文/作者：曾老師

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導讀：

績效主義看似公平，但如果缺少內涵。它只靠簡單利益刺激，未結成真正利益共同體，最終將走向平庸。

前幾天跟一個老闆喝茶交流到，他幾年前開始經營這家公司，30多人時，因注重產品質量和服務水平，業務非常不錯。

他說：現在我們企業有100人，我想做在公司推行全員績效考核，用KPI和BSC，希望我給一些建議！他態度挺強勢，勢在必得，如果我這幫員工不接受，要麼就扣錢施壓或者給我滾蛋！

我問：你公司好好的，為什麼想起做這個？

他說：是還不錯，但還有潛力可挖！感覺我現在的管理方式沒跟上時代的步伐，怕落後了！

我：你可瞭解績效考核、KPI、BSC等其它模式不？

他：瞭解！去學習過，看過幾本書。

我看他這麼堅定，就繼續問：戰略、組織就不談了（因為我估計他也沒有），你的公司明年的目標是什麼？

答：希望能做到3000萬！

問：這3000萬是怎麼出來的？

答：估計

問：嗯，就3000萬這一個目標嗎？

答：是

問：有沒有做預算管理、或者目標管理？

答：沒有！

問：你的公司組織架構是怎麼樣的？部門職責和崗位職責清晰嗎？

答：組織架構倒是有，但部門職責和崗位職責倒不是白紙黑字的明確寫出來了，你知道的，小公司，有時候為了處理突發事件或者攻克某個難題，員工的崗位可能經常變動。

問：公司的薪酬體系是怎麼樣的？員工的工資結構是怎麼樣的？

答：其實沒有什麼薪酬體系了，有什麼活兒忙不過來就在外面招，很大一部分是通過熟人介紹，招的時候談個工資總額，每月加上加班工資，業務好的時候發點獎金……

問：對員工的表現，尤其是工作結果，有沒有記錄？人工的還是自動的？

答：沒有！人工記應該不難吧！

接下來，我就沒好意思再繼續追問了，我敢肯定的是，他的公司肯定沒有！

當下很多中小微企業老闆只做正確三件事：尤其第三件事

• 1、找對人

• 2、定方向

• 3、制定分錢、分權、分責機制

　　①必須建立完善的晉升體系來滿足一部分為名為利的人，但晉升的工資要生產絕對差異化，名和利的動力雙管齊下從而激發有野性的人，這部分人也是未來企業核心人。

　　②建立完善薪酬體系來滿足一部分不為名利的人，但薪酬體系也必須產生絕對差異化激發員工的動力，樹立榜樣明確榜樣的力量。

　　③用PK機制激發員工的野性，只有PK，員工才會持續產生動力，無處不在無時無刻都進行PK，因為中國越容易得到的東西越不珍惜，越不容易得到的東西越會珍惜，這是中國人性所決定的。

　　④必須要建立一升一降機制讓企業和員工共同獲得利益，一升就是提高營業收入和利潤的機制，一降就是建立節約機制。

　　⑤要不停的學習，只有學習才能與時代共同進步，但學習的核心就是學有用的，學完要沉澱，沉澱完了要落地於企業，給企業注入新的活力源，一切要鮮活生長，只有鮮活的東西才會被新時代的消費者所認可。

世界的發展和進步，永遠離不開學習和創新！在知識爆炸的今天，信息瞬息萬變！早就到了不學不行的時代了！

因為富人不學習！富不長久！窮人不學習！窮無止盡！

曾經的霸主諾基亞、柯達、李寧、索尼都輸在了不學習、不改變！不要說停止學習，就是慢一點都有可能被淘汰出局！

當初史玉柱從一夜間負債2.5億，到今天的東山再起，他是真正的商業巨人。衡量一個老闆的高度，莫過於看他對財富的價值觀，而史玉柱的價值觀就是敢用人、敢分錢、敢分權。

企業領導在抱怨企業沒有人才，招不到人才的時候，首先先要明白一個問題那就是：

企業可能缺少的不是人才，而是出人才的機制。如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業孜孜不倦地追求的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業管理者應該如何設計呢？

方向：讓貢獻大的員工先富起來，以價值為軸線拉開收入距離

就像一家企業總有新員工、老員工，一定也有貢獻大的和貢獻小的、價值高的和價值低的。但是利益分配的標尺到底是什麼？我們來分析一下利益的分配要素（五層次論）：

• 利益分配第一層：關係、感情

• 利益分配第二層：學歷、資歷、閱歷

• 利益分配第三層：能力、經驗、忠誠

• 利益分配第四層：崗位層次、工種價值、技術難度和深度

• 利益分配第五層：工作結果、產出效果

每個層次都有特定的價值。不過很顯然，利益分配的層次越高，變現能力越強，真正的價值和意義越大。

系統：利益分配必須建立有效的模式，並形成系統持續運行並優化

利益分配不是一種方法、做法，而是一個系統工程。這個系統要考慮短期與長期、局部與整體、個體與團隊、價值與產值、投入與產出等諸多因素，並在這些複雜多變的因素中找到非常適合自己的動態平衡。

