它在競爭中戰勝競爭對手。對3C戰略三角進行完整的分析可以幫助公司評估其在行業內部的相對競爭優勢。公司可以採取適當的行動加強其相對競爭優勢並最終制定出良好的營銷戰略，以便從相對競爭優勢中獲得最大價值。
分析企業有效競爭和成長的重要工具：核心競爭力分析 - MBA智庫文檔
企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、並能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。
企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。
制定公司層戰略最流行的工具：BCG矩陣法 - MBA智庫文檔
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。
市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。
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SWOT分析法即強弱機危綜合分析法，也稱態勢分析法，又稱道斯矩陣。SWOT四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利於人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助於管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。
尋求確定企業競爭優勢的分析工具：波特價值鏈分析模型 - MBA智庫文檔
邁克爾·波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業的競爭態勢，有助於企業認清在運作活動鏈上的優劣環節，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。
波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
企業設計戰略規劃丶開拓增長的有效工具：麥肯錫三層面分析 - MBA智庫文檔
三層面論是指把企業的業務持續發展的進程分解成三個階段。這三個階段顯示了不同的水平：
第一層面是守衛和拓展核心業務，
第二層面是建立即將湧現增長動力的業務，
第三層面是開造有生命力的未來業務，公司實現增長就必須同時管好增長三層面。
麥肯錫三層面論的核心是企業在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。
組織績效與戰略適應的分析工具：7S模型 - MBA智庫文檔
7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Valueds)。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒經理們，軟件和硬件同樣重要。
企業決定發展戰略的分析工具：GE矩陣 - MBA智庫文檔
市場吸引力競爭實力矩陣．簡稱GE矩陣，又稱麥肯錫矩陣。GE矩陣由兩大類因素構成,一是行業吸引力，二是經營實力。行業吸引力是指由影響企業生存一系列外部因素組成,經過判斷決策,把行業吸引力可以分為高吸引力,中等程度吸引力和吸引力比較低。經營實力是由影響企業生存和發展的一系列內部因素組成,經過判斷決策可以定出企業的經營實力是高是中還是低。
GE矩陣根據各因素對市場加以定量分析、評價，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相應的發展、維持及淘汰等對策，可以調整產品結構，確定企業發展方向。
經典的營銷戰略管理工具：3C戰略三角模型 - MBA智庫文檔
任何經營戰略的構想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。此“戰略3C”中的每一個都是活生生的實體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰略三角形”。
3C戰略三角是經典的營銷戰略管理模型。有效的市場營銷戰略可以影響一個公司的相對競爭優勢。相對競爭優勢是指一家公司具有的特徵，這些特點可以使它在競爭中戰勝競爭對手。對3C戰略三角進行完整的分析可以幫助公司評估其在行業內部的相對競爭優勢。公司可以採取適當的行動加強其相對競爭優勢並最終制定出良好的營銷戰略，以便從相對競爭優勢中獲得最大價值。
分析企業有效競爭和成長的重要工具：核心競爭力分析 - MBA智庫文檔
企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、並能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。
企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。
制定公司層戰略最流行的工具：BCG矩陣法 - MBA智庫文檔
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。
市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。
組織外部宏觀環境分析工具：PEST分析 - MBA智庫文檔
一般在戰略宏觀環境分析時，應對企業所處地的Politic(政治)、Economics(經濟)、Social(社會)、Technology(科技)等因素分析從總體上把握宏觀環境，來確定這些因素的變化對組織戰略管理過程的影響。簡單而言，稱之為PEST分析法或STEP分析法。
進行PEST分析時，首先考慮哪些環境因素的影響在過去對組織是很重要的，並且考慮這些影響在未來對組織和它的競爭者重要性的變化趨勢。然後通過將有關在環境中發揮作用的關鍵影響因素的問題進行總結和列示，來對這些因素進行評價，從而確定企業所面臨的機會和威脅。
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戰略規劃的經典分析工具：SWOT分析 - MBA智庫文檔
SWOT分析法即強弱機危綜合分析法，也稱態勢分析法，又稱道斯矩陣。SWOT四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利於人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助於管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。
尋求確定企業競爭優勢的分析工具：波特價值鏈分析模型 - MBA智庫文檔
邁克爾·波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業的競爭態勢，有助於企業認清在運作活動鏈上的優劣環節，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。
波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
企業設計戰略規劃丶開拓增長的有效工具：麥肯錫三層面分析 - MBA智庫文檔
三層面論是指把企業的業務持續發展的進程分解成三個階段。這三個階段顯示了不同的水平：
第一層面是守衛和拓展核心業務，
第二層面是建立即將湧現增長動力的業務，
第三層面是開造有生命力的未來業務，公司實現增長就必須同時管好增長三層面。
麥肯錫三層面論的核心是企業在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。
組織績效與戰略適應的分析工具：7S模型 - MBA智庫文檔
7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Valueds)。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒經理們，軟件和硬件同樣重要。
企業決定發展戰略的分析工具：GE矩陣 - MBA智庫文檔
市場吸引力競爭實力矩陣．簡稱GE矩陣，又稱麥肯錫矩陣。GE矩陣由兩大類因素構成,一是行業吸引力，二是經營實力。行業吸引力是指由影響企業生存一系列外部因素組成,經過判斷決策,把行業吸引力可以分為高吸引力,中等程度吸引力和吸引力比較低。經營實力是由影響企業生存和發展的一系列內部因素組成,經過判斷決策可以定出企業的經營實力是高是中還是低。
GE矩陣根據各因素對市場加以定量分析、評價，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相應的發展、維持及淘汰等對策，可以調整產品結構，確定企業發展方向。
經典的營銷戰略管理工具：3C戰略三角模型 - MBA智庫文檔
任何經營戰略的構想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。此“戰略3C”中的每一個都是活生生的實體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰略三角形”。
3C戰略三角是經典的營銷戰略管理模型。有效的市場營銷戰略可以影響一個公司的相對競爭優勢。相對競爭優勢是指一家公司具有的特徵，這些特點可以使它在競爭中戰勝競爭對手。對3C戰略三角進行完整的分析可以幫助公司評估其在行業內部的相對競爭優勢。公司可以採取適當的行動加強其相對競爭優勢並最終制定出良好的營銷戰略，以便從相對競爭優勢中獲得最大價值。
分析企業有效競爭和成長的重要工具：核心競爭力分析 - MBA智庫文檔
企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、並能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。
企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。
制定公司層戰略最流行的工具：BCG矩陣法 - MBA智庫文檔
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。
市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。
組織外部宏觀環境分析工具：PEST分析 - MBA智庫文檔
一般在戰略宏觀環境分析時，應對企業所處地的Politic(政治)、Economics(經濟)、Social(社會)、Technology(科技)等因素分析從總體上把握宏觀環境，來確定這些因素的變化對組織戰略管理過程的影響。簡單而言，稱之為PEST分析法或STEP分析法。
進行PEST分析時，首先考慮哪些環境因素的影響在過去對組織是很重要的，並且考慮這些影響在未來對組織和它的競爭者重要性的變化趨勢。然後通過將有關在環境中發揮作用的關鍵影響因素的問題進行總結和列示，來對這些因素進行評價，從而確定企業所面臨的機會和威脅。
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