5月16-17日, 2018中國零售創新峰會暨小業態發展大會, 生鮮傳奇創始人王衛做了主題演講“生鮮傳奇的邏輯”, 下為演講全文:
大家一直看生鮮傳奇, 包括很多人總是在問我:你這個貨架怎麼做的?你的產品哪個是賺錢的, 哪個是不賺錢的?以及你的人員是怎麼激勵的?
做小業態, 需要有大資金、大決心和大戰略。
做大店並不難, 無非是投入、用心而已。做小店看似一家店投入小, 但後臺投入非常巨大。
客觀而言, 今天真正做小業態的企業, 發展迅速的無一例外都是資本推動的。
永輝生活銷售6億元, 但虧損也是幾億元。
做小店面臨著大量的投入, 並非單店運行, 而是整個系統的運作。我更希望, 大家能夠從整個邏輯上去理解生鮮傳奇。
生鮮是一個大賽道, 未來誰跑出來, 誰就是中國的超市之王, 乃至世界的超市之王。但我要特別提醒, 如果你想做, 一定要有大的資金儲備, 大的決心和大的戰略。
便利店不會成為未來的主力業態。
三年前, 樂城就開始停止開設任何一家大型賣場。因為我發現, 任何的管理能力、管理水平, 都抵不過趨勢。
日本、臺灣、香港的便利店非常發達, 但印尼、菲律賓、印度的便利店同樣也很發達。為什麼?
凡是便利店比較發達的國家和地區, 都是街道比較密集的。
中國便利店比較發達的城市, 包括廣州、上海, 仍然保有大量的老城建築、老街和傳統的住宅區。同時, 也有大量的寫字樓區, 所以便利店依然有生存的土壤和空間, 合肥亦如此。
但便利店不可能成為主體。
客觀而言, 便利店是一個非常落後的業態:品種少, 東西貴, 還不好吃, 服務也沒有什麼特點。
為什麼便利店可以生存呢?
因為在日本、臺灣這樣的國家和地區, 市中心沒有大的物業可以選擇, 所以就誕生了適合這樣物業群體的小型便利店。
要理解消費者, 拒絕被精英意識所左右。
很多人說電商搶了實體店的生意。但去年電商銷售額7萬多億, 整個社會零售總額是66萬億, 電商整個佔比只有16%-18%。
大家總講消費者, 卻忽略了購買者。
很多人拼命說要做00後、90後的生意。其實, 這些人根本沒有錢, 真正要做的是70後、80後的生意。
誰是購買的主體?中等收入水平以上的人, 這些都是中老年人, 年輕人都是屌絲。真正要賺的是中老年人的錢。
很多精英人士告訴你:我們不到菜市場和超市買菜, 而是在網上買。
請記住, 我們年輕的時候也不去菜市場, 但有了孩子以後, 不去菜市場不行。
中國有全世界獨有的住宅形式——小區。
經濟越發達、越是新城區越堵, 你看周邊的樓宇密度, 所有街道都很寬, 但出門就堵車, 為什麼?
因為城區沒有毛細血管, 人都被框在小區裡, 生活半徑也在小區。很多年前, 房地產商為了把圍牆變成商業價值, 蓋了所謂的門面房, 催生了全世界都沒有的一種小物業形式。後來, 逐步嚐到甜頭, 蓋了一條商業街。
把距離和密度開到對手無可奈何。
中國未來十年, 會向專業店迅速轉型。
今天的麵包店連鎖、生鮮店連鎖, 並不是過渡業態, 而是中國獨有的零售現象。
如今的大賣場和百貨為什麼不景氣?因為商圈正在被割裂和分割。
我做百貨出身, 也做過家電的負責人。我記得當年一個城市只有一箇中心, 所以萬達廣告說萬達在哪裡, 哪裡就是城市中心。但現在最多成為社區中心, 因為各種中心太多了。
近五年, 各個區域都有很多專業店迅速地跑模型、跑規模。五年後, 當他們具備了全國拓展能力的那一天, 就知道誰是真正的王者。
中國有全世界獨一無二的住宅形式, 給所有小企業帶來巨大的契機。
我認為, 如果做大賣場, 可能很難超越沃爾瑪和大潤發, 但我們未來會在另外一個緯度上完勝他們, 就是專業店。我發現, 人口密度越大的地方, 門店就越小、越專。
生鮮傳奇的定位是小區, 一個小區3000戶, 可以養一個小店, 大了肯定養不活。這就是邏輯, 第一, 店不能做大;第二, 店必須做專業。
離消費者更近是商業模式, 中國變成了真正的小區商業。未來小店的核心價值是把距離和密度開到讓對手無可奈何。
生鮮傳奇不是生鮮店, 是全新的商業模型。
生鮮傳奇的定位是消費者的一日三餐, 只要與一日三餐有關的東西我們想辦法賣齊, 與一日三餐無關的東西我們絕對不賣。
生鮮傳奇是中國特色的軟折扣店, 有一整套理念和邏輯。
我們的定位只有一種形式, 迎接消費升級。
標準化才是小店連鎖的核心, 生鮮傳奇所售蔬果、肉類佔比60%, 生鮮佔比80%, 有1400種常規品, 400種生鮮商品。
在開店過程中, 我們發現一個非常疑惑的事情:一個小區有3000戶, 但最好的店一天銷售額近5萬元, 但一般的店做到3萬以上就很難增長了。為什麼?是誰搶了我的生意?
