從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

從外部環境來看,國內便利店行業已經迎來高速發展的窗口期,但行業高度分散,且運營效率遠落後於成熟的711門店。

便利店的經營屬性決定了行業的快速發展有兩個前提條件:較大的人口密度以及中等以上的消費水平。中國的市場目前顯然已經具備了這兩個條件。在傳統業態普遍低迷的情況下,2017年便利店行業整體規模依舊保持了14%左右的高增長。但目前國內的便利店經營效率仍遠遠落後於日本,無論從日均銷售額、日均客流、客單價、坪效以及毛利率的角度都處於劣勢。

711以其獨特的“產業路由器”的運營模式運營其全球3萬多家便利店門店,形成了比肩電商的規模和效率。

711以特許經營的模式保證了其輕資產的快速擴張,特許經營佣金收入貢獻了近九成的營業收入。7-11沒有自建的工廠和物流中心,但它建立了一個產業路由器,實現了多方的連接。它既不賺中間的進銷差價,不賺通道費和廣告費,只有免費的連接。但是7-11利用大量的產業鏈數據和智能算法形成智能配對,將工廠配送中心和萬家便利店門店連接起來,利用產業路由器的商業模式共享研發、共享採購、共享物流、共享IT、共享金融,最終形成一個最深的價值窪地,不斷地積累B端和C端的用戶。

711的零售服務商模式持續經營得益於其核心競爭力——特許經營模式下的快速擴張+極致的選品思維+精細化供應鏈管理。

7-11密集的佈局的門店為消費者創造了“即時性”的價值,統治了城市黃金地段的流量;極致的單品管理思路以及強大的自有品牌開發能力保證了門店的高毛利、高流量、高客單,帶來了穩健的同店收入增速和極致的坪效;精細化的供應鏈管理——區域物流集中配送中心、按溫度劃分管理的倉配體系以及全程數據化追蹤使得711掌握了整個產業鏈的主導權;提供ATM機等多元化服務延伸了便利店場景,增強了用戶粘性。

7-Eleven VS 紅旗連鎖:本土化自營便利店突圍的方向在哪裡?

(1)加強單品管理,優化產品結構,提升門店毛利率:紅旗連鎖和日本便利店在商品結構上存在較大差異:日式便利店的食品佔比普遍較高,日本7-Eleven食品佔比70%,羅森90%,而紅旗連鎖目前只有不足50%。此外,中國便利店發展報告數據顯示:中國便利店生鮮及半加工食品銷售額佔比平均值為15%,日本則為30-40%。食品佔比較高解釋了日本便利店維持高毛利的原因:日本便利店銷售的食品、快餐的毛利率均超過30%,快餐類可以達到40%左右的毛利率,遠超非食品類品類20%左右的毛利率。此外食品類的引流作用明顯,帶動整體單店日均收入的提高。(2)加強自有品牌開發:711的自有品牌毛利率高達40%,且多為可以為門店引流的爆款商品。國內超市企業自有品牌佔比普遍低於歐美日超市,未來借鑑711聯合生產商開發自有品牌是本土便利店增收的重要途徑。

711的類B2B模式為何可以走通?對於阿里的零售通改造天貓小店有何借鑑?

零售通盈利的底層邏輯是分食中間多層經銷商的利潤,但是目前利潤很難覆蓋以物流為主的成本。此外,如果無法做到通過強大的品牌、選品、供應鏈讓改造的小店出現明顯的業績改善,即使後期具備了規模和較強的議價能力,仍然無法解決將小店店主長期留在平臺上的難題。而711的成功的根本是公司選取了商品流通環節中利潤最大的環節參與,外包利潤較低的環節,而不是賺“中間商差價”的利潤。主要為711創造利潤的環節是:消費者洞察環節、品牌建立環節、涉及定價和營銷的商業企劃環節等,這些都具備較大的利潤空間;而利潤空間較低的環節,比如信息系統及供配體系搭建環節等,711都選擇外包。此外平臺集合了分散的門店,帶來了規模效益和議價能力;而為小店的賦能帶來的經營業績的提升又將加盟商穩定地留在自己的體系內。

蘇寧小店的O2O社區便利店模式是否行之有效?

