編者按：IBM 可謂是遠程工作政策的鼻祖企業，早在 1979 年，IBM 就開始了遠程工作機制的嘗試，並且事實也證明成效顯著，IBM 的遠程工作人員數量也一度激增，到 2009 年，幾乎有 40% 的 IBM 員工採用了遠程工作形式。但是，今年 5 月份，IBM 卻表示想要取消遠程工作機制，讓數千名遠程工作人員再次回到實體辦公場所。遠程工作形式近年來越來越受追捧，可謂風頭正盛，IBM 此舉又是為何呢？本文作者 JERRY USEEM 對此進行了分析，認為 IBM 此舉並不是一種倒退，而是在新形勢下的一種新的方式，現在的 IBM 需要這種新方式。
1979 年，IBM 在美國推出了一個全新的舉措。在此之前的 20 多年以來，IBM 聘請了許多優秀的現代主義建築師來設計、建造公司大樓和辦公設施，以讓更多的科學家和銷售人員可以並肩作戰，共創這一新興的計算機產業。但是在 1979 年，IBM 的新建築之一，位於硅谷的 Santa Teresa Laboratory 開始了一項新嘗試。為了緩解辦公室主機的擁堵問題，公司在五名員工的家裡安裝了一套綠屏終端機，這樣他們就可以在家工作。
在當時，遠程辦公絕對是一個新奇的主意，但這一個小小的解決方案似乎很有效。到 1983 年，大約共有 2000 名 IBM 的員工處於這種遠程工作的模式狀態。IBM 也最終意識到，節省這種實體辦公場所，開啟遠程工作機制可以為公司節省數百萬美元的成本，遠程工作人員數量也因此激增。到 2009 年，IBM 的一份報告稱，“IBM 在全球 173 個國家共計 386000 名員工當中，大約有 40% 的員工根本就沒有任何實體辦公場所”。這為 IBM 共計節省了 5800 萬平方英尺的辦公空間，節省成本約為 20 億美元。不僅如此，IBM 也想通過為其他公司提供諮詢服務幫助他們實現同樣的無辦公室化辦公效率，畢竟親身示範就是一個最好的營銷手段。
但是，就在今年 3 月份，隨著一個令人驚訝的消息爆出，此事卻發生了轉折：IBM 又想讓數千名遠程工作員工再次回到實體辦公場所之中。
此事引發的反應也非常激烈，外界對此的評價可謂不留情面。這一公告被描述為是一家收入連續下降了 20 個季度的公司所做出的絕望之舉；是一種極其含蓄的裁員手段；也被認為是對那些從來沒有采用過遠程工作機制企業（例如蘋果和 Google）的一種效仿。對遠程工作進行評估的 Global Workplace Analytics 機構總裁 Kate Lister 表示：“如果 IBM 是想降低生產力、流失人才並且增加成本，那他們此舉很是靠譜。”
IBM 對此可能早有預見。雅虎在 2013 年推動新工作制度，宣佈禁止員工遠程工作時收到的也是類似的迴應。之後，安泰保險金融集團（Aetna）和百思買也追隨雅虎的腳步，陸續宣佈取消員工在任意地點辦公的政策，他們在推行類似政策時也是一度成為熱議的對象。但是，不管怎樣，IBM 取消員工遠程辦公政策的舉動卻能說明一些問題，尤其是 IBM 的企業模式一直是“別的公司競相效仿和追隨的榜樣”。也許 IBM 這位“藍色巨人”的這一決策只是在通向未來長遠型遠程工作機制之路上翻了一個跟頭，但是我們仍然有理由認為這一舉動也是一個信號，雖然這一信號十分微弱，但也足以讓我們意識到遠程辦公已經達到了它的高水位線，遠程工作的弊端也越來越明顯的表露出來。