分配機制是一家公司的核心機制，主要靠老闆和中高層來定。老闆和中高層在制定企業分配製度之前，必須明確：

1、什麼是企業價值；2、誰創造了價值，只有價值的創造者才有權利分享價值；3、如何評估價值，評價原則反映了企業的價值導向和發展戰略，它決定了企業要求各個價值創造者往哪一方向努力；4、如何分配價值，兼顧外部公平、內部公平、自我公平。

解決了這四個問題，才能真正發揮分配製度的激勵作用

如何解決合理利益分配模式？

企業無論賺不賺錢，其實都在分錢，客戶給我們100元，這100元並不是利潤，這100元包括了產品成本、租金、水電、人工、日常費用等等，假如按著10%利潤率，100元可能只有10元是公司的利潤。

現實中，因為企業有很多固定的成本和費用，所以，每一個企業要想盈利都要會有一個保本點，因為超過了保本點企業才能真正的有盈利。

企業如何才能降低保本點？

降低保本點最快的方法就是把固定成本或費用變為變動成本或費用，那麼我們就需要釐清哪些是固定的、哪些是變動的、哪些是可以從固定變為變動。

在很多企業，員工工資也是固定成本，因為都是固定工資。

這對企業來講其實就是最大的成本，如果員工工資都是固定的，就是告訴員工不要做事，因為多做多錯，多勞不能多得，固定工資員工最後就會發現少做事對自己是最有利的，於是企業就會越來越得人不做事，公司就會越來越得工作沒有完成，公司發現很多工作沒有完成，就會不斷地增加人手，最後企業就會陷入低人效、低績效的困境。

分配模式，就是關於企業如何給員工分錢，企業通過分配來激勵員工，讓員工自動自發，為企業工作同時也是為自己而做，今天重點和大家分享如何通過分配模式來搭建創新的薪酬績效體系。

傳統分配方式

1.固定分配法：這就是傳統的固定工資，嚴格上來講這並不符合分配原則，因為它剛性的，無論企業成果好壞，都是要固定支出的，它不具備激勵性，但是很多企業還是在使用，建議馬上改變，無論什麼崗位都不能用固定薪酬。

2.提成分配法：這種方式多用於銷售、業務型崗位，提成分配法容易變成老闆為員工打工，因為所有的員工都為了自己的業績，要求企業增加營銷資源、降低單價來達成自己的業績提成目標，這種方式不夠全面，適用崗位也相對單一，適合剛創業的時候可以使用。

3.分紅分配法：很多企業因為月度沒有方法做寬帶薪酬，無法激勵員工努力工作，就採用了簡單的年度分紅法，也就是當企業每年有利潤的時候按照一定比例分配給相關崗位的管理者，這種方式有兩個弊端：

• （1）激勵週期過長；

• （2）激勵面較窄，一般只分配到中高層管理者；

以上3種都屬於傳統的分配模式，對於員工的激勵力度都不夠。企業要實現以人為本，體現以人為本最重要的是分配方法以人為本，那麼什麼樣的模式才是以人為本呢？好的薪酬分配方式應該實現2大功能：

• （1）共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；

• （2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪渠道。

當下員工願意接受的創新分配模式

一、績效激勵分配法：

KSF薪酬全績效模式;目前是我遇到最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

這個模式也有一個小小的侷限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。

今天小編重點與大家分享一下，這個企業給員工設計薪酬績效模式，是不是更為合理呢，而又增加企業成本？

什麼叫KSF

KSF薪酬全績效模式：

基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）

• （1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；

• （2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；

• （3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。

KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF與傳統薪酬、考核模式的區別

某服裝店店長KSF薪酬方案。

KSF寬帶薪酬全績效模式

• 營業收入，每增加10000元，獎勵10元，每減少10000元，少發10元；

• 毛利率，每多0.1%元，獎勵15元，每少0.1%，少發15元；

• 售馨率，每多0.1%，獎勵5元，每少0.1%，少發5元；

• 人創績效，每多2000元，獎勵5元，每少2000元，少發5元。

• VIP卡發出，每發出一張，獎勵2元，每發1張，少發2元；

• 員工流失，無流失，獎勵150元，每流失1人，少發100；

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

1：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？

2：提取指標（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

3：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

4：分析歷史數據

過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

5：選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。

6：測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

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二、工作量分配法：

目前PPV量化產值薪酬模式是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。這種模式也有一個小小的侷限性，就是它只適用於二線基層員工。

三、合夥人分配法：

這是在近3年來特別火的一個詞，有人說未來的企業不是人才的競爭，也是合夥人模式的競爭。合夥人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，它更多是以留住人才和激勵人才為主。

我認為合夥人模式更適合中小微企業，解決很多股權激勵的問題和困惑，詳見下圖：

結束語:

分配模式的方法有很多，我就不一一羅列，希望所分享的幾種模式對大家所啟發。

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