蘇寧小店的定位是社區服務的平臺和入口,目標是成為低成本的用戶入口和物流履約載體。蘇寧小店的優勢在於不止於便利店——既可接入蘇寧資源從線上引流,也可提供社區服務延伸社區場景。目前小店正在集合蘇寧各項服務入駐,包括快遞代收發、家庭相關的家電清理維修和換新等、兒童相關的遊樂、生活教育等服務。但每個社區便利店顧客群有限,根本上做的還是存量流量的生意,線上的流量賦能效益仍有待觀察。如果不能搭建完善的快消品銷售體系,就無法為門店帶來持續、穩定的流量和收入,那麼社區服務的賦能做為一個“零售+X”裡的X,就很難帶來根本上的收益放大效應

為何看好永輝大店+小店多業態協同的模式?

隨著消費者需求的多樣化,靈活的業態組合成為零售商加強區域滲透率、觸及更多客群的有效途徑。且不同的業態可以實現供應鏈的深度融合和互相借力。711自有品牌的開發就是聯合了集團旗下的百貨公司、大賣場公司共同組建了產品研發項目團隊。永輝則在業態協同和供應鏈的深度融合方面走得更遠:為了更有效地觸及社區的客群,強化區域滲透率。2018年底,永輝開始培育定位社區生鮮超市的Mini店業態,和原有的大店形成聯動。目前盈利模式已基本打磨成熟,1/10的門店實現盈利,年內計劃開1000家。小店共享大店已經搭建成熟的採購、物流和倉儲體系,同時可以和大店互相消化庫存,保證了小店的模式能夠快速落地。

風險提示事件:(1)經濟增速下滑,消費回暖不及預期;(2)行業競爭加劇帶來毛利率和淨利率的下滑;(3)併購整合不及預期,跨區域擴張導致資本支出增加影響利潤端;(4)電商對線下零售的衝擊。

便利店巨頭711:源於美國,興於日本,遍佈全球

源於美國,興於日本

從美國得克薩斯州的一家制冰企業,發展成為全球最大的便利店。早在1927年,7-Eleven就在美國德克薩斯州開創了便利店的概念:除了出售冰塊來冷藏食物,還開始在週日和晚上雜貨店關門時提供牛奶、麵包和雞蛋。這種新的經營理念帶來了了更多的顧客和銷售額, 便利零售業態應運而生。1946年南大陸公司正式改名為7-Eleven,代表公司每天營業16個小時,早上7點開門到晚上11點打烊,自此真正拉開了便利店時代的序幕。

1973年,鈴木敏文拿下美國7-Eleven在日本的特許經營權,正式創辦日本7-Eleven。1974年5月日本第一家門店在東京都江東地區開業。1987年美國南方公司多元化擴張失敗,宣佈破產;隨後1991年日本零售商伊藤洋華堂收購公司73%的股權,成為公司第一大股東。1999年美國南方公司更名為Seven-Eleven INC.;2005年9月Seven – Eleven Japan Co.、Ito-Yokado和Denny’s Japan合併成立Seven & I Holdings Co. Ltd;同年11月完成收購Seven- Eleven INC全部股權。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

門店高速增長,遍佈全球

7-11是全球規模最大的便利店品牌,規模遠超羅森和全家。截止2019年2月,日本地區共有約20900家7-11門店,遠超日本三大便利店中的另外兩家——羅森(Lawson)和全家(FamilyMart)。在全球範圍內(除日本以外),SEVEN&I 集團共設有門店47360家,門店數排名前三的國家分別是泰國、韓國和美國。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

七大業務模塊協同發展

集團分為七大業務模塊:本土便利店、海外便利店、大賣場、百貨、金融服務、專業店及其他業務。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

