記者 | 樑晶晶
編輯 | 趙柏源
從PC時代脫穎而出的58同城做到了家喻戶曉，寂寞無敵。如今它迫切擺脫過去13年裡的舊標籤，尋求一個新的定位。
去年12月，58同城宣佈已經從信息平臺邁向服務平臺的升級。在稍後的年會上，創始人姚勁波提出了2019年的整體發展目標：內部組建年輕的百人青年組織部，保持每年平均年齡不變；事業群實行輪崗，促進部門之間的合作；重新定義“服務”和S線員工的概念，後者的S從銷售（Sale）改為服務（Service）。此舉也是為了在企業文化和組織層面更好地落實執行公司戰略。
姚勁波決定做出改變，不至於說火燒到了眉毛，至少他已經感受到了灼熱。
過去一年，58同城陷入內外交困。監管部門點名、約談十餘次，暴露出其信息審核和商業模式的深層困境。在人口紅利減弱的背景下，年營收的增長率和淨利率都在逐年下滑——2018年營收增率僅為30.48%，上市時曾高達1017%；2018年第四季度的財報中，付費會員數量增長率首次出現環比負增長，僅為4.4%，為歷年來最低。
這個行業內的流量巨頭，曾經宣稱希望保持獨立，並被期待成為下一個BAT。現在它不但沒守住美股上市的中國互聯網公司市值第五名，還被一腳踢出市值百億的名單表。截至發稿市值已縮水到87億美元。
改革的行動力不強和服務意識缺失，一直讓這家公司備受爭議。一位58同城內部員工表示，“58認為人力資源是一種產品，很難轉變。本質上是對服務的認知不夠，整個公司還是一種銷售思維。”
時代在改變，已經不是58同城熟悉的互聯網世界了。
告別“神奇”
“神奇”基因源自公司的掌權者姚勁波。他最初模仿美國創投明星Cragigslist，將報紙廣告和佈告板的分類信息搬到網上，做得最徹底，也最獨創。百度解決了信息搜索問題，58同城則解決了專業信息的供給問題。
賽富投資基金資深合夥人羊東說過，姚勁波是一個有野心的革命者和信息分類行業的真正信徒。58同城還沒上線就拿到了軟銀賽富500萬美元投資，而姚勁波的魄力也頗受投資者欣賞，不少人認為正是這一點導致29歲的姚勁波在第三次創業中做到了中國信息分類行業的老大；要知道，他前兩次創業——萬網和學大教育都已經足夠成功。
更重要的是，他找到了58同城的方向。2008年推出付費會員服務，向註冊認證會員收取費用；2012年推出競價服務，類似於搜索引擎的競價排名。它的收入與會員數和發佈的信息數強關聯，會員數越多，發佈的信息數越多，收入就越高。掌握絕對的流量入口，再通過會員和廣告變現。
這樁“無本買賣”以高達90%的毛利率得到了資本和市場的認可。2013年，58同城扭虧為盈，實現一舉上市。2010年的營收為1100萬美元，這個數字在這一年變成了1.457億美元，首次實現878.5萬美元的淨利潤。
行業普遍認為，上市背後，仍然危機四伏。本質上，流量生意帶有天生弱點——變現方法單一和盈利能力的可持續性問題，這都意味著信息分類行業還將集體面對未來艱難轉型的問題。
以上市為分界線，過去表現出來的一貫穩健與守舊就顯出另一種意味了。2013年~2018年這5年間，58同城的總營收實現了每年連續上漲，從9億元漲到了131.4億元。但是同比增速呈現持續下降趨勢，從2014年的1017.09%一路下滑至2018年的30.48%。該指標在2016年首次低於100%。
效益變低無疑是最大的挑戰和打擊之一，失去裝潢門面。財報顯示，2018年的毛利率首次跌破90%。2018年Q2至Q4,58同城銷售淨利率分別為20.92%、20.89%和12.42%，逐步下滑。
5月29日，58同城發佈了2019年Q1財報，其各項數據的增速均在不同程度的放緩，尤其是作為主要收入來源的付費會員，第一季度總付費商業用戶數約為340萬，環比第三季度倒退6.7%，近三年內訂閱會員數量首度出現環比負增長的情況。訂閱會員數難以實現大突破，這也說明58同城的平臺價值對用戶吸引力正在減弱。財報公佈當日收盤，58同城股價下跌7%。
一名用戶告訴界面新聞，大量虛假信息影響了企業聲譽，找工作不會用58同城，而是會考慮其他招聘平臺。曾經註冊招人的商家和個人用戶均表示，註冊平臺用戶後，頻繁接到58同城的銷售電話。
外界環境對58同城也沒有那麼友好了。移動互聯網時代正從粗放式走向精細化，58同城僅靠海量的淺層信息已經難以跟上市場變化。互聯網分析師葛甲表示，“如今連百度這種流量源日子都沒有之前那麼好過，58同城就更不用說了。更何況的技術能力（包括AI）也決定了並不是誰都能夠模仿或者學習轉變的。”
多次錯失轉型
相較於對市場營銷的重視，58同城雖然並未忽視打造交易閉環的商業模式，似乎總是發出動作，最終卻草草收場。
同樣是本地生活服務平臺，外賣風口下催生的新秀美團早已躋身互聯網第二梯隊，拉開了與58同城之間的差距。美團以500億美元的估值上市，依託外賣為支柱業務，構架了完整的生活服務體系；而58同城合併趕集網後，市值頂峰也才130億美元，業務模式依舊停留在信息服務平臺。
就整體的發展規劃而言，前幾年人跟著公司走，而在接觸和拓展新業務上，公司則表現得過於跟隨大潮，自始至終缺乏自主性。