這怎麼可能呢？因為據蓋洛普諮詢公司（Gallup）統計，有 43% 的美國員工是處於完全或者部分時間遠程工作模式。我在位於芝加哥的一家星巴克裡環顧四周，發現旁邊有兩個身著商務休閒裝的男性正在用筆記本辦公，看起來十分富有成效。除此之外，也有相關的調查能夠支持我的這一看法。據斯坦福大學的一項研究報告表示，讓中國的電話客服工作人員在家工作後，他們的生產力增長了 13%。並且，據蓋洛普統計顯示，遠程工作人員的工作時間遠遠超過辦公室人員的工作時間。
但是，也有一些研究得出的是相反的結論。其中有一項研究認為，不要讓電話客服人員回家工作，要鼓勵他們在辦公室辦公，可以讓他們花更多的時間在休息室，彼此交流技巧，這樣能夠大大提高他們的生產力。如果你想確定這麼多結論互不相同的調查，到底該相信哪個，那隻能是徒勞的嘗試，不如將精力放在搞清楚這裡所說的分別是什麼類型的生產力，那樣才更有意義。
如果你所看重的是個人生產力，也就是說你所達成的銷售量或者處理的客戶投訴量，那研究表明，最好還是讓員工在他們喜歡的時間和地點工作。對於那些主要要求與客戶進行互動的崗位（例如顧問和保險業務員等）或者是完全不需要很多互動的工作（例如專欄作家），實體辦公場所並沒有多大的輔助意義，甚至有許多時候會成為一種障礙。
但是其他類型的工作可能會依賴於所謂的“協同效率”——也就是一個團體成功解決問題的速度，這樣遠程辦公，各個成員之間所存在的距離似乎就會拉低整個團隊的合作效率。原因何在？簡而言之，協作需要溝通。而目前來看，能夠提供最快、最低成本、最高帶寬連接通信技術的載體，仍然是實體辦公室。
要說非常小的辦公室空間，那應該就是波音 727 的駕駛艙了。小小的駕駛艙容納了三名機組人員，另有儀表板圍繞在他們身邊。從舒適度方面來看，這絕對算不上一個好的環境。但加利福尼亞大學聖地亞哥分校和歐文分校的研究人員對一次模擬飛行進行了分析，結果發現這種被迫接近方式有利於機組成員之間的交流，尤其是如果有一名機組成員發現燃油洩漏的這種情境中。
從駕駛艙音頻記錄中，我們一般看不到很多通信消息。隨機工程師報告出現一個“有趣的狀況”，飛行員的迴應是“嗯”，副駕駛則是“哦”。但是隻要將音頻與駕駛艙交換機的視頻結合到一起看，你就會發現，這些飛行員之間其實無需說的太多就能對出現的問題以及解決方案達成共識。因為，身體語言在這其中發揮了很大的作用：隨機工程師將身體轉向面對其他機組成員，食指戳一下燃油量表，燃料已經非常低這一信息便可以傳達給另外兩人。而他接下來所採取的步驟也足以通過儀表板上的一系列手勢來傳達，並且只要用幾個很短的詞語就可以表達出來。
這是高協作效率的一個模範，整個過程只需 24 秒。如果要靠電子郵件的溝通來解決這一問題恐怕至少也得需要幾十條信息才能搞定，鑑於燃料箱正在快速排空，電子郵件顯然不適用。
這也讓我們對電子通信技術有了新一層的理解。名義上來看，電子通信技術成本低廉，而且即時性較高，但是考慮到投入其中的工時，我們可能會發現其實它並不低廉，速度可能也相對緩慢。其中，電子郵件，由於需要將信息全部拼寫出來表達，所以可能是最糟糕的一種方式，電話交流會好一些。而在視頻會議中，不僅可以及時得到回覆，還可以看到對方的表情和身體動作，效果就更好一些。而一些最新的工具，例如適用於工作場所的通信 app Slack 將社交線索整合到書面交流之中，利用了即時消息的迅速性和表情符號的非正式性。
但是，所有的這些技術都存在一個弱點，那就是受制於人類的選擇，必須是由我們來選擇是否應用它們。正因為如此，人類的本質也在其中對於這種技術的意義和價值起到了一定的損害作用。早在 1977年，麻省理工學院教授托馬斯·艾倫（Thomas J. Allen）就研究了科學家和工程師之間的交流模式，結果發現他們辦工桌之間的位置越遠，交流的可能性就越小，這一現象也被稱為“艾倫曲線”（Allen Curve）。當兩張辦工桌距離達到 30 米時，定期交流的可能性接近於零。