後來我們發現, 很多消費者中餐不在家吃, 在單位和學校吃, 年輕人不在家吃早餐, 老年人不吃晚餐, 所以做到3萬元錢已經到極致了。
消費者有早餐和熟食的需求, 我們就做。
我們算了一下, 我們自己做3萬多, 外面早餐、熟食等大概兩三萬, 就是6萬元, 基本把一個小區就真正壓幹榨盡了。
生鮮傳奇的APP使用率已經超過60%, 就是因為超出想象的黏度。
此外, 真正的折扣店, 一定在價格上非常有吸引力, 必須將價格做到極致。
紮紮實實做價格, 紮紮實實做商品, 才是長期之道。
生鮮傳奇經營門店, 除了價格競爭外, 還有一個邏輯是要把商品獨特到“非你莫屬”。未來生鮮店的競爭, 需要你有獨特的配方或是獨特的商品。
生鮮傳奇把整個嶽西的黑豬買斷了, 現在正在買斷一部分農業資源, 這些資源必須是有區域特點的, 包括合肥周邊的水庫魚等產品。未來兩三年, 你可能會發現, 生鮮傳奇有很多商品你在其他門店買不到。
舉個例子, 如果陽澄湖大閘蟹只在生鮮傳奇賣, 這會是多麼可怕的一件事情。這才是真正的門檻, 這是未來很多賣場、電商以及其他任何業態無法與你抗衡的。
生鮮傳奇的治理, 簡單化、標準化。
生鮮傳奇的治理, 主要集中在簡單化和標準化。
有一年, 我去英國樂購旗艦店, 發現樂購旗艦店的商品非常亂, 我問店員亂成這樣怎麼賣?店員反問我, 貨擺得整齊跟賣東西有關係嗎?
我當時說, 當然有關係了。後來則恍然大悟。
也許我們都做錯了, 把貨擺整齊才好賣嗎?稍微亂一點可以刺激人購買, 適度的混亂會促使人們去觸碰, 觸碰才會產生購買, 太整齊了就沒人願意動了。
生鮮傳奇有一個要求, 凡是十分鐘教不會的員工, 就想辦法不讓他做。
現在好多企業罵員工笨、不努力。其實是這個老闆太笨了。“你為什麼要教他?你能不能不教員工, 他也會幹呢?”
為什麼麥當勞、肯德基、星巴克能夠成為全球性企業, 是因為他們的員工可以十分鐘培訓出來, 這才是零售和連鎖的核心。
要減少員工的培訓, 就是把這件事情變得簡單。
生鮮傳奇所有的管理都基於高度的標準化手冊, 且我們不要求所有員工懂所有的事情, 看手冊會做即可。
生鮮店的管理最重要的難度在哪裡?在衛生和鮮度。
生鮮傳奇基本上沒有臭味。為此, 我們想了很多方法, 比如垃圾筒曾經搞不乾淨, 那就讓搞衛生的員工每天拿垃圾筒拍自拍照兩次。
鮮度是向盒馬學習的, 盒馬推出日日鮮是革命性的東西, 所以生鮮傳奇也不賣隔夜菜。
(文章來源:靈獸傳媒)
作者：白鵬輝
來源：時代經貿2018年19期