2010年58同城押注團購業務，試圖挖掘新的盈利增長點，但是最終收入在總收入中佔比不足10%。只用了一年，團購被取消獨立性，縮減融合為內部的一個促銷平臺。內部和行業人士認為這是一個很小的試探，幾乎可以忽略不計。同行評價，“58團購進入得很謹慎，撤出的也很謹慎，應該不會虧錢。”
雖然姚勁波在接受採訪時承認方式不對，應該和內部主營業務結合，而不是像其他團購平臺一樣，但他沒流露出太多失望，公司的整體營收並未受到新業務的較大影響。
這種謹慎、保守的態度反映在多個層面，對投入和結果的控制，還有對外界變化感知遲鈍。早期分類信息網站常常被指創新過於緩慢，也為轉型電商埋下了隱患。
直到2014年出席電商年會時，姚勁波跳上臺，才第一次談起本地生活服務在未來電商行業的前景，表示想要“跳上電商發展的快車。”
那一時期，58同城努力讓自己看起來像一個對標京東、淘寶的生活服務電商交易平臺。2015年它進行組織架構調整，運行十年的分類信息業務群之外，成立了五個創新事業部和事業群，含房產事業群、二手車事業部、金融事業部、渠道及兼職事業部以及58到家。公司的內部郵件中提到，此次變革“旨在將各業務打成閉環以提升整體效率”，從分類信息轉向更廣大的O2O天地。
反映到財務上並不樂觀，轉型承壓，O2O業務一年內虧損6480萬。國內二手交易市場爭奪激烈，58旗下閒置二手交易平臺轉轉網CEO黃煒表示，“閒魚就是趁著我們和趕集正打得白熱化的時候，插入了這個空擋，我們也在當時意識到了問題的嚴重性。”阿里閒魚比轉轉成立時間整整早了一年，現在前者滲透率最高,佔比為70.7%，後者佔比僅為20.38%。
事實上，擁有多年累積的用戶群體，龐大且有經驗的地推團隊，58同城進入團購和電商是順理成章的事情。兩次轉變共同之處在於業態貼合，都涉及線上交易，高頻需求和信用數據，能夠解決其所欠缺的用戶粘度問題，並且能帶來更加龐大和穩定的流量。
改變不夠徹底，讓機會流失，而且增加了人力成本和費用。一位內部管理人士向《財經》分析，“管理層深知信息平臺不長久，也想向下切入服務交易，但沒找到好模式，而更重要的原因在於，沒人敢為業績下滑負責。”
自我革命
做事保守的姚勁波看上去似乎穩如泰山地坐在了分類信息服務行業頂端位置，但其實應該更容易焦慮不安了。當下這場自我革命追逐“大而全”，迎來了更多對手和不甚明朗的未來。
2015年信息分類大戰勝利後，為了讓各個部門員工保持時刻競爭的驅動狀態，整體業務分成具體業務線，這樣就有了對標的市場對手。至於姚勁波的未來使命，“一個CEO所要做的最重要的事情就是，把未來可能會讓你焦慮的事情提前給堵住”。
看上去咄咄逼人，主動進攻，搶佔先機，其實是防禦而非進攻。“大而全”也意味著親手培養了自己的更多敵人。
當他面對垂直領域的崛起和挑戰時，各條線都要得分，選擇不斷分拆和投資併購創造更多盈利能力，試圖包攬各項生活服務，從中拆分出來的獨立品牌就有58到家、轉轉、58速運、招才貓招聘、鬥米兼職、好租、58快拍、58甲妝、58學車、番茄快點、貨車之家、58月嫂、58家政等等。
財報的確變好看了。2015年拆分了58到家和瓜子後，營銷費用和行政費都不再並表，開支迅速下降。沽空機構GMT Research在2019年兩次發佈沽空報告，指出58同城市25倍的市盈率太高，認為該公司的增長並非來源於業務，而是通過併購與拆分、操控財報並達到了隱藏虧損的目的。
事實證明，58同城的營收構成還是老一套，新業務營收能力難以擔當大任，野心還是大於可行性。
即便是最被看好的58到家，表現也不如期待。58同城首席戰略官、58到家首席執行官陳小華說在2018年7月接受採訪時說，58到家在家政業務的市場份額只達到他理想值的不到10%。
兩項創新業務轉轉和58同鎮反映了姚勁波想要從現有狀態突破之心，卻繼承了58同城的企業基因。兩者同樣面臨商業化問題，受到商業模式、多樣化盈利和虛假信息的困擾。
2019年3月1日的財報分析會上，姚勁波表示“現階段，轉轉和58同鎮重點工作仍然是用戶增長，核心發展目標不是收入”。經過十幾年的市場爭奪戰，58同城現在依然對“規模效應”充滿信心，相信廣泛的用戶基礎和流量。——這也是他們傳統優勢和最熟悉的一種方式。
據58同城的首席財務官周浩所說，未來3-5年，商業模式的成本結構不會有太大變化，長期利潤率主要依靠營銷費用降低（佔比50%）。從提高分類信息市場上的覆蓋度，創新和升級智能客服等技術兩方面入手，降低目前銷售、客服的人數。還有將團隊升級轉型為提供其他服務的團隊，創造新的收入來源。
現在的姚勁波變了。他在接受36氪採訪時表示下定決心，不留後路，比如轉轉“要麼就成為中國二手交易的基礎設施，要麼你就沒有存在的價值”。
那個以流量發家的58同城想要告別浮躁，開始放慢腳步，2019年將停辦年會，沉下心打造組織產品。
但是短短一年，要做到根除弊病，完成從“流量”到“服務”的轉型並不容易。
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