沒有績效管理，企業就談不上管理。因為一切管理活動都是為了產出更好的績效。
不過，績效管理一定要選對適合自己、有效落地的方法和模式。
KPI
KPI曾經被不少民企視為“管理規範化”的利器，似乎KPI一用，所有員工的發條就會上緊，自此管理再無後顧之憂，企業也會走在規範化的康莊大道之上了。
但近些年來，越來越多的企業意識到KPI考核存在許多的侷限性。
李彥宏：KPI讓百度迷失自我
兩年前的貼吧事件讓百度遭遇了一次巨大的品牌危機！正是因為KPI導向才會有業務部門和銷售人員的壓力，壓出了貼吧事件。
百度 李彥宏
在百度內部郵件中，李彥宏不斷反思，並質問：
“為什麼很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什麼我們不再為自己的產品感到驕傲了？問題到底出在哪裡？”
反省的結果是“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕於用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠”！
李彥宏更進一步警告“如果失去了用戶的支持，失去對價值觀的堅守，百度離破產也真的只有30天”
百度
不用打卡，沒有KPI的金士頓依然稱霸
在各大企業都為KPI而奮鬥，有一家企業上班不用打卡，沒有KPI，竟還能稱霸世界20年！——那就是金士頓！
金士頓現在只有3000名左右員工，但卻創造過60多億美元的年營收，當了20來年的全球老大，如今霸佔全球內存模組超過60%的市場。
金士頓
其創始人杜紀川和孫大衛說，這是公司上下齊心協力的結果。“完全是一家人的理念，沒有高低貴賤，大家各盡其職，在一條船上，目標一致，同舟共濟，一起向前劃。”
在金士頓，員工上班不用打卡，也沒有KPI，他們強調以人為本，利他優先。內部，公司有先考慮員工利益；外部，則優先考慮客戶利益。
別人相信制度和約束，相信人性本惡，威逼利誘，陰謀詭計駕馭人，他們相信人之初，性本善，相信將心比心，努力建立善性循環。
說了半天，我們先了解下，到底KPI是什麼，為什麼讓很多人討厭？
KPI是什麼？
因為KPI是壓力式、重考核、輕激勵的模式。他把企業想要的經營結果，強制性推向給員工，使命必達！
員工為了完成任務，每天壓力山大，內心充滿抱怨，如果能完成任務還好，稍微能喘一口氣，但是迎面而來的是，企業給予的更高的目標，更高的壓力，周而復始。
任何一種績效模式，都不能忽視員工內心對安全感的訴求，因為這是人性之所然，違揹人性的模式很難持續。
在這個模式下，員工對企業認可度比較低，歸宿感差，而最終的效果也不好。
大多數企業的KPI已淪為雞肋
一方面，KPI管理不是一個市場化的激勵工具，具有天然的“弱激勵基因”。據我們調研，多數企業個人薪酬的40%為與績效掛鉤的可變工資（考慮不同管理層級的平均數），而每個人的可變工資中，績效考核真正能夠引致的變化是5%以下。所以，這種低寬帶的薪酬，實際上無關痛癢。KPI考核流程存在漏洞確定指標一般是通過“下級上報，上級認可”的模式，但下級一定不會上報自己不可控的指標，而這些指標往往又是驗證業績的關鍵。所以，指標層層下沉但層層耗散，最後底層的指標加總並不等於頂層的戰略目標。我輔導的一家企業是典型，某年年末的KPI考核中，80%的員工都完成了自己身上的所謂“KPI”（有的成績很優秀），但公司業績卻下滑了50%（營收、利潤雙降）。最後，相關人等被老闆罵得什麼都不是。
雷軍：KPI不適合互聯網時代
小米在2016年曾經提出出貨量一個億的KPI，為了達成這個目標，小米上下瘋狂發新手機，讓人意外的是，小米越是著急，消費者越不買賬。最終，2016年小米未完成目標，慘遭滑鐵盧。
痛定思過，在2017年，雷軍提出，不再考核出貨量。讓小米迴歸初心。最終2017強勢反彈，營收過千億。
雷軍認為：KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產品，提高客戶的體驗。
中小企業不做KPI，怎麼做績效管理？
KPI不等於績效管理，KPI只是績效管理的其中一種，除了KPI之外，還有很多的績效模式，比如360度績效評價、BSC平衡記分卡、最近很火的OKR，還有適合中小企業的KSF全績效模式！
每個企業可以根據自己的實際情況，來選定最合適的績效模式！今天我重點說一下KSF全績效模式！
KSF全績效薪酬模式
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。
KSF，又稱薪酬全績效模式，也即員工價值管理工具。將員工要的薪酬與公司要的績效進行全面融合，尋找兩者關注的平衡點，從而形成利益的共同體，實現共創共贏。
因此，KSF不僅著眼於績效優化，更致力於同步提升員工收入，激發員工士氣和創造力。
KPI與KSF的區別？
KSF與KPI的區別二
對比KPI和KSF的指標管理：
首先，KSF在思維層面和kpi有本質區別
- 1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
- 2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
- 3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
- 4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
- 5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。
KSF模式的思維
其次，KSF在設計流程上，和KPI有根本區別
KSF設計流程
某企業生產經理的KSF設計（部分截圖）
案例分析：
- 1、在指標選取上，關注業績導向性更強、與利潤粘合度更高的指標。
- 例如，沒有”生產計劃達成率“，而是選用“工藝毛利潤”、“工藝總產值”等效果性指標。
- 2、不是以目標為導向，而是尋找企業與員工都能接受的平衡點，並以此為支點進行激勵設計。
- 3、為確保激勵力度，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，並且可以根據企業發展狀態，適當調整力度大小。
- 4、以目標和預算為方向，展開激勵測算，當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會隨之上升。
- 5、員工要的薪酬和激勵、老闆要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，員工要加工資、老闆要多增利，不是對立的、矛盾的，而是共同的目標，這樣就形成了利益共同體。
- 6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己幹，自己為自己加工資。
最後，KSF追求的首先不是目標，而是利益的平衡與共贏，符合人性
總結：相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSI是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。
一般情況，當人為自己而做的時候，戰鬥力才是最強的。
做任何方案，必須從人性角度出發。基於人性設計的薪酬績效方案，才真正地驅動員工！