日本經濟環境分析:711穿越日本經濟低迷時期,完成逆勢擴張

穿越日本經濟低迷時期,7-Eleven完成逆勢擴張

1989年後日本經濟陷入“失去的二十年”,人民消費意願下滑嚴重。1990年日本經濟泡沫破裂,自此步入“失去的二十年”,日本經濟進入長期停滯的時期。出於對未來經濟的悲觀預期,日本民眾的消費意願不斷下滑。根據日本銀行的統計,在泡沫破裂前的1989年日本國民的個人金融資產是1000萬億日元,而在2016年上升到1700萬億日元,然而擁有1700萬億元的大部分是65歲以上的老人,消費意願很難提高。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

較高的人均GDP與城市化率為日本便利店的發展提供沃土

新中產階層的崛起帶來的消費能力和消費習慣的轉變是便利店業態興起的根本原因。人均GDP水平與城鎮化率與零售行業週期密切相關。從便利店生存發展的必要條件來看,只有經濟發達、臨街商業資源豐富、人口分佈更密集、收入水平更高、生活節奏較快、消費習慣更現代化的城市,才能給便利店提供廣闊的發展空間。

根據國際便利店行業經驗,當人均GDP達2000-3000美元時,為便利店導入期;當人均GDP達5000美元時,便利店市場便進入快速成長期;當人均GDP達1萬美元時,進入行業激烈競爭期。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

從7-11的引入到羅森、全家相繼成立,目前日本便利店行業已基本趨於成熟。結合日本本土市場來看:日本的城市化率於1960 年的首次超過 60%,1970 年又首次超過了 70%,同時1973年日本人均GDP首次超過3000美元,便利店業態此時由7-11引進日本,標誌日本便利店進入萌芽期。

緊接著城市化率穩步提升,人均GDP突破1萬美元,這個階段正是便利店業態在日本的快速成長期,同時也是便利店競爭格局加劇的時期,全家、迷你島等便利店品牌相繼成立。

2010 年日本實現了 90.71%的城市化率,人均GDP攀升至4萬美元,此時日本便利店銷售額超過10萬億,日本便利店業態已基本趨於成熟。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

核心競爭力:特許經營模式下的快速擴張+極致的選品思維+精細化供應鏈管理

特許經營模式保證快速擴張,711構建零售服務商模式

特許經營門店佣金收入佔總收入的近九成,711更像是零售服務商。711日本公司(Seven Japan Co. Ltd) FY2019 總收入8736億元,其中特許門店的佣金收入佔比達到89%,構成711的核心收入來源。而從直營和加盟店的收入規模來看,FY2019日本區域直營門店收入935億日元,增速-7%;特許經營門店銷售收入48039億日元,收入增速5%。

所以7-11的運營模式更像是一家零售服務商,收入主要來自於服務B端加盟商。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

從自營走向共享,從交易走向賦能。 7-11門店絕大多數是加盟店、沒有自建的工廠和物流中心,但是它建立了一個產業路由器,實現了多方的連接。它既不賺中間的進銷差價,不賺通道費和廣告費,只有免費的連接。但是7-11利用大量的產業鏈數據和智能算法形成智能配對,將177家工廠、157個配送中心和萬家便利店門店連接起來,利用產業路由器的商業模式共享研發、共享採購、共享物流、共享IT、共享金融,最終形成一個最深的價值窪地,不斷地積累B端和C端的用戶。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

商品為王:優化商品結構,突出高毛利的食品加工和快餐品類

711在兼顧商品結構均衡的同時提高高毛利的加工食品和快餐的比例,門店整體毛利率32%。7-11的創始人鈴木敏文先生說:“質量可以推動數量的擴大”,711一直致力於挖掘用戶需求,優化商品結構。單品管理是指以單個SKU為單位進行成本和銷售業績管理。7-Eleven對單品的管理極為精細,掌握商品每一時刻的動態變化及背後的邏輯,實現備貨的精準化。

2018年711的商品銷售額有26%來自於加工食品、 30%來自於快餐速食、 14%來自於日配食品以及30%來自於非食品商品。相較於羅森和全家,7-11的商品品類結構佔比更平衡,同時突出了高毛利的加工食品和快餐佔比。

2018財年7-11的門店整體毛利率31.9%。其中加工食品/飲料的毛利率為39.5%,快餐速食毛利率為36.1%、日配食品毛利率為33.4%、非食產品為20.5%。加工食品和快餐品類的毛利較高,拉動門店毛利率處於較高水平。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

