——本文通過對未來企業形態變化的描述，從而探索企業的變革規律，其中觀點建立在組織形態管理理論與企業進化規律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來自《進化：組織形態管理》一書。

提起KPI人們都非常熟悉，這是傳統績效指標體現方式，大多數企業都在使用，而OKR則是近幾年才開始流行的績效體現方式。由於越來越多的西方企業放棄了KPI，選擇了OKR，導致中國企業也開始紛紛效仿，然而效果卻非常不理想，又走上了三部曲的老路。

“追捧、改造、雞肋”這三部曲一直是西方管理理念在中國企業實踐中的基本命運歷程，幾乎無一例外，導致中國企業一邊打著西方先進管理理念的旗幟，一邊卻堅守著以傳統思想為內核的管理方式。

究其原因是西方研究樣本並非傳統企業，因此傳統企業“拿來”過早，在中國通常是那些擺脫“傳統”標籤的企業運用效果最好，也說明這一點。中西企業有別，主要體現在企業形態與管理模式差異明顯，OKR要想發揮效果，也得改變傳統企業形態與傳統管理模式。

理解這一點，首先從企業形態進化規律與績效管理演變規律談起。

企業形態進化規律

在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鍊形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。其中，精英價值形態就是人們常說的“金字塔”形，也是傳統企業形態，利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來，而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也稱之為新組織。從精英價值形態邁向客戶價值形態，是企業進化過程中的分水嶺，這是一次質的飛躍，中國企業轉型恰恰處於這個階段。

企業形態進化規律

傳統企業採取的是傳統績效體系，通常是以目標為導向，KPI是最佳的績效指標體現形式，指標特點是重結果、輕過程，所以才稱為“關鍵業績指標”；而新組織自然採取了新的績效體系，通常是以客戶為導向，指標特點是重過程、輕結果，所以稱為全流程績效管理。

績效管理演變規律

從績效管理演變規律可以發現，在傳統企業轉型邁向新組織過程中，績效管理體系發生改變，從“以目標導向”逐漸轉變為“以客戶為導向”，指標特點是過程與結果兼顧、並重，這就是所說的OKR,英文Objectives & KeyResults，翻譯過來恰恰也是“目標與關鍵成果”，真實的反應了這一特點。因此在新組織設計時，必然要告別KPI，擁抱OKR。

告別KPI，擁抱OKR

傳統企業形如“金字塔”，多數採取職能型結構，部門之間通過“分工”與“協作”的方式進行價值創造活動，形成了一種垂直型管理模式，這種企業形態註定只有以目標為導向的KIP最適合，但也因此存在兩大“硬傷”。

“分工”導致實現績效目標的難易程度始終不平衡，且客觀存在，有些人躺著都能完成業績，而有些人累斷了腰也完成不了，這是“硬傷”之一。“協作”導致職能之間始終協同不暢，每個人（部門）都只會關注自己的關鍵指標項，必然存在灰色地帶無人過問，推諉扯皮成必然現象，這是“硬傷”之二，一代企業帝國——索尼就曾因為這兩“硬傷”而元氣大傷。進入新商業時代，市場變化越來越頻繁，導致“硬傷”集中爆發，如今很多中國企業正在飽受“硬傷”煎熬，其實並非績效管理之誤，實乃傳統企業形態與管理模式自身問題。要想克服“硬傷”， OKR確實是解決良方，能夠把目標與關鍵成果有機的統一在一起。

OKR的邏輯關係

然而，OKR卻無法在傳統企業形態中實施，“分工”與“協作”的傳統管理方式只會把“目標”與“關鍵成果”割裂。要想採取OKR，只有改變企業形態，顛覆 “分工”與“協作”，形成一種系統化、集成化的價值創造方式，這種方式就是流程管理，只有流程管理才能把目標與關鍵成果統一起來。流程管理是一種橫向管理模式，在流程管理的基礎上，才能採取OKR。從成功實施OKR的企業可以發現，OKR針對的是公司、團隊、個人，而不再是公司、部門、職位，說明企業形態與管理模式已經發生鉅變，部門已被團隊取代，職位也被角色取代，只有採取橫向管理線條後才會出現這種結果。

OKR根本不是傳統企業能夠使用的績效工具，即便引進OKR，最終也會被改造為KPI，這是傳統管理模式作用下的必然結果，相信一些企業已經有了深刻體會。什麼樣的環境適合實施OKR？“三引擎模型”，這是實施OKR的基本配置。

基本配置：“三引擎模型”

OKR的基本運行環境是“三引擎模型”。

“三引擎模型”分別是矩陣型組織結構、二元管理基礎與項目管理機制，三者在構建原理上完全相同，能夠相輔相成、相互作用，構成一種穩定模式，所以稱為“模型”。“三引擎模型”的通俗說法就是轉型企業要建立矩陣型結構，在二元管理基礎上實施項目管理機制。

新組織設計“三引擎模型”

為何是矩陣型結構？因為矩陣型結構兼有垂直管理線條與橫向管理線條，可謂獨一無二，有了橫向管理線條，為OKR創造了必要條件，讓績效目標能夠與關鍵成果在橫向管理線條上建立起必然聯繫。從職能型結構轉變為矩陣型結構是傳統企業轉型的關鍵一步，很多企業忽視了矩陣型的作用，導致變革始終無法順利進行。

為何是項目管理機制？項目管理即矩陣型結構中的橫向管理線條，這是流程管理的前身，體現出了系統化、集成化的價值創造特點。在核心業務流程上，項目管理徹底消滅“分工”與“協作”，績效目標可以沿著項目流程進行有效分解，輕而易舉就能得到OKR，同時目標與關鍵成果之間邏輯關係清晰呈現，把企業戰略意圖有效的貫穿其中。

為何是二元管理基礎？一元是傳統的職位管理基礎，支撐垂直管理線條的運行，另一元則是能力管理基礎，支撐橫向管理線條的運行。有了能力管理基礎，矩陣型結構與項目管理機制才能有效運行， OKR的實施才能得到有效保障。很多企業的OKR之所以被打回原形，皆因沒有引入能力管理基礎。

“三引擎模型”是實施OKR的最低配置，沒有“三引擎模型”這樣的運行環境，OKR最終也會變成雞肋。不僅僅是OKR，很多西方管理理念都需要在“三引擎模型”的環境中才能運行，在我以前的文章中有過大量的介紹，“三引擎模型”其實是傳統企業轉型邁向新組織的必由之路。

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