有人曾寄希望於信息技術，認為信息技術能夠改變所謂的“艾倫曲線”，但麻省理工學院的一名訪問學者 Ben Waber 最近卻發現事實並非如此。事實證明，本來用來消除距離障礙的通信工具主要是用在那些天天抬頭不見低頭見的人之間。Waber 同 IBM 研究人員一起對軟件開發員進行了一項調查，結果發現同一辦公室的工作人員每遇到一個潛在麻煩時，彼此之間的通信數量平均是 38 條，而不同辦公場所的工作人員在遇到問題時，通信量平均只有 8 條。
這種能夠看得見、摸得著的近距離接觸的力量沒有一種簡單的解釋可以說得清。這可能就是“曝光效應”的一種表現：我們都傾向於接受那些我們熟悉的東西；我們喜歡那些我們能看到的人。或者也許這符合人與人之間接近關係的一種幾何模式。在咖啡機旁引起別人的注意力成本很低，你知道他們能夠聽到你發出的信息，因為顯而易見，他們正在喝咖啡，如果在交流過程中，你發現那個人聽不懂你在說些什麼，你也會及時的調整話題。
無論是哪一種機制在發揮作用，其實都符合加利福尼亞大學歐文分校遠程工作方面的專家 Judith Olson 所提出的“激進搭配”（radical collocation）。在 20 世紀 90 年代末期，福特汽車委託 Olson 對數量為 6 至 8 人的六支員工隊伍進行了實驗，旨在最大化團隊成員對於團隊其他人所做事情的那種周圍意識。實驗結果令人震驚：這些團隊只用以往福特工程師完成類似所需項目大約三分之一的時間就完成了軟件開發項目。但與此同時，Olson 提醒道，這一極端情況下的模式很難在現實中進行復制，因為它要求所有人在同一時間段都要從事同一個項目，而在現實組織環境中幾乎不可能這樣。
但是，IBM 在規劃用於以往 5000 名遠程工作人員實體辦公的新工作空間方面，也從這些研究中吸取了許多的信息。Agile（專為電子製造業設計供應鏈標準模式的 PLM（生命週期管理軟件）廠商）公司負責培訓 IBM 員工的職場導師 Rob Purdie 表示：“以前我們是通過來回的發送文件方式來達成某個共識，這花費的時間太久了，有時候可能需要數百頁的文件信息量。所以現在，我們需要搞清楚這樣一個問題：我們如何利用物理空間來推進項目，保持步調統一，提高溝通效率。”
這一問題的答案當然要取決於手頭項目的不同性質。但它通常也會涉及到一箇中心表、一個不超過九人數量的團隊、一塊白板的外緣以及是否堅持輕量化溝通形式等。如果一定要將一些東西記錄下來，那便利貼是理想選擇。你可以將它貼在白板上，形成一種明顯的視覺圖表，這樣團隊裡的其他人都能即時瞭解團隊現在的狀況，就像波音 727 的儀表盤一樣。這樣，交流既實現了精簡化，又達到了效果最大化。
在同 Purdie 談話期間，我開始產生了這樣一種疑惑，取消遠程工作機制，讓員工都回到實體辦公室工作這一舉措到底是回到了以前傳統的工作方式還是在向一種新的方式邁進，一種在 1979 年不曾存在過的方式。在以前那個時代，IBM 可以決定要去構建什麼，可以計劃如何對其進行構建，並且可以篤信客戶會接受他們花費數月構建出來的內容。而現在，軟件更新換代無窮無盡，企業業務更像是處理一系列緊急事件，而對這些緊急事件可能需要像飛機燃油洩漏情境下的那種處理速度和效率。確定問題，提供快速解決方案，獲得反饋，調整路線，周而復始，始終要隨時關注周邊的形勢變化。
我問 Purdie，IBM 的這一新舉措是否可以利用新的協作技術來攻克。他說道：“可以，但是研究表明，遠程工作團隊相比之下可能效果欠佳。”
編譯組出品。編輯：郝鵬程