商品為王:開發自有品牌,創造高毛利

自有品牌佔比高,商品開發能力強。711的自有品牌主要有Seven Premium、Seven Gold 以及 Seven Lifestyle。Seven Premium的定位是品質與全國品牌商產品相同或優於品牌商,價格更低;Seven Gold的定位是口感和品質比肩專業店生產產品,價格合理;Seven Lifestyle的定位是更加註重包裝設計和原材料,給每日生活增添品質。

711的自有品牌誕生於2007年,日本國內正經歷較嚴峻的經濟泡沫和商品滯銷。為了創造新的產品價值,集團內部聯合主營大賣場的伊藤洋華堂、主營百貨的崇光西武子公司,聯合開發自有品牌,成為了行業首創。

主要自有品牌Seven Premium的銷售份額不斷擴大:上市一年產品種類為380種,總銷售額約800億日元;2012財年銷售額達到4200億日元,佔比13%;到了2017財年,銷售額增長至11500億日元,佔比近三成,產品種類多達3650種。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

7-11對國內便利店業態發展的借鑑意義

7-Eleven VS 紅旗連鎖:本土化自營便利店突圍的方向在哪裡?

優化商品結構,提升單店收入,培育成熟的運營模式後再進行快速複製擴張。(1)加強單品管理,優化產品結構,提升門店毛利率:紅旗連鎖和日本便利店在商品結構上存在較大差異:日式便利店的食品佔比普遍較高,日本7-Eleven食品佔比70%,羅森90%,而紅旗連鎖目前只有不足50%。此外,中國便利店發展報告數據顯示:中國便利店生鮮及半加工食品銷售額佔比平均值為15%,日本則為30-40%。食品佔比較高解釋了日本便利店維持高毛利的原因:日本便利店銷售的食品、快餐的毛利率均超過30%,快餐類可以達到40%左右的毛利率,遠超非食品類品類20%左右的毛利率。此外食品類的引流作用明顯,帶動整體單店日均收入的提高。

(2)加強自有品牌開發:711的自有品牌毛利率高達40%,且多為可以為門店引流的爆款商品。國內超市企業自有品牌佔比普遍低於歐美日超市,未來借鑑711聯合生產商開發自有品牌是本土便利店增收的重要途徑。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

7-Eleven VS 阿里零售通:B2B模式能夠跑通的本質是什麼?

為何阿里零售通和京東便利店“改造百萬夫妻店”的B2B模式未能盈利?2017年京東“百萬便利店”計劃出爐,提出新通路五年在全國開設100萬家京東便利店,而阿里方面,零售通也提出了覆蓋100萬家夫妻老婆店的目標。但從目前的經營狀況來看成果寥寥,盈利模式還未跑通。

從門店端來看,主要存在的問題有:(1)商品方面只是換了進貨渠道,未能優化商品結構,能夠給門店帶來顯著引流效應的鮮食比例仍然較低(2)零售通和小店主只存在鬆散的合作關係,很難說服小店承擔貨損風險去進購設備售賣毛利較高的加工類食品。

零售通盈利的底層邏輯是分食中間多層經銷商的利潤,但是目前利潤很難覆蓋以物流為主的成本。此外,如果無法做到通過強大的品牌、選品、供應鏈讓改造的小店出現明顯的業績改善,即使後期具備了規模和較強的議價能力,仍然無法解決將小店店主長期留在平臺上的難題。

零售通的優勢也是較為明顯的:(1) 貨源:阿里積累的淘品牌、天貓品牌等增強了小店貨源的豐富度及價格優勢(2)基礎設施保障:阿里菜鳥物流、支付等基礎設施保證了零售通天然的競爭優勢;(3)未來小店與餓了麼等本地生活服務的協同。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

711的成功:選取商品流通環節中利潤最大的環節參與,不賺“中間商差價”的利潤。7-11作為技術提供商,建立了大規模的門店網絡,實現輕資產模式運營,形成了類似電商的規模效應。7-11日本公司的人均創造利潤超過100萬人民幣,人效可與阿里比肩。711模式走通的原因主要有:

(1)關注利潤最高環節,外包利潤較低的環節:主要為711創造利潤的環節是:消費者洞察環節、品牌建立環節、涉及定價和營銷的商業企劃環節、 信息系統及供配體系搭建環節等,這些都具備較大的利潤空間;而利潤空間較低的環節,比如產品供應、配送等,711都眾包出去。

(2)解決行業分散,創造規模效益:對於零售商來說,規模越大,渠道相對於品牌的優勢就越凸顯,711的通過集合分散的小店,增加採購的規模,提高了零售端對於供應側和配送側的議價能力。

(3)真正為小店賦能,提高收入,增強小B的粘性:通過去掉中間商的價值掠取獲得利潤的方式,商家的粘性很低。比如滴滴和美團,都是通過對司機和餐飲門店的流量賦能而獲取B端客戶粘性;而對於便利店來說,受眾範圍有限,屬於存量流量改造。711是通過強大的單品管理、高毛利產品的開發等改變小店的商品結構、運營方式,為小店持續創收,從而增強了加盟商的粘性。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

7-Eleven VS 蘇寧小店:O2O便利店模式是否能超越傳統便利店?

蘇寧小店前期做自營迭代,培育成熟後計劃做加盟模式,優勢在於線上線下場景的完全融合。蘇寧小店是“線上APP+線下便利店”的O2O運營模式,通過線上開放流量入口,打通蘇寧整個生態體系,接入產業資源和服務。消費者既可以到店消費,也可通過線上APP直接下單,享受送貨上門服務。2019年上半年全國門店數已超過5000家。同時在供應鏈基礎設施建設方面:截至一季度末公司在全國41個城市擁有50個物流基地、46個生鮮冷鏈倉。(公司一季報)。

劣勢:快消品類線下運營的經驗不足。供應鏈建設、門店運營管理等還需時日;

優勢:不止於便利店,既可接入蘇寧資源從線上引流,也可提供社區服務延伸社區場景。目前小店正在集合蘇寧各項服務入駐,包括快遞代收發、家庭相關的家電清理維修和換新等、兒童相關的遊樂、生活教育等服務。711集團多業態的資源對便利店的發展有助力作用,蘇寧集團的多業態、多品類經營的資源未來預計也會在自有品牌開發、供應鏈深度協同方面給小店發展提供保障。

判斷:蘇寧小店的定位是社區服務的平臺和入口,目標是成為低成本的用戶入口和物流履約載體。但每個社區便利店顧客群有限,根本上做的還是存量流量的生意,線上的流量賦能效益仍有待觀察。如果不能搭建完善的快消品銷售體系,就無法為門店帶來持續、穩定的流量和收入,那麼社區服務的賦能做為一個“零售+X”裡的X,就很難帶來根本上的收益放大效應。

從7-Eleven平臺化思維看國內新零售門店發展新思路

7-Eleven VS 永輝 ——看好大店+小店的多業態協同模式

多業態觸及更多客群,供應鏈的深度融合將效益最大化。SEVEN&I 集團旗下除了有主營便利店的711,還有主營大賣場的伊藤洋華堂以及主營百貨的崇光西武子公司。集團在2007年推出具有里程碑意義的自有品牌時,是打破了不同業態的壁壘,共同組建產品研發項目組,同時系列產品以統一價格在大賣場、百貨及便利店門店內統一售賣,凸顯了多業態協同的優勢。

永輝則在業態協同和供應鏈的深度融合方面走得更遠:為了更有效地觸及社區的客群,強化區域滲透率。2018年底,永輝開始培育定位社區生鮮超市的Mini店業態,和原有的大店形成聯動。2019Q1新開Mini店93家,簽約146家,目前盈利模式已基本打磨成熟,1/10的門店實現盈利,年內計劃開1000家。小店共享大店已經搭建成熟的採購、物流和倉儲體系,同時可以和大店互相消化庫存,保證了小店的模式能夠快速落地。

相關推薦

